Proč každá obchodní divize považuje svůj projekt za strategický?

Strategický význam začíná tam, kde se „strategický“ stává explicitním rozhodovacím kritériem.

OTÁZKY
PRO ZASEDACÍ MÍSTNOST Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

Rozpočet na investice (CAPEX) se tenčí.

200 projektů soupeří o 500 milionů eur.

Obchodní jednotky musí stanovit priority.

A najednou se stane něco pozoruhodného:

Téměř každý důležitý projekt je „strategický“.

Nová výrobní linka?

Strategická.

Digitalizace procesů?

Strategicky.

Rozšíření závodu?

Strategicky.

Nové logistické centrum?

Strategicky.

Modernizace stávajícího závodu?

Samozřejmě také strategicky.

Problémem není to, že by tyto projekty nemohly mít strategický význam.

Problém nastává, když pojem „strategický“ již nemá jednoznačně definovaný význam.

Pokud je vše strategické, nic není prioritou.

Strategická relevance je v mnoha investičních procesech důležitým rozhodovacím kritériem.

Často však zůstává pouze na kvalitativní úrovni.

Žádost o projekt pak obsahuje tvrzení jako:

„Vysoký strategický význam.“

„Podporuje naši strategii růstu.“

„Důležité pro budoucí konkurenceschopnost.“

„Strategicky nezbytné.“

Všechna tato tvrzení mohou být správná.

Pokud však několik obchodních divizí používá stejné formulace, vzniká problém s porovnáním.

Co konkrétně znamená „strategicky“?

Strategie potřebuje společný jazyk

Obchodní jednotka A pod pojmem strategická relevance možná rozumí růst.

Obchodní jednotka B pod tím rozumí produktivitu.

Obchodní jednotka C myslí na tržní podíl.

Obchodní jednotka D na odolnost.

Obchodní jednotka E na digitalizaci.

Všichni argumentují strategicky.

Argumentují však na základě různých dimenzí.

Nejsou to tedy jen projekty, které mezi sebou soutěží.

Soutěží mezi sebou různé definice strategie.

Otázka nezní: Je tento projekt strategický?

Lepší otázka zní:

„K jakému strategickému cíli tento projekt přispívá – a jak výrazně?“

Z

pouhé

nálepky se tak stává rozhodovací logika.

Podnik by například mohl definovat strategická kritéria, jako jsou:

RŮST

PRODUKTIVITA

DIGITALIZACE

ODOLNOST

INOVACE

UDRŽITELNOST

PŘÍSTUP NA TRH

KONKURENCESCHOPNOST

Ne každý podnik potřebuje stejná kritéria.

Rozhodující je:

Vedení definuje, co pro danou společnost znamená strategická relevance.

Poté musí každý projekt odpovědět na stejné otázky

Projekt A pochází z výroby.

Projekt B z IT.

Projekt C z prodeje.

Projekt D z oblasti dodavatelského řetězce.

Projekt E z mezinárodní obchodní jednotky.

Projekty jsou zcela odlišné.

Jejich strategický význam by však měl být možné posoudit na základě společné rozhodovací logiky.

Do jaké míry projekt podporuje růst?

Do jaké míry zvyšuje produktivitu?

Jaký má význam pro digitalizaci?

Jakým způsobem přispívá k odolnosti?

Jaký význam má pro inovace?

Která strategická kritéria nesplňuje?

Tím se z pojmu „strategický“ stává explicitní tvrzení.

Strategická kritéria nejsou objektivní pravdou

Ani model kritérií neodstraňuje subjektivní rozhodnutí managementu.

A ani by neměl.

O tom, které strategické cíle jsou relevantní, rozhoduje vedení.

O tom, jak budou kritéria definována, rozhoduje vedení.

Jaké váhy jim budou přiděleny, je rovněž rozhodnutím vedení.

Matematika nemůže tato rozhodnutí nahradit.

Může však konzistentně vypočítat jejich důsledky pro celé portfolio.

Od „strategicky důležitého“ k srozumitelnému hodnocení

Předpokládejme, že společnost definuje pět strategických kritérií:

Růst

Digitalizace

Produktivita

Odolnost

Udržitelnost

Nyní se každý relevantní projekt posuzuje na základě týchž definovaných kritérií.

Ne:

„Je tento projekt strategický?“

Ale:

„Jakým způsobem tento projekt přispívá k kterým strategickým cílům?“

Tím se mohou zviditelnit rozdíly, které byly dříve skryty za stejným pojmem.

Projekt A i projekt B mohou být oba strategické

Ale z různých důvodů.

Projekt A může významně přispět k růstu.

Projekt B může být rozhodující pro odolnost.

Projekt C může mít největší vliv na produktivitu.

Projekt D může umožnit digitalizaci.

Projekt E může podporovat několik cílů současně.

Strategická relevance proto nemusí být jednorozměrná.

Může se skládat z několika explicitně definovaných kritérií.

Pak přichází další otázka: Jak důležitá jsou tato kritéria?

Společnost definovala svá strategická kritéria.

Stále však chybí jedna důležitá informace.

Jsou všechna kritéria stejně důležitá?

Možná ne.

Ve fázi růstu lze klást větší důraz na expanzi.

V době krize mohou být důležitější likvidita a odolnost.

Během transformace může být vyšší prioritu přidělena digitalizaci.

Strategické vážení převádí priority společnosti do explicitní logiky rozhodování.

Za stanovení váhových koeficientů odpovídá vedení

Předpokládejme, že představenstvo například definuje:

Růst: 30 %

Produktivita: 25 %

Digitalizace: 20 %

Odolnost: 15 %

Udržitelnost: 10 %

Tyto hodnoty nejsou matematickou pravdou.

Odrážejí strategické rozhodnutí.

Jiná společnost může používat zcela odlišná kritéria.

A ta samá společnost může změnit svá vážení, pokud se změní strategie.

Rozhodující není konkrétní číslo.

Rozhodující je, aby byla priorita jasně vyjádřena.

Nyní již obchodní divize nemusí říkat: „Náš projekt je strategický.“

Může argumentovat přesněji.

„Náš projekt výrazně podporuje růst.“

„Navíc významně přispívá k digitalizaci.“

„Jeho přínos k odolnosti je naopak malý.“

Totéž může udělat i jiná obchodní divize.

Tím se mění diskuse.

Odklání se od tvrzení:

„Můj projekt je strategický.“

směrem k otázce:

„Jak tento projekt přispívá ke strategickým cílům definovaným představenstvem?“

Strategická relevance sama o sobě však není rozhodující

Jeden projekt může strategicky skvěle zapadat.

Může však vyžadovat extrémně velké množství kapitálu.

Jiný projekt může mít vysoký ekonomický přínos, ale přispívat pouze v omezené míře k určitým strategickým kritériím.

Třetí projekt může být nezbytně nutný, i když je jeho přímý ekonomický přínos malý.

Čtvrtý projekt nelze realizovat kvůli nedostatku zdrojů.

Proto je strategická relevance pouze jednou z dimenzí alokace kapitálu.

Strategii je třeba sladit s ekonomickou efektivitou, kapitálovými potřebami, zdroji, závislostmi a omezeními.

Strategické skóre ještě neznamená portfolio

I zde číhá další zjednodušení.

Všechny projekty by se daly hodnotit podle jejich strategické relevance a následně sestavit žebříček.

Projekt A: 92 bodů.

Projekt B: 88 bodů.

Projekt C: 84 bodů.

Poté se financuje shora dolů.

Tím však opět vzniká pouze pořadí.

Alokace kapitálu je kombinatorický problém.

Projekt s nižším strategickým skóre může společně s jinými projekty vytvořit lepší celkové řešení.

Rozpočet, zdroje a závislosti mění optimální kombinaci.

Od skóre projektu k portfoliové vhodnosti

Tím vzniká důležitější perspektiva.

Nejen:

„Jak strategický je tento projekt?“

Ale

také:

„Jak tento projekt v rámci nejlepší dostupné kombinace přispívá k naší strategii?“

To je portfoliová vhodnost.

Projekt může izolovaně vypadat velmi atraktivně.

Ale možná vázá zdroje, které potřebuje několik jiných strategicky relevantních projektů.

Možná má nějakou závislost.

Možná vytlačuje ekonomicky silnější kombinaci.

Strategický význam je proto třeba posuzovat v kontextu celého portfolia.

