Stejné projekty. Lepší kombinace. Více výsledků.

StratePlan vizualizuje náklady obětované příležitosti a vypočítává optimální kombinaci vašich CAPEX, infrastruktury a investičních portfolií.

Spočítejte si větší návratnost

Rodinná večeře není investiční výbor.

Když se z rodinných názorů stanou investiční rozhodnutí, záleží na správě a řízení společnosti.

Nedělní

večer.

Rodina sedí společně u stolu.

Vlastně jde o večeři.

A nakonec i o firmu.

Otec říká:

„Musíme rozšířit hlavní závod.“

Dcera říká:

„Měli bychom investovat peníze do digitalizace a automatizace.“

Syn říká:

„Náš růst leží v zahraničí.“

Finanční ředitel v pondělí ráno říká:

„Nejprve bychom měli snížit naše zadlužení.“

Čtyři pohledy.

Čtyři argumenty.

Jedna společnost.

A pouze jeden dostupný kapitálový rozpočet.

Problém není v tom, že by se jeden z nich musel mýlit.

Problém je v tom, že se při rozhodování možná řídí zcela odlišnými kritérii.

Všichni mohou mít pravdu

Otec možná zná stávající podnik už 30 let.

Ví, jaké výrobní kapacity chybí.

Zná zákazníky.

Zná zaměstnance.

A ví, jaký význam má mateřský závod pro společnost.

Dcera možná vidí něco jiného.

Zastaralé procesy.

Příliš mnoho manuální práce.

Chybějící integrace dat.

Potenciál automatizace.

Technologická rizika.

Syn se zaměřuje na mezinárodní trhy.

Vidí možnosti růstu, které stávající podnikání na domácím trhu již nenabízí.

Finanční ředitel se zase zaměřuje na rozvahu, cash flow, zadlužení a náklady na financování.

Každý se zabývá tou samou společností.

Každý však sleduje jinou dimenzi jejího úspěchu.

Problém nastává, když se názory promění v rozhodnutí o kapitálu

.

Dokud se mluví o nápadech, není to problém.

Ale v určitém okamžiku se z nápadů stanou investiční návrhy.

Z investičních návrhů se stanou rozpočty.

A z rozpočtů se stávají skutečné kapitálové závazky.

Pak už otázka nezní:

„Který nápad se nám líbí víc?“

,

ale:

„Která kombinace našich investičních možností má skutečně získat kapitál společnosti?“

Právě v tomto bodě se stává rozhodující správa a řízení.

Rodinná rada nezná jednotnou cílovou funkci

.

Mateřský závod může být atraktivní podle jednoho kritéria.

Digitalizace podle jiného kritéria.

Internacionalizace podle třetího kritéria.

Snižování dluhu zase sleduje jinou finanční logiku.

Možná proto rodina vůbec nediskutuje o čtyřech alternativách.

Možná diskutuje o čtyřech různých definicích úspěchu.

Otec hodnotí kontinuitu a provozní sílu.

Dcera hodnotí produktivitu a udržitelnost do budoucna.

Syn hodnotí růst.

Finanční ředitel hodnotí finanční stabilitu.

Pokud nejsou tato kritéria jasně formulována, diskuse se rychle stává osobní.

Pak se zdá, jako by lidé argumentovali proti sobě.

Přitom si možná konkurují především svá rozhodovací kritéria.

Ujasněte si kritéria

Právě v tomto ohledu může pomoci strukturovaná logika alokace kapitálu.

Ne tím, že rozhodne, kdo má pravdu.

Ale tím, že nejprve zviditelní, podle čeho se vlastně má rozhodovat.

Například:

Očekávaný finanční přínos.

Cashflow.

Růst.

Riziko.

Produktivita.

Digitalizace.

Internacionalizace.

Strategický význam.

Dopad na likviditu.

Potřeba zdrojů.

Nebo dlouhodobá konkurenceschopnost.

Z implicitních preferencí se stávají explicitní rozhodovací kritéria.

Váhy zviditelňují priority

Kritéria sama o sobě však nestačí.

Podnik totiž nemůže současně maximalizovat všechny dimenze.

Růst může vyžadovat kapitál.

Tím může klesnout likvidita.

Snižování dluhu může zvýšit finanční stabilitu, ale zároveň omezit investiční možnosti.

Internacionalizace může vytvářet nové příležitosti a zároveň přinášet další rizika.

Automatizace může v krátkodobém horizontu vázat kapitál a v dlouhodobém horizontu zvýšit produktivitu.

Proto je třeba zodpovědět další otázku:

Co je pro nás důležité a v jaké míře?

Právě zde vstupují do hry strategické priority.

Pokud se růst stane důležitějším, může dojít ke změně portfolia.

Pokud se větší váha přikládá finanční stabilitě, může vzniknout jiná kombinace.

Pokud se digitalizace stane strategickou prioritou, alokace kapitálu se opět změní.

Váhy tedy nejsou pouze matematickými parametry.

Mohou být vyjádřením vědomě definované podnikové strategie.

A pak existují věci, o kterých se nejedná

Ne každé rozhodnutí vlastníka by mělo být pouze váženo.

Některé podmínky jsou hranice.

Omezení.

Například:

Zadlužení nesmí překročit X.

Minimální likvidita musí činit Y.

Je třeba realizovat určité regulované investice.

Je třeba zachovat strategickou lokalitu.

Určité zdroje jsou k dispozici pouze v omezeném množství.

Jeden projekt může být zahájen až po dokončení jiného.

Tím se jasně rozlišuje mezi:

Co si přejeme?

a:

Jaké podmínky musí být bezpodmínečně splněny?

Čtyři názory vedou ke čtyřem scénářům

Teď začíná být původní diskuse zajímavá.

Není nutné hned rozhodnout, která perspektiva zvítězí.

Nejprve lze vypočítat, co jednotlivé perspektivy znamenají.

SCÉNÁŘ 1: KONTINUITA

Stávající podnikání a mateřský závod získávají vyšší strategickou prioritu.

Jaká bude alokace kapitálu?

SCÉNÁŘ 2: DIGITALIZACE

Automatizace, digitalizace a produktivita získávají větší váhu.

Jak se změní portfolio?

SCÉNÁŘ 3: MEZINÁRODNÍ RŮST

Růst a mezinárodní expanze se stávají větší prioritou.

Jaké projekty se tím dostanou do portfolia?

SCÉNÁŘ 4: FINANČNÍ STABILITA

Zadlužení, likvidita a finanční odolnost dostávají vyšší prioritu, respektive jsou pro ně stanoveny přísnější limity.

Jaké investice tedy zbývají?

Najednou už proti sobě nestojí otec, dcera, syn a finanční ředitel.

Na stole leží čtyři předvídatelné strategické scénáře.

A možná existuje i pátý scénář

Nejzajímavější portfolio nemusí nutně patřit jedné jediné osobě.

Možná se nejlepší řešení nachází někde mezi těmito pozicemi.

Část kapitálu posiluje mateřský závod.

Část financuje digitalizaci.

Internacionalizace probíhá selektivně.

Zároveň jsou dodržovány stanovené limity pro zadlužení a likviditu.

Nejedná se o politický kompromis.

Může to být výsledek optimalizace portfolia v rámci společně definovaných cílů a omezení.

Večeře neřeší alokaci kapitálu.

Rodinné podniky mají zvláštní výhodu.

Vlastnictví a odpovědnost jsou často blíže u sebe než v anonymních korporátních strukturách.

Rozhodnutí lze promýšlet z dlouhodobého hlediska.

Důvěra může růst po celá desetiletí.

Právě tato blízkost však může představovat výzvu.

Rodina, vlastnictví a vedení podniku se navzájem prolínají.

Diskuse o projektu proto může být zároveň diskusí o strategii, generacích, odpovědnosti a osobních přesvědčeních.

Proto alokace kapitálu vyžaduje definovaný rozhodovací proces.

StratePlan nedělá z názorů pravdy

To je rozhodující.

Pokud dcera upřednostňuje digitalizaci, matematický výpočet nedokazuje, že má pravdu.

Pokud otec chce zachovat mateřský závod, matematika nedokazuje, že jeho rozhodnutí je špatné.

Pokud syn chce expandovat na mezinárodní úrovni, algoritmus nemůže zaručit, že se tržní očekávání naplní.

A pokud finanční ředitel chce snížit zadlužení, matematika nerozhoduje o ochotě rodiny podstupovat riziko.

StratePlan neřeší rodinné konflikty.

A ani by se o to neměl pokoušet.

Úkol je jiný.

Zviditelnit objektivně vyhodnotitelnou část konfliktu.

Od názorů k předpokladům

To mění diskusi.

Z:

„Myslím si, že internacionalizace je důležitější.“

se stává:

„Co se stane s naším portfoliem, když budeme více upřednostňovat mezinárodní růst?“

Z:

„Musíme konečně přejít na digitalizaci.“

se stává:

„Které projekty budou financovány, pokud produktivita a digitalizace získají vyšší strategickou váhu?“

Z:

„Máme příliš mnoho dluhů.“

se

stává:

„Jak se změní naše investiční portfolio při maximálním zadlužení X?“

Z pozic se stávají předpoklady.

Z předpokladů se stávají scénáře.

Ze scénářů se stávají srovnatelné důsledky.

Správa začíná ještě před výpočtem

Nejdůležitější práce se proto možná odehrává ještě předtím, než vůbec dojde k optimalizaci.

Jaké cíle sleduje podnik?

Jaká kritéria platí?

Kdo definuje jejich význam?

Které podmínky jsou závazné?

Jaké předpoklady se používají?

Která data tvoří základ?

A kdo má nakonec rozhodovací pravomoc?

Matematická optimalizace nenahrazuje správu a řízení.

Potřebuje správu a řízení.

StratePlan: Zviditelněte logiku rozhodování

Právě zde lze využít StratePlan.

Investiční projekty jsou posuzovány v rámci společného rozhodovacího prostoru.

Lze definovat kritéria.

Strategické priority lze znázornit pomocí vhodných hodnotících logik.

Rozpočty, zdroje, závislosti a další podmínky lze zohlednit jako omezení.

Různá předpoklady lze propočítat jako scénáře.

A výsledné složení portfolia lze navzájem porovnávat.

Nejde přitom o to, určit, který člen rodiny má pravdu.

Vypočítává se, jaká alokace kapitálu vyplývá z daných podmínek.

Nejzajímavější otázkou možná je: Proč se lišíme?

Pokud dva členové rodiny dojdou k odlišným investičním rozhodnutím, nemusí být tento rozdíl nutně osobní.

Možná se liší jejich očekávání.

Možná se liší jejich ochota podstupovat riziko.

Možná se liší jejich časové horizonty.

Možná se liší jejich strategické priority.

Možná se liší jejich předpoklady ohledně trhů a technologií.

Jakmile se tyto rozdíly jasně projeví, diskuse se změní.

Pak už nejde o to, kdo si prosadí svou.

Ale o to, jaký předpoklad chce rodina společně přijmout.

Algoritmus nesedí u rodinného stolu

A to je dobře.

Nezná historii rodiny.

Nezná žádné osobní vztahy.

Nezná žádné mezigenerační konflikty.

Nerozhoduje o tom, jaké hodnoty mají být předávány dál.

A neurčuje, kdo nakonec bude mít pravdu.

To zůstává na lidech.

Pokud se však z této diskuse stane investiční rozhodnutí v řádu milionů, může být rozumné oddělit ekonomicky vyčíslitelnou část od osobní diskuse.

Rozhodnutí vlastníka

Možná by dobrá diskuse o podniku mohla klidně začít u rodinného stolu.

Tam vznikají nápady.

Vize.

Přesvědčení.

A někdy i velká podnikatelská rozhodnutí celé generace.

Než se z toho však stane alokace kapitálu ve výši 10, 50 nebo 100 milionů EUR, je třeba si položit jinou otázku:

Podle jakých kritérií vlastně rozhodujeme?

Dobrá správa a řízení totiž neznamená odstranit emoce z rodinného podniku.

Znamená to vytvořit strukturu tam, kde osobní přesvědčení mají ekonomické důsledky.