Projekt je ziskový. Portfolio však není.
Dobré projekty mohou vést ke špatnému portfoliu.
OTÁZKY
PRO ZASEDACÍ MÍSTNOST
Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.
Projekt A je ziskový.
Projekt B rovněž.
Projekt C má přesvědčivý obchodní případ.
Projekt D dosahuje požadované návratnosti.
Projekt E je strategicky relevantní.
Každý jednotlivý projekt prošel posouzením.
Představenstvo je schvaluje.
Je to logické rozhodnutí?
Ne nutně.
Pět dobrých investičních rozhodnutí totiž automaticky neznamená dobrou alokaci kapitálu.
A 100 ziskových projektů automaticky nevytvoří ziskové portfolio.
Dobré projekty mohou vytvořit špatné portfolio.
Obchodní případ neodpovídá na nesprávnou otázku – ale pouze na část té správné
Klasický obchodní případ posuzuje projekt do značné míry izolovaně.
Jak vysoká je investice?
Jaké jsou očekávané peněžní toky?
Jak vysoké jsou NPV nebo ROI?
Kdy se investice amortizuje?
Jaká rizika existují?
Tyto otázky jsou nezbytné.
Odpovědi na ně však nestačí pro alokaci kapitálu.
Představenstvo totiž nerozhoduje pouze o tom, zda je projekt ekonomicky smysluplný.
Rozhoduje o tom, které projekty budou s omezeným kapitálem skutečně financovány.
To je jiné rozhodnutí.
Rozhodnutí o projektu a rozhodnutí o portfoliu nejsou totéž
.Představme si pět projektů.
Projekt A: Investice ve výši 20 milionů EUR, atraktivní očekávaná návratnost investic (ROI).
Projekt B: Investice ve výši 30 milionů EUR, kladná čistá současná hodnota (NPV).
Projekt C: Investice ve výši 15 milionů EUR, vysoký strategický význam.
Projekt D: Investice ve výši 40 milionů EUR, výrazný vliv na produktivitu.
Projekt E: Investice ve výši 25 milionů EUR, zajímavý růstový potenciál.
Všech pět projektů může mít smysl samostatně.
Společně však vyžadují 130 milionů eur.
Dostupné rozpočtové prostředky na investice (CAPEX) činí:
100 milionů eur.
Nyní se otázka mění.
Už ne:
„Je projekt A ziskový?“
Ale:
„Která kombinace A, B, C, D a E vytvoří při investici do 100 milionů eur nejvyšší definovanou hodnotu portfolia?“
Dobrý projekt může vázat kapitál na nesprávném místě
Projekt může mít kladnou čistou současnou hodnotu (NPV) a přesto nebýt součástí optimálního portfolia.
To zní na první pohled protichůdně.
Ale není tomu tak.
Relevantní alternativou k ziskovému projektu totiž nemusí být nutně:
realizace projektu nebo neinvestování peněz.
Alternativou může být:
realizace projektu A nebo využití stejného kapitálu k realizaci kombinace projektů B a C.
Tím vznikají oportunitní náklady.
Projekt může vytvářet hodnotu.
A přesto může jiné využití téhož kapitálu vytvořit větší hodnotu.
Ziskovost není totéž co optimalita.
Nejvyšší ROI nemusí nutně zvítězit
Ani jednoduché seřazení podle ROI problém automaticky nevyřeší.
Předpokládejme, že projekt A má nejvyšší očekávanou návratnost investic (ROI) z celého portfolia.
Zároveň však vyžaduje značné finanční prostředky a vzácný technický zdroj.
Z tohoto důvodu nelze realizovat několik dalších projektů.
Tyto projekty mohou mít jednotlivě nižší návratnost investic (ROI).
Společně však mohou vytvořit vyšší absolutní přidanou hodnotu nebo lépe splnit strategické požadavky.
Pak může být z matematického hlediska rozumné nevybrat projekt s nejvyšší individuální návratností investic (ROI).
Nejlepší projekt nemusí být nutně součástí nejlepšího portfolia.
Hodnocení není optimalizace
Mnoho investičních procesů pracuje s seznamy priorit.
Projekty se hodnotí.
Vzniká tak žebříček:
1. Projekt A
2. Projekt B
3. Projekt C
4. Projekt D
5. Projekt E
Následně se seznam financuje shora dolů, dokud není vyčerpán rozpočet.
To je srozumitelné.
Žebříček však projekty vnímá především jako pořadí.
Portfolio naopak sestává z kombinací.
A právě tyto kombinace mohou rozhodovat.
100 projektů není seznam. Je to kombinatorický rozhodovací prostor.
Při 100 projektech existuje teoreticky:
2100
možných podmnožin.
To odpovídá přibližně:
1,27 × 10³⁰ možných kombinací projektů.
Ne každá z těchto kombinací je prakticky přípustná nebo relevantní.
Rozpočtová omezení, zdroje, závislosti a další podmínky zužují skutečně přípustný rozhodovací prostor.
Právě to však jasně ilustruje základní problém:
Alokace kapitálu není problém třídění.
Jedná se o kombinatorický optimalizační problém.
A pak přicházejí na řadu závislosti
Realita je ještě složitější.
Projekt B funguje pouze v případě, že je realizován projekt A.
Projekt C a projekt D vyžadují stejné inženýrské zdroje.
Projekt E je povinný z regulačního hlediska.
Projekt F smí začít až ve druhém roce.
Projekt G vyžaduje určitou výrobní kapacitu.
Projekt H a projekt I se vzájemně vylučují.
Projekt J má smysl pouze tehdy, pokud bude současně realizován projekt K.
Nyní už definitivně nestačí pouze porovnávat jednotlivé obchodní případy vedle sebe.
Portfolio má svou vlastní logiku.
Portfolio se může zhoršit, i když se k němu přidá další dobrý projekt
.To je jeden z nejzajímavějších důsledků.
Obchodní divize představí další projekt.
Pozitivní obchodní případ.
Atraktivní návratnost investic (ROI).
Strategicky opodstatněné.
Intuitivní reakce zní:
„Proč bychom to neměli udělat?“
Otázka týkající se portfolia však zní:
„Čeho se kvůli tomu musíme vzdát?“
Pokud jsou totiž kapitál, zdroje nebo kapacity omezené, může přijetí projektu vytlačit jiné investice.
Nový projekt proto nesmí být dobrý pouze sám o sobě.
Musí obstát v porovnání s nejlepším alternativním využitím potřebných zdrojů.
To mění diskusi v zasedací místnosti
Vedoucí obchodní jednotky představuje projekt s očekávanou návratností investic (ROI) ve výši 18 %.
Klasická otázka zní:
„Je 18 % dostačujících?“
Otázka týkající se portfolia zní:
„Jaké kombinace znemožníme, pokud tento projekt financujeme?“
Finanční ředitel (CFO) by se mohl zeptat:
„Co se stane s celým portfoliem bez tohoto projektu?“
Generální ředitel (CEO):
„Která alternativa vytvoří s těmi samými 40 miliony eur větší hodnotu?“
Provozní ředitel (COO):
„Které projekty si konkurují o stejné zdroje?“
Strategie:
„Která kombinace nejvíce podporuje naše strategické cíle?“
Tím se mění úhel pohledu.
Od projektu k portfoliu.
Relevantní ukazatel se nachází o úroveň výš
ROI, NPV, doba návratnosti a další projektové ukazatele zůstávají důležité.
Na úrovni představenstva však přibývá další perspektiva:
Výkonnost portfolia.
Jakou očekávanou hodnotu vytváří souhrn vybraných projektů?
Jak efektivně je využíván dostupný kapitál?
Kterých strategických cílů je dosaženo?
Jaké zdroje jsou vázány?
Jaké závislosti jsou zohledněny?
Které projekty nejsou záměrně financovány?
A jaké oportunitní náklady tím vznikají?
Podnik neinvestuje do obchodních případů.
Investuje do portfolia rozhodnutí.
Co se stane, když dojde ke změně rozpočtu?
Nyní se perspektiva portfolia stává obzvláště relevantní.
Předpokládejme, že rozpočet CAPEX zpočátku činí 500 milionů eur.
Je vybrána určitá kombinace projektů.
Poté představenstvo sníží rozpočet na 425 milionů eur.
Pouhý seznam priorit by pravděpodobně vyřadil projekty na spodních příčkách.
Optimalizace portfolia však celou otázku klade do nového světla:
Která kombinace je nyní optimální v rámci 425 milionů eur?
Přitom nemusí být vyřazeny pouze projekty.
Do portfolia mohou zároveň přibýt další projekty.
Optimální kombinace se může strukturálně změnit.
Nové podmínky mohou vyžadovat nové portfolio.
Co se stane, když generální ředitel změní strategickou prioritu?
Totéž platí pro strategii.
Generální ředitel zvýší význam růstu.
Nebo finanční ředitel zpřísní limit likvidity.
Nebo provozní ředitel označí provozní zdroj za úzké místo.
Nebo se projekt stane povinným z regulačního hlediska.
Samotné projekty se nezměnily.
Změnil se však prostor pro rozhodování.
Tím se může změnit i ta nejlepší kombinace projektů.
Portfolio by mělo být schopno reagovat na nové podmínky.
Od otázky „Je tento projekt dobrý?“ k otázce „Je to nejlepší využití našeho kapitálu?“
To je možná nejdůležitější změna v uvažování.
První otázka zůstává nezbytná:
„Je tento projekt ekonomicky a strategicky smysluplný?“
Poté však musí následovat druhá otázka:
„Je tento projekt součástí nejlepší dostupné alternativy v portfoliu?“
Teprve tehdy se z hodnocení projektu stane skutečná alokace kapitálu.
Simulace zasedání představenstva CAPEX Live
Představme si, že portfolio je k dispozici během zasedání představenstva.
Generální ředitel se zeptá:
„Co se stane, když vyřadíme projekt A?“
Portfolio se přepočítá.
Finanční ředitel se zeptá:
„Které projekty by nahradily uvolněných 40 milionů eur?“
Nový výpočet.
Provozní ředitel řekne:
„Projekty C a D nelze realizovat současně.“
Nové omezení.
Nový výpočet.
Strategie mění prioritu.
Nový výpočet.
Otázka. Výpočet. Porovnání. Rozhodnutí.
Rozdíl je rozhodující:
Algoritmus nerozhoduje o tom, který projekt má společnost realizovat.
Vedení definuje cíle, předpoklady a omezení.
Matematika vypočítává důsledky v rámci tohoto rozhodovacího prostoru.
Představenstvo rozhoduje.
StratePlan: Nehledejte nejlepší projekt. Vypočítejte nejlepší portfolio.
StratePlan neposuzuje projekty výhradně izolovaně, ale jako součást společného rozhodovacího prostoru.
Investice si konkurují o omezený kapitál a – pokud je to v modelu zohledněno – o zdroje, kapacity a další omezení.
Součástí modelu mohou být závislosti a definovaná strategická či ekonomická kritéria.
Tím se posouvá ústřední otázka.
Ne:
„Které z našich projektů jsou dobré?“
Ale:
„Která kombinace našich projektů přináší za daných podmínek nejlepší výsledek?“
Projekt je ziskový. Portfolio nikoli.
Dobré projekty mohou vytvořit špatné portfolio.
Pozitivní obchodní případ je důležitý.
Vysoká návratnost investic (ROI) je zajímavá.
Pozitivní čistá současná hodnota (NPV) je relevantní.
Kapitál je však omezený.
Zdroje jsou omezené.
Čas je omezený.
A každá investice soutěží s alternativami.
Proto by klíčová otázka v zasedací místnosti neměla znít pouze:
„Je tento projekt ziskový?“
ale:
„Je tento projekt součástí nejlepšího portfolia, které můžeme s naším kapitálem realizovat?“
Vedení definuje rozhodovací prostor.
Matematika vypočítá kombinace.
Představenstvo rozhoduje.
NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO.