Kdo vlastně definuje, co je strategické?

Tato otázka patří do zasedací místnosti představenstva.

Ne každá obchodní jednotka by měla používat svou vlastní definici.

Jinak vzniknou různé strategické jazyky v rámci jedné a téže společnosti.

Představenstvo, resp. odpovědné vedení společnosti, by mělo definovat nadřazené strategické priority.

Strategické oddělení je může převést do operativní roviny.

Controlling může zajistit konzistentnost hodnotící logiky.

Obchodní jednotky dodávají informace specifické pro daný projekt.

Finanční oddělení doplňuje ekonomické rámcové podmínky.

Provozní oddělení poskytuje zdroje a operativní omezení.

Z mnoha úhlů pohledu vzniká společná rozhodovací architektura.

To chrání i jednotlivé obchodní jednotky

Explicitní kritéria nejsou pouze kontrolním nástrojem.

Mohou také zlepšit kvalitu diskuse.

Obchodní jednotka již nemusí snažit se bránit svůj projekt co nejsilnějšími formulacemi.

Zná logiku rozhodování.

Zná strategická kritéria.

Zná finanční rámcové podmínky.

Dokáže pochopit, proč je projekt v rámci daného scénáře vybrán, nebo proč není.

Pravidla se před rozhodnutím vyjasní.

Strategie se může měnit

Dnes je růst prioritou číslo jedna.

Zítra se trh změní.

Představenstvo klade větší důraz na odolnost.

Nebo

na

cashflow.

Nebo na produktivitu.

Nebo

na

digitalizaci.

Pak by každá obchodní jednotka neměla muset své projekty přejmenovávat.

Logika strategického rozhodování se mění – a portfolio se za nových podmínek přehodnocuje.

Co se stane, když se růst stane důležitějším?

Představenstvo zvyšuje váhu růstu.

Projekty zůstávají stejné.

Data zůstávají stejná.

Rozpočet zůstává prozatím stejný.

Jejich relativní význam v rámci modelu se však mění.

Portfolio se přepočítá.

Některé projekty se do něj dostanou.

Jiné z něj vypadnou.

Kapitál se přerozdělí.

Objeví se kompromisy.

Změna strategie vede ke změně alokace kapitálu.

A co se stane, když každá obchodní jednotka ohodnotí růst 10 body z 10?

Pak společnost nemá žádný matematický problém.

Má nejprve problém s řízením a daty.

Hodnotící kritéria vyžadují definice.

Co znamená 10?

Co znamená 5?

Jaké důkazy jsou nutné?

Kdo ověřuje hodnocení?

Může vedoucí projektu stanovit své strategické hodnocení sám?

Nebo je nutné nezávislé ověření?

Skóre bez logiky hodnocení vede pouze k subjektivitě,

která se tváří jako přesná.

Strategická kritéria vyžadují definice

Vezměme si jako příklad růst.

„Růst“ by mohl znamenat:

dodatečný obrat.

Novou výrobní kapacitu.

Nové trhy.

Nové zákazníky.

Nové produkty.

Nebo kombinaci těchto faktorů.

Společnost se musí rozhodnout, která definice je pro její alokaci kapitálu relevantní.

Totéž platí pro odolnost, digitalizaci, inovace nebo udržitelnost.

Čím jasnější je kritérium, tím robustnější je logika rozhodování.

Ne vše, co je strategické, musí být váženo

Další důležitý rozdíl.:

Některé strategické požadavky nejsou vážením.

Jsou to podmínky.

Projekt vyžadovaný předpisy může být nutné realizovat.

Může být nutné zachovat definovanou minimální kapacitu.

Z strategických důvodů může být nutné zohlednit určitou lokalitu.

Minimální požadavek na odolnost může být závazný.

Jsou-li takové podmínky kvantifikovatelné a modelovatelné, lze s nimi zacházet jako s omezeními.

Strategický význam se proto může v závislosti na rozhodovací logice objevit jak jako kritérium, tak jako závazná podmínka.

Rozdíl je zásadní

Váha znamená:

„Tento cíl má být do hodnocení zahrnut silněji nebo slaběji.“

Omezení znamená:

„Tato podmínka musí být splněna.“

Oba pojmy by se neměly zaměňovat.

Pokud je něco skutečně nezbytné, nemělo by to dostat pouze dodatečné body.

Pokud se naopak jedná o kompromis, nemělo by to být automaticky považováno za nekompromisní podmínku.

Dobrá architektura rozhodování odděluje preference od podmínek.

Nyní se diskuse v investičním výboru mění

Předtím:

„Náš projekt je strategicky nepostradatelný.“

Poté:

„Náš projekt výrazně přispívá k růstu a digitalizaci, vyžaduje 35 milionů eur a soutěží o stejné inženýrské kapacity jako dva další projekty.“

Předtím:

„Tento projekt je rozhodující pro naši budoucnost.“

Poté:

„Pokud zvolíme tento projekt, zvýší se míra dosažení definovaných strategických cílů, zároveň však bude projekt B kvůli omezeným zdrojům odsunut na druhou kolej.“

To je jiná úroveň diskuse.

Od přídavných jmen k kompromisům.

Generální ředitel by měl být schopen položit jednoduchou otázku

Portfolio je k dispozici.

200 projektů.

500 milionů eur CAPEX.

Generální ředitel se ptá:

„Ukažte mi, proč je těchto 47 projektů pro celou naši společnost strategičtějších než těch 153 projektů, které nefinancujeme.“

Odpověď by neměla znít:

„Protože je tak upřednostnily obchodní jednotky.“

Měla by vycházet z pochopitelné logiky rozhodování.

Cíle.

Kritéria.

Váhy.

Ekonomické přínosy.

Rozpočty.

Zdroje.

Závislosti.

Omezení.

A z toho vyplývající alternativy portfolia.

Simulace zasedání představenstva CAPEX Live

Nyní lze strategickou diskusi přímo propojit s alokací kapitálu.

Generální ředitel se ptá:

„Co se stane, když bude růst důležitější?“

Změnit váhu.

Přepočítat portfolio.

Finanční ředitel se ptá:

„Jaké ekonomické náklady nám tato priorita přinese?“

Porovnat alternativy.

Provozní ředitel se ptá:

„Které zdroje se tím stanou úzkým hrdlem?“

Zvážit

omezení.

Strategické oddělení se ptá:

„Co se stane, když se odolnost zároveň stane minimálním požadavkem?“

Nová podmínka.

Nový výpočet.

Otázka. Výpočet. Porovnání. Rozhodnutí.

StratePlan: Od „strategického“ k explicitní rozhodovací logice

StratePlan dokáže v matematickém rozhodovacím modelu zohlednit definovaná strategická kritéria společně s ekonomickými cíli, rozpočty, zdroji, závislostmi a dalšími kvantifikovatelnými podmínkami.

Vedení definuje, která strategická kritéria jsou relevantní.

Definuje jejich význam a – pokud to daný model umožňuje – jejich váhu nebo závazné minimální požadavky.

Projekty jsou posuzovány v rámci této společné rozhodovací logiky.

StratePlan přitom nerozhoduje o tom, co by pro danou společnost mělo být strategické.

Strategii definuje vedení.

Architektura rozhodování ji převádí do kritérií a podmínek.

Matematika vypočítává z toho vyplývající alternativy portfolia.

Rozhoduje představenstvo.

Proč si každá divize myslí, že její projekt je strategický?

Možná proto, že mnoho projektů má skutečně strategický význam.

Možná ale také proto, že pojem „strategický“ není dostatečně definován.

Řešením není zbavit obchodní jednotky jejich strategické perspektivy.

Řešením je vytvořit společný jazyk.

Jaké jsou naše strategické cíle?

Jak je definujeme?

Jaká kritéria z nich odvozujeme?

Která z nich jsou preference?

Která z nich jsou závazná omezení?

Jak k tomu přispívají jednotlivé projekty?

A která kombinace nejlépe realizuje tuto strategii s naším dostupným kapitálem?

Pak už žádná obchodní divize nebude muset pouze tvrdit:

„Náš projekt je strategický.“

Portfolio může ukázat, co toto tvrzení ve skutečnosti znamená v rámci definované firemní strategie.

VYJÁDŘETE STRATEGII EXPLICITNĚ.

VYPOČÍTEJTE KOMPROMISY.

OPTIMALIZUJTE PORTFOLIO.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO SAMI.