Kdo rozhoduje o investici ve výši 500 milionů eur?

Správa a řízení začíná tam, kde je třeba z mnoha úhlů pohledu dospět ke společnému rozhodnutí o kapitálu.

OTÁZKY
PRO PŘEDSTAVENSTVO Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

Investice ve výši 500 milionů eur.

200 investičních projektů.

Několik obchodních divizí.

Několik zemí.

Několik strategických cílů.

Omezený rozpočet.

Kdo rozhoduje?

Generální ředitel?

Finanční ředitel?

Obchodní jednotky?

Controlling?

Strategické oddělení?

Provozní

oddělení?

Investiční výbor?

Představenstvo?

Nebo dozorčí rada?

V mnoha společnostech zní odpověď::

Tak

nějak všichni.

A právě v tom spočívá jedna z největších výzev komplexní alokace kapitálu.

Mnozí mají na rozhodnutí svůj podíl

Generální ředitel zná strategický směr.

Finanční ředitel zná financování, likviditu a kapitálové limity.

Provozní ředitel (COO) zná provozní úzká místa a zdroje.

Obchodní jednotky znají trhy, zákazníky a své projekty.

Controlling zná obchodní případy, rozpočty a klíčové ukazatele.

Oddělení strategie zná dlouhodobé priority.

Oddělení rizik zná rizika.

Investiční výbor posuzuje žádosti.

Představenstvo nese celkovou odpovědnost za rozhodnutí.

Každý má k dispozici relevantní informace.

Nikdo by však neměl optimalizovat pouze svůj vlastní úsek.

500 milionů eur není souhrnem jednotlivých rozhodnutí o projektech

Právě zde často dochází k nedorozumění.

Projekt A je posuzován.

Projekt B je posuzován.

Projekt C je posuzován.

Každý obchodní případ je posuzován samostatně.

Každá obchodní jednotka hájí své investice.

Každé oddělení má své priority.

Nakonec se schválené projekty sloučí.

Portfolio je však více než jen součet schválených jednotlivých projektů.

Skutečné rozhodnutí nespočívá pouze v tom, který projekt bude schválen.

Skutečné rozhodnutí spočívá v tom, jaká kombinace všech projektů má obdržet dostupný kapitál.

Kdo má celkový přehled?

To je otázka řízení, která stojí za alokací kapitálu.

Pokud obchodní jednotka A optimalizuje své projekty, jedná možná zcela racionálně.

Pokud totéž činí obchodní jednotka B, platí totéž.

Pokud provozní oddělení chrání své kapacity, je to také pochopitelné.

Pokud finanční oddělení upřednostňuje likviditu, plní svůj úkol.

A pokud oddělení strategie požaduje dlouhodobé růstové projekty, může to být také správné.

Problém vzniká až na úrovni celé

společnosti.

Lokální racionalita automaticky nevede k optimálnímu celkovému portfoliu.

Společnost potřebuje rozhodovací architekturu

(Decision Architecture)

Rozhodovací architektura neznamená zavedení dalšího rozhodovacího orgánu.

Znamená to jasně definovat, jak se strukturová komplexní rozhodnutí.

Jaké jsou cíle?

Jaká kritéria se používají?

Jaká data jsou potřebná?

Jaká omezení jsou závazná?

Jaké předpoklady platí?

Kdo smí měnit předpoklady?

Kdo poskytuje jaké informace?

Kdo vyhodnocuje výsledky?

Kdo má jaká rozhodovací práva?

A kdo nakonec rozhoduje?

Správa a řízení (Governance) nedefinuje pouze to, kdo rozhoduje.

Správa a řízení

(Governance) také definuje, jak vzniká základ pro rozhodování.

První úroveň: Cíle

Čeho se má dosáhnout s 500 miliony eur?

Maximální očekávaná ekonomická hodnota?

Růst?

Cashflow?

Produktivita?

Odolnost?

Digitalizace?

Transformace?

Nebo definovaná kombinace různých cílů?

Na tuto otázku nedokáže odpovědět algoritmus.

Patří do sféry podnikového řízení.

Druhá úroveň: kritéria

Jak se cíle převádějí do praxe?

Jaká kritéria se používají pro projekty?

NPV?

Cashflow?

ROI?

Riziko?

Strategický význam?

Produktivita?

Odolnost

?

Další kvantifikovatelná kritéria?

A jak se s těmito kritérii zachází v rámci rozhodovací logiky?

To, co není definováno, nelze konzistentně zahrnout do výpočtu.

Třetí úroveň: Omezení

500 milionů eur již představuje omezení.

Obvykle však není jediným.

Inženýrská kapacita.

Výrobní zdroje.

IT zdroje.

Limity likvidity.

Závislosti projektů.

Povinné

projekty.

Časová

období.

Regionální podmínky.

Další provozní nebo finanční omezení.

Realistické portfolio vznikne teprve tehdy, jsou-li v rozhodovacím modelu zohledněna relevantní omezení společnosti.

Čtvrtá úroveň: Rozhodovací pravomoci

Nyní přichází na řadu samotná otázka správy a řízení.

Kdo smí měnit rozpočet?

Kdo smí měnit strategické váhy?

Kdo definuje minimální požadavky?

Kdo schvaluje projektová data?

Kdo smí označit projekt jako povinný?

Kdo rozhoduje o výjimkách?

Kdo schvaluje finální kombinaci projektů?

Matematický model správu a řízení neodstraňuje.

Dobré řízení se díky němu stává ještě důležitějším.

Špatná vstupní data. Optimalizovaná špatná výstupní data.

Matematická optimalizace může být velmi účinná.

Má však jasnou hranici.

Pokud jsou předpoklady nesprávné, zůstanou nesprávné.

Pokud jsou projektová data neúplná, výpočet tuto mezeru magicky nevyplní.

Jsou-li strategická kritéria definována protichůdně, z tohoto rozporu nevznikne žádná firemní strategie.

Chybí-li omezení, může být vypočítané portfolio z provozního hlediska nereálné.

Kvalita rozhodnutí proto nezávisí pouze na algoritmu.

Závisí také na kvalitě rozhodovací architektury.

Kdo zná pravdu o projektu?

I tato otázka je složitější, než se zdá.

Projektový manažer zná provozní realitu.

Finanční oddělení zná finanční předpoklady.

Controlling prověřuje konzistenci.

Strategické oddělení hodnotí strategickou relevanci.

Provozní oddělení zná konflikty v oblasti zdrojů.

Oddělení rizik zná rizikové faktory.

Nikdo nutně nevlastní úplnou pravdu sám.

Proto by governance měla také definovat, kdo je zodpovědný za jaká data a předpoklady.

Rozhodování vyžaduje společný jazyk

Obchodní jednotky hovoří o projektech.

Finanční oddělení hovoří o kapitálu.

Controlling hovoří o klíčových ukazatelích.

Strategické oddělení hovoří o prioritách.

Provozní oddělení hovoří o zdrojích.

Oddělení rizik hovoří o nejistotě.

Představenstvo musí na základě toho učinit rozhodnutí.

Společná rozhodovací architektura propojuje tyto perspektivy do konzistentního rozhodovacího modelu.

PROJEKTY → HODNOTA → STRATEGIE → OMEZENÍ → PORTFOLIO → ROZHODNUTÍ.

Nejhlasitější obchodní divize by neměla automaticky zvítězit

Alokace kapitálu je také organizační proces.

Obchodní divize se liší velikostí.

Vlivem.

Pozorností managementu.

Schopností prezentace.

Historickým významem.

Blízkostí k představenstvu.

To neznamená, že investiční rozhodnutí jsou zásadně přijímána na politické úrovni.

Lidské organizace však mají různé zájmy a perspektivy.

Explicitní rozhodovací logika vytváří společnou kvantitativní rovinu, na které lze projekty vzájemně porovnávat.

Matematika nemá žádnou obchodní jednotku

Optimalizační model nezná žádné mocné obchodní oddělení.

Nezná žádné přesvědčivé prezentace.

Nezná žádnou hierarchii.

Nezná žádné oblíbené projekty.

Zná pouze data, cíle a omezení, která mu jsou zadána.

Právě proto je předchozí správa tak rozhodující.

Neutralita ve výpočtu předpokládá jasnost v modelování.

Algoritmus nerozhoduje

I to musí být jednoznačné.

Matematické optimum v rámci modelu není automatickým manažerským rozhodnutím.

Model pouze mapuje definovaný rozhodovací prostor.

Zná cíle, data, předpoklady a omezení, které mu byly poskytnuty.

Nezná automaticky každou kvalitativní realitu podniku.

Proto platí:

Algoritmus provádí výpočty.

Vedení vyhodnocuje.

Příslušný orgán rozhoduje.

Správa a řízení

(Governance) znamená také sledovatelnost

Proč byl financován projekt A?

Proč nebyl financován projekt B?

Jaký byl rozpočtový limit?

Jaká strategická kritéria byla použita?

Které zdroje byly nedostupné?

Jaké závislosti byly zohledněny?

Na jakých předpokladech byl výpočet založen?

Jaká alternativa byla zvažována?

Dobrá rozhodovací architektura by měla tyto otázky učinit srozumitelnými.

Od „Kdo rozhodl?“ k „Jak vzniklo rozhodnutí?“

To je důležitý rozdíl.

Správa a řízení nekončí podpisem nebo usnesením.

U komplexních kapitálových rozhodnutí je relevantní také proces jejich vzniku.

Jaké informace byly k dispozici?

Jaké scénáře byly zkoumány?

Jaké kompromisy byly patrné?

Jaká omezení platila?

Jaké alternativy byly porovnány?

Kvalita správy a řízení se projevuje také v kvalitě a sledovatelnosti rozhodovacího procesu.

Nyní generální ředitel mění jeden předpoklad

500 milionů eur CAPEX.

200 projektů.

Portfolio je k dispozici.

Generální ředitel říká:

„Růst dostává vyšší prioritu.“

Kdo může tuto změnu v modelu schválit?

Jak se dokumentuje?

Jaké další váhy se mění?

Jaké to má důsledky?

Portfolio se přepočítá.

Finanční ředitel říká:

„Minimální likvidita se musí zvýšit o 50 milionů eur.“

Nové omezení.

Nový výpočet.

Provozní ředitel říká:

„Tento zdroj nebude v příštím roce k dispozici v plném rozsahu.“

Nové omezení.

Nový výpočet.

Výpočet může probíhat v reálném čase.

Správa a řízení proto nesmí ustoupit do pozadí.

Simulace zasedání představenstva v reálném čase vyžaduje jasné role

Čím rychleji lze scénáře vypočítat, tím důležitější je oddělení vstupních údajů, výpočtu a rozhodnutí.

Vedení: definuje strategický směr a priority.

Finanční oddělení: definuje a ověřuje finanční rámcové podmínky.

Controlling: zajišťuje logiku dat, srovnatelnost a transparentnost.

Provoz: ověřuje provozní omezení a zdroje.

Obchodní jednotky: poskytují informace o projektech a provozní předpoklady.

Rozhodovací model: vypočítává přípustné alternativy portfolia v rámci definované logiky.

Představenstvo nebo příslušný rozhodovací orgán: přijímá rozhodnutí.

Konkrétní rozdělení rolí závisí na správě dané společnosti.

Princip však zůstává stejný:

Výpočet není autorizací.

Decision Architecture umožňuje zvládnout rychlost

Pokud přepočet portfolia trvá jen krátkou dobu, může během jedné schůzky vzniknout mnoho scénářů.

To je výkonné.

Bez jasné rozhodovací logiky však může rychlost vyvolat i nové otázky.

Která verze je závazná?

Který předpoklad byl změněn?

Kdo jej změnil?

Která verze byla schválena?

Které projekty patří do finálního portfolia?

Rychlost rozhodování vyžaduje správu rozhodování.

Čtyři úrovně architektury rozhodování o kapitálových výdajích (CAPEX)

1. STRATEGICKÝ ZÁMĚR

Čeho chce společnost dosáhnout?

. LOGIKA ROZHODOVÁNÍ

Jak se cíle, kritéria, data a omezení převádějí do konzistentní logiky rozhodování?

3. MATEMATICKÁ OPTIMALIZACE

Která kombinace projektů vede v rámci tohoto definovaného modelu k optimálnímu výsledku?

. MANAŽERSKÉ ROZHODNUTÍ

Která alternativa bude po zhodnocení všech relevantních kvantitativních a kvalitativních faktorů skutečně zvolena?

Strategie → Logika rozhodování → Výpočet → Rozhodnutí vedení.

StratePlan: Společný matematický rozhodovací prostor

StratePlan dokáže propojit projekty, ekonomické cíle, strategická kritéria, rozpočty, zdroje, závislosti a další kvantifikovatelné omezení do jednoho společného rozhodovacího modelu.

Díky tomu lze různé manažerské předpoklady vypočítat jako scénáře a porovnat jejich dopady na portfolio.

StratePlan však nedefinuje ani firemní strategii, ani správu a řízení.

Ani nerozhoduje o tom, kdo má v rámci podniku rozhodovací pravomoc.

Pravidla definuje podnik.

StratePlan provádí výpočty v rámci těchto pravidel.

Rozhoduje příslušný orgán vedení nebo správy.

Kdo je zodpovědný za rozhodnutí o 500 milionech eur?

Část odpovědi zná generální ředitel.

Část zná finanční ředitel.

Controlling má část odpovědi.

Provoz má část odpovědi.

Strategie má část odpovědi.

Obchodní jednotky mají část odpovědi.

Ale 500 milionů eur CAPEX vyžaduje celkové rozhodnutí.

A toto celkové rozhodnutí vyžaduje architekturu.

Jasné cíle.

Jasná data.

Jasná kritéria.

Jasná omezení.

Jasné role.

Jasná rozhodovací pravomoc.

Srozumitelné alternativy.

Rozhodující otázka v zasedací místnosti proto nezní pouze:

„Jaké projekty financujeme?“

Ale:

„Jak zajistíme, aby se z 200 individuálních zájmů stalo srozumitelné podnikové rozhodnutí v hodnotě 500 milionů eur?“

ARCHITEKTURA ROZHODOVÁNÍ → OPTIMALIZACE → SPRÁVA → ROZHODNUTÍ.

Organizace definuje rámec rozhodování.

Matematika vypočítá alternativy.

Příslušný orgán rozhodne.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO.