Jakou hodnotu má strategie jednoho procentního bodu?

Pokud se změní strategická váha, může se změnit celé portfolio CAPEX.

OTÁZKY
PRO ZASEDACÍ MÍSTNOST Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

Růst: 30 %.

Ziskovost: 25 %.

Digitalizace: 20 %.

Odolnost: 15 %.

Udržitelnost: 10 %.

Strategické priority jsou definovány.

Portfolio CAPEX je vypočítáno.

Poté generální ředitel položí zdánlivě nevýznamnou otázku:

„Co se stane, když zvýšíme váhu růstu o jeden procentní bod?“

Z 30 % se stane 31 %.

Jen jeden procentní bod.

Ale možná se změní víc než jen jedno číslo.

Projekty mohou změnit svou relativní atraktivitu.

Může vzniknout jiná kombinace projektů.

Kapitál může být nově alokován.

A najednou je zřejmé, jaký ekonomický kompromis tato strategická změna v rámci definovaného modelu přináší.

Jakou hodnotu má strategie jednoho procentního bodu?

Strategické priority se snadno formulují

Téměř každá společnost má současně několik strategických cílů.

Růst.

Ziskovost.

Digitalizace.

Odolnost.

Udržitelnost.

Inovace.

Produktivita.

Tržní

podíl.

Tyto cíle mohou být smysluplné současně.

Problém nastává tam, kde si tyto cíle konkurují o stejný kapitál.

Podnik totiž nemůže automaticky maximalizovat všechny strategické cíle současně.

Strategie proto neznamená pouze definovat cíle.

Strategie také znamená akceptovat kompromisy mezi cíli.

„Růst je důležitý“ nestačí

Pokud má být při rozhodování o alokaci kapitálu zohledněno více strategických cílů, musí vedení konkretizovat jejich význam.

Které cíle mají prioritu?

Které jsou minimální požadavky?

Které lze vzájemně zvážit?

Které podmínky jsou nekompromisní?

A do jaké míry by se mělo zohlednit dodatečné zvýšení růstu oproti ziskovosti, odolnosti nebo jiným kritériím?

Teprve až bude tato rozhodovací logika explicitně vyjádřena, lze prozkoumat její důsledky.

Vážení zviditelňuje priority

Zjednodušený model strategického rozhodování by mohl například používat následující váhy:

Růst: 30 %

Ziskovost: 25 %

Digitalizace: 20 %

Odolnost: 15 %

Udržitelnost: 10 %

Tyto hodnoty nejsou matematickou pravdou.

Představují rozhodnutí vedení.

Vedení tím říká::

Na základě těchto předpokladů chceme vyhodnotit naše dostupné investiční alternativy.

Matematika nerozhoduje o tom, zda je 30 % růst správný.

Může však vypočítat, jaké důsledky má toto vážení v rámci definovaného portfolia.

Poté generální ředitel změní jedno číslo

Růst má být upřednostněn ve větší míře.

Z:

30 %

se

stane:

31 %.

Aby zůstala celá logika vážení konzistentní, je třeba podle modelu odpovídajícím způsobem upravit nebo normalizovat zbývající váhy.

Portfolio se znovu vypočítá.

Možná se téměř nic nestane.

Možná se změní jeden projekt.

Možná se změní deset projektů.

Možná vznikne zcela jiná kombinace.

Právě to je ta zajímavá informace.

Jeden procentní bod může překročit bod zlomu

Portfolia se nemění nutně lineárně.

Projekt může při určité váze ležet těsně mimo optimální kombinaci.

Stačí malá změna strategické priority, aby se tento projekt stal atraktivnějším než alternativa.

Tím dochází k přerozdělení kapitálu.

To zase může vytlačit jiné projekty.

Závislosti mohou být relevantní.

Zdroje mohou být využity jinak.

I malá změna strategického předpokladu proto může vyvolat větší dopad na portfolio.

Strategie má svou citlivost

Tím vzniká zajímavá perspektiva pro představenstvo.

Nejen:

„Jak vypadá naše portfolio při těchto strategických váhách?“

Ale také:

„Jak citlivě reaguje naše portfolio na změny těchto váh?“

Co se stane při 29 % růstu?

Co se stane při 30 %?

Co se stane při 31 %?

Co se stane při 35 %?

A od jakého bodu se kombinace projektů zásadně mění?

Strategická citlivost se stává viditelnou.

Co stojí větší růst?

Předpokládejme, že větší důraz na růst vede k zařazení dalších expanzních projektů do portfolia.

Na úkor toho však vypadnou jiné projekty.

Možná tím klesne krátkodobě očekávaný cashflow.

Možná vzroste vázaný kapitál.

Možná se zvýší riziko.

Možná se vynaloží méně kapitálu na projekty zaměřené na efektivitu.

To neznamená, že strategie růstu je špatná.

Znamená to:

Růst s sebou nese kompromis.

A tento kompromis lze zviditelnit v rámci definovaného modelu.

Co stojí větší odolnost?

Totéž platí pro odolnost.

Představenstvo chce zabezpečit dodavatelské řetězce.

Vybudovat redundance.

Chránit kritickou infrastrukturu.

Snížit výrobní

rizika.

Význam odolnosti roste.

Díky tomu se do portfolia mohou dostat projekty s nižším přímým finančním příspěvkem, protože více přispívají ke strategickému cíli.

Jiné investice jsou vytlačovány.

Nyní může představenstvo vidět:

Jaké ekonomické důsledky má naše zvýšená odolnost v rámci tohoto modelu?

To rozhodnutí automaticky neusnadňuje.

Stává se však transparentnějším.

Kolik stojí větší udržitelnost?

I cíle udržitelnosti soutěží s jinými požadavky o omezený kapitál.

Pokud vzroste jejich strategický význam, může se portfolio změnit.

Budou vybrány další investice.

Jiné projekty budou odloženy.

Kapitál bude rozdělen jinak.

Důležité není, zda byla udržitelnost zohledněna „správně“ či „nesprávně“.

Důležité je, aby vedení dokázalo vidět důsledky svého zohlednění.

Strategie není posuvník

.

Samozřejmě nelze firemní strategii redukovat na několik procentních hodnot.

Strategie zahrnuje trhy, konkurenci, schopnosti, organizaci, technologii, lidi, rizika a mnoho kvalitativních faktorů.

Ne vše z toho lze smysluplně kvantifikovat.

Ne vše by mělo být matematicky optimalizováno.

Tam však, kde jsou strategická kritéria součástí investičního rozhodnutí a lze je spolehlivě operacionalizovat, lze jejich váhu zviditelnit.

Tento model nenahrazuje strategickou diskusi.

Umožňuje však vypočítat část jejích důsledků.

Váhy jsou rozhodnutí

managementu

.

To je důležité omezení.

Algoritmus by neměl říkat představenstvu:

„Růst musí mít váhu 31 %.“

Toto rozhodnutí náleží managementu.

Management definuje cíle.

Vedení definuje kritéria.

Vedení rozhoduje o váhách.

Vedení definuje omezení.

Matematická optimalizace následně odpovídá na jinou otázku:

„Jaká kombinace projektů z těchto zadání vyplývá?“

Nyní se projevuje kompromis

Představme si dvě portfolia.

Portfolio A

Růst je vážen 30 %.

Portfolio generuje určitou očekávanou celkovou ekonomickou a strategickou hodnotu.

Portfolio B

Růst je vážen silněji.

Ostatní váhy se upravují v souladu s definovanou logikou modelu.

Portfolio se mění.

Nyní lze obě varianty vzájemně porovnat.

V čem se projekty liší?

Kolik kapitálu se nově alokuje?

Jak se mění očekávaný ekonomický přínos?

Jak se mění plnění strategických cílů?

Jaké zdroje se využívají jinak?

Jaká rizika se mění?

Rozdíl mezi oběma portfolii spočívá ve viditelném kompromisu vyplývajícím ze změny strategické priority.

Jakou ekonomickou hodnotu má tento procentní bod?

Nyní může finanční ředitel položit otázku, na kterou dříve nebylo možné přesně odpovědět:

„Kolik nás stojí tento dodatečný strategický procentní bod?“

Odpověď nemusí být nutně vyjádřena jako konkrétní částka v eurech.

Může

se skládat z několika dimenzí.

Změna očekávané hodnoty portfolia.

Změna vázaného kapitálu.

Změna likvidity.

Změna rizika.

Změna využití zdrojů.

Změna v plnění strategických cílů.

Strategická rozhodnutí se tak jeví jako kompromisy.

A jakou hodnotu má další procentní bod?

Možná je první dodatečný procentní bod růstu velmi výhodný.

Ovlivní jen několik projektů a výrazně zvýší plnění strategických cílů.

Další procentní bod již může vyvolat podstatně větší změny v portfoliu.

A další procentní bod by mohl překročit kritický bod zlomu.

Tím vzniká jakási strategická úvaha o hranicích:

Jaký dodatečný účinek vyvolá další změna naší strategické priority – a jaký kompromis jsme za to ochotni akceptovat?

Představenstvo může hledat hranici

30 % růst.

Vypočítat portfolio.

31 %.

Přepočítat.

32 %.

Přepočítat.

35 %.

Přepočítat.

Představenstvo může sledovat, kdy se portfolio mění.

Kdy se projekty přidávají nebo vyřazují.

Kdy dochází k obratu v kapitálových tocích.

Kdy se zdroje stávají úzkým hrdlem.

A kdy dodatečný strategický přínos vede k výrazně vyššímu ekonomickému kompromisu.

Tím se strategie nejen plánuje.

Lze také otestovat její citlivost.

Jedno procento nemění jen jedno procento

To je klíčový poznatek.

Váha je součástí systému.

Změní-li se tato váha, změní se relativní atraktivita projektů v rámci modelu.

Tím se může změnit kombinace projektů.

Tím se může změnit alokace kapitálu.

Tím se mohou změnit zdroje.

Tím se mohou změnit oportunitní náklady.

Změna o jeden procentní bod. Portfolio reaguje.

Simulace CAPEX Live Boardroom

Právě tato otázka se hodí pro simulaci Live Boardroom.

Aktuální portfolio je zobrazeno na obrazovce.

Generální ředitel mění váhu strategického kritéria.

Portfolio se podle nových podmínek znovu vypočítá.

Změny se projeví.

Finanční ředitel se ptá:

„Jaké ekonomické náklady nám tato změna přinese?“

Porovnání.

Oddělení

strategie se ptá:

„Co se stane při dalším procentním bodu?“

Nový výpočet.

Oddělení provozu se ptá:

„Které zdroje se tím stanou kritickými?“

Nová perspektiva.

Otázka. Výpočet. Porovnání. Rozhodnutí.

StratePlan: Zpřístupnění strategických kompromisů

StratePlan dokáže v matematickém rozhodovacím modelu zohlednit definovaná strategická kritéria společně s ekonomickými cíli a omezeními portfolia.

Vedení definuje, která kritéria jsou relevantní a jak se s nimi v rámci modelu zachází.

Pokud dojde ke změně váhových koeficientů nebo jiných předpokladů, lze portfolio za nových podmínek znovu optimalizovat.

Tímto způsobem lze zkoumat, jaký dopad má změna strategické priority na kombinaci projektů, alokaci kapitálu a definované cílové hodnoty.

StratePlan neurčuje, jak důležitý by měl být růst, odolnost nebo udržitelnost.

StratePlan vypočítává důsledky rozhodovací logiky definované vedením.

Jakou hodnotu má jeden procentní bod strategie?

Možná téměř žádnou.

Možná se změní pouze jeden projekt.

Možná bude 20 milionů eur alokováno jinak.

Možná dojde k zásadní změně v portfoliu.

Odpověď nelze odvodit pouze z váhy jednotlivých položek.

Vychází z celého portfolia.

Právě proto by otázka v zasedací místnosti neměla znít pouze:

„Jak důležitý je tento strategický cíl?“

Ale také:

„Co se stane s alokací našeho kapitálu, pokud mu přikládáme větší důležitost?“

Prioritu definuje vedení.

Matematika vypočítá kompromis.

Představenstvo rozhodne, zda je ochotno tento kompromis přijmout.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO.