Nejhlučnější obchodní jednotka by neměla dostávat nejvíce kapitálových výdajů (CAPEX)

Alokace kapitálu by neměla být určována organizační politikou, ale definovanou rozhodovací logikou.

OTÁZKY
PRO PŘEDSTAVENSTVO Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

Začíná kolo kapitálových výdajů (CAPEX).

Obchodní jednotka A představuje své projekty.

20 snímků.

Pádné argumenty.

Jasný příběh o růstu.

Vedoucí divize se schůzky účastní osobně.

Následuje obchodní jednotka B.

Méně snímků.

Menší účast.

Menší pozornost ze strany vedení.

Ale možná lepší investiční příležitosti.

Nakonec obě soutěží o stejný kapitál.

A tím vzniká nepříjemná otázka:

Rozhoduje kvalita investice – nebo síla jejího interního zastoupení?

Nejhlasitější obchodní jednotka by neměla dostat nejvíce kapitálových výdajů (CAPEX).

Podniky nejsou matematické systémy

Skládají se z lidí.

Z odpovědností.

Z hierarchií.

Ze zkušeností.

Z zájmů.

Z rozdílných úrovní informovanosti.

A někdy také z vnitřní prosazovací síly.

To je normální.

Problém nastává teprve tehdy, když tyto faktory ovlivňují alokaci kapitálu silněji než definované firemní cíle.

CAPEX by neměl směřovat tam, kde je projekt prosazován nejhlasitěji.

Měly by směřovat tam, kde vzniká nejlepší kombinace projektů pro celou společnost.

Dobrý prodejní argument ještě neznamená dobrou investici

Některé projekty se dají skvěle prezentovat.

Jsou viditelné.

Jsou nové.

Mají silný příběh.

Zapadají do aktuálních témat managementu.

Možná je dokonce přímo podporuje nějaký vlivný manažer.

Jiné projekty jsou méně spektakulární.

Automatizace.

Technická modernizace.

Zlepšení procesů.

Investice do infrastruktury.

Projekt, o kterém mimo danou odbornou oblast téměř nikdo neví.

Ale právě tento projekt může v rámci celkového portfolia přinášet vyšší ekonomický nebo strategický přínos.

Kvalita prezentace a kvalita investice nejsou totéž.

Alokace kapitálu podléhá lidským vlivům

Jedna obchodní oblast může mít historicky zvláštní význam.

Jiná má silnou podporu ze strany generálního ředitele.

Vedoucí jedné oblasti umí prezentovat mimořádně přesvědčivě.

Jiný argumentuje zdrženlivěji.

Některé projekty již mají vysokou interní viditelnost.

Jiné vznikají daleko od ústředí koncernu.

Některé investice mají silné sponzory.

Jiné mají pouze dobrý obchodní případ.

Tyto rozdíly nezmizí jen proto, že společnost má formální proces schvalování investic (CAPEX).

Problémem není politika. Problémem jsou nejasná pravidla.

Organizační zájmy nelze z manažerských rozhodnutí zcela vyloučit.

A to by bylo také nereálné.

Obchodní jednotky by měly hájit své zájmy.

Manažeři by měli obhajovat své projekty.

Odborná oddělení by měla poukazovat na rizika a příležitosti.

Představenstvo by mělo diskutovat.

Rozhodující otázka proto nezní:

„Jak eliminujeme lidský vliv?“

Ale:

„Jak zabráníme tomu, aby lidský vliv nahradil společnou logiku rozhodování?“

Pravidla by měla být stanovena před prezentací

Jaké cíle sleduje společnost?

Jaká ekonomická kritéria platí?

Jaká strategická kritéria platí?

Jaké jsou rozpočtové limity?

Které zdroje jsou omezené?

Jaké závislosti je třeba zohlednit?

Které projekty jsou povinné?

Jaká rizika se zohledňují?

Jaké předpoklady musí všechny obchodní jednotky používat podle stejné logiky?

Čím jasněji jsou tato pravidla definována před rozhodnutím, tím obtížnější je je během rozhodování nahradit organizační politikou.

Od nejlepší prezentace k nejlepší kombinaci

Představme si 200 investičních projektů.

Pocházejí ze šesti obchodních jednotek.

Dohromady vyžadují:

850 milionů EUR CAPEX.

K dispozici je:

500 milionů EUR.

Poptávka ve výši 350 milionů eur nemůže být financována.

Nyní by se každá obchodní jednotka mohla pokusit prosadit co nejvíce ze svého vlastního portfolia projektů.

Z pohledu celé společnosti je to však nesprávný způsob rozhodování.

Nejde o to, která obchodní jednotka zvítězí.

Jde o to, která kombinace ze všech 200 projektů za definovaných podmínek vytvoří nejlepší celkové portfolio.

Obchodní jednotka A může mít vynikající projekty

Možná obchodní jednotka A požaduje 180 milionů eur.

Téměř každý projekt má pozitivní obchodní případ.

Oblast roste.

Vedení je přesvědčeno.

Prezentace je vynikající.

To však ještě neodpovídá na klíčovou otázku:

Jsou těchto 180 milionů eur ve srovnání se všemi ostatními dostupnými investičními příležitostmi nejlepším využitím kapitálu společnosti?

Na tuto otázku nemůže obchodní jednotka odpovědět sama.

K tomu je třeba zohlednit celé portfolio.

Obchodní jednotka B může utrpět ztrátu, i když jsou její projekty dobré

To je jeden z nejobtížnějších aspektů alokace kapitálu.

Zamítnutý projekt nemusí být nutně špatný projekt.

Může být ziskový.

Strategicky smysluplný.

Může se jevit jako

provozně nezbytný.

A přesto nemusí být součástí vybrané kombinace projektů.

Pro

č?

Protože kapitál je omezený.

Protože zdroje jsou omezené.

Protože existují alternativy.

Protože projekty na sebe vzájemně působí.

Alokace kapitálu nerozhoduje mezi dobrými a špatnými projekty.

Často rozhoduje mezi dobrými projekty a lepšími kombinacemi.

To mění interní diskusi

Bez společné rozhodovací logiky by diskuse mohla znít

:

„Proč dostává obchodní jednotka A větší rozpočet než my?“

Se společnou logikou rozhodování může otázka znít jinak::

„Které projekty z obchodní jednotky A přinášejí v rámci celkového portfolia vyšší přínos – a proč?“

To je zásadní rozdíl.

První otázka se týká moci a rozdělení.

Druhá se zabývá alokací kapitálu.

Stejná pravidla. Různé projekty.

Definovaná architektura rozhodování neznamená, že jsou všechny projekty stejné.

Znamená to, že různé projekty jsou posuzovány v rámci společného rozhodovacího rámce.

Výrobní projekt může mít jiné vlastnosti než IT projekt.

Projekt zaměřený na růst se liší od investice do údržby.

Projekt vyplývající z regulačních požadavků se liší od produktové inovace.

Přesto musí být možné důsledně zohlednit jejich dopady na celkové portfolio.

Stejná pravidla neznamenají stejné projekty.

Znamenají společnou logiku rozhodování.

Strategická relevance nesmí být výsledkem vyjednávání

Když dochází kapitál, lze téměř každý projekt najednou označit za strategický.

Proto by „strategický“ neměl být pouze argumentem v investičním výboru.

Vedení by mělo předem definovat:

Co znamená růst?

Co znamená odolnost?

Co znamená digitalizace?

Co znamená produktivita?

Co znamená inovace?

Která z těchto kritérií jsou relevantní?

Jak se dají uplatnit v praxi?

A jakou mají prioritu?

Strategická kritéria by měla být součástí rozhodovací architektury – nikoli součástí vyjednávací taktiky.

I obchodní případ potřebuje společná pravidla

Totéž platí pro finanční předpoklady.

Pokud jedna obchodní divize počítá konzervativně a druhá optimisticky, vznikají zkreslení.

Pokud se používají různé časové horizonty, klesá srovnatelnost.

Totéž platí, pokud jsou rizika oceňována odlišně.

Pokud jsou v jednom projektu zohledněny interní zdroje a v jiném nikoli, může být srovnání problematické.

Matematické portfolio může být konzistentní pouze do té míry, do jaké je konzistentní logika, na níž jsou založeny podkladové údaje a oceňování.

Matematika nezná žádnou hierarchii

Matematický optimalizační model neví, kdo prezentaci vedl.

Neví, která obchodní jednotka byla v minulosti obzvláště vlivná.

Neví, který projekt osobně zajímá generálního ředitele.

Neví, který vedoucí oddělení argumentuje obzvláště přesvědčivě.

Zná:

projekty.

kapitálové

potřeby.

definované cílové hodnoty.

zdroje.

závislosti.

omezení.

A rozhodovací logiku stanovenou vedením.

Matematika nemá žádnou organizační politiku.

Přijímá však předpoklady, které lidé do modelu vkládají.

Proto algoritmus automaticky neřeší politiku

To je důležité omezení.

Pokud určitá obchodní divize systematicky hodnotí údaje o svých projektech příliš optimisticky, matematika tento problém v oblasti řízení automaticky nerozpozná.

Stejně tak tomu bude i v případě, že budou kritéria záměrně interpretována odlišně.

Pokud je projekt bez věcného základu definován jako závazný, model s tímto zadáním naloží v souladu s modelováním.

Matematika může uplatnit společnou rozhodovací logiku.

Nemůže nahradit špatné řízení dobrou matematikou.

Řízení začíná ještě před optimalizací

Kdo smí zadávat projektová data?

Kdo je ověřuje?

Kdo definuje strategická kritéria?

Kdo stanovuje váhy?

Kdo definuje omezení?

Kdo smí označit projekt jako povinný?

Kdo mění předpoklady?

Kdo rozhoduje o výjimkách?

A kdo schvaluje finální portfolio?

Tyto otázky jsou součástí profesionální architektury rozhodování.

Finanční ředitel by měl položit nepříjemnou otázku

Aktuální portfolio leží na stole.

500 milionů eur CAPEX.

Šest obchodních jednotek.

Finanční ředitel se ptá:

„Co by se změnilo, kdybychom ze všech projektů odstranili názvy obchodních jednotek?“

Žádná loga.

Žádné názvy oddělení.

Žádná hierarchie.

Žádné historické rozpočty.

Pouze:

kapitálové

potřeby.

přidaná

hodnota.

strategická kritéria.

zdroje.

závislosti.

omezení.

Vzniklo by stejné portfolio?

To je zajímavá otázka pro zasedací místnost.

Test slepého portfolia

Z toho lze v teorii odvodit jednoduchý test.

Scénář A: ORGANIZAČNÍ PORTFOLIO

Stávající rozpočty obchodních jednotek, organizační hranice a definované struktury řízení zůstávají zachovány.

Scénář B: ENTERPRISE PORTFOLIO

Investiční příležitosti se – pokud to dává smysl z organizačního a modelového hlediska – posuzují v rámci celé společnosti v rámci společného kapitálového rámce.

Poté se oba scénáře porovnají.

Které projekty se změní?

Kolik kapitálu se přesune?

Které obchodní jednotky získají více?

Které méně?

Jak se mění očekávaná hodnota portfolia?

Jak se mění podpora strategických cílů?

Které zdroje se stanou úzkým hrdlem?

Tento rozdíl zviditelňuje vliv organizačních kapitálových limitů.

To neznamená, že obchodní jednotky nejsou důležité

Naopak.

Obchodní jednotky disponují informacemi, které centrální orgán často nemůže mít k dispozici v plném rozsahu.

Znají trhy.

Zákazníky.

Technologie.

Konkurenty.

Místní rizika.

Provozní realitu.

Tyto informace jsou zásadní.

Informace a rozhodovací pravomoc

však nejsou totéž jako automatický nárok na kapitál.

Obchodní jednotka přináší investiční příležitost

Společnost poskytuje kapitál.

Obchodní jednotka přináší investiční příležitost.

S očekávaným přínosem hodnoty.

Se strategickým významem.

S kapitálovými potřebami.

S potřebou zdrojů.

S riziky.

Se závislostmi.

Poté tato příležitost soutěží v rámci definovaných pravidel s jinými investičními možnostmi.

Tak se z vyjednávání o rozpočtu stává alokace kapitálu.

Nejhlasitější oblast může mít přesto pravdu

I to patří k pravdě.

Možná má nejhlasitější obchodní jednotka skutečně nejlepší investiční příležitosti.

Možná by měla dostat ještě více kapitálu.

Kvantitativní rozhodovací logika proto nesmí sloužit k tomu, aby zabránila určitému výsledku.

Měla by odpovědět na jinou otázku:

„Lze alokaci kapitálu srozumitelně odvodit z definovaných cílů, dat a omezení?“

Pokud je odpověď ano, je irelevantní, zda byla obchodní jednotka hlučná nebo tichá.

A i ta nejméně nápadná oblast může skrývat tu nejlepší příležitost

Možná někde ve firmě existuje projekt, kterému vedení věnuje jen minimální pozornost.

Potřebuje jen 8 milionů eur.

Není nijak spektakulární.

Nemá žádného významného sponzora.

Ale odstraňuje kritické úzké místo.

Díky

tomu se stanou možné další tři projekty.

Společně vytvářejí vysokou přidanou hodnotu portfolia.

V portfoliu může mít i malý projekt velký dopad.

Právě proto by o významu projektu neměla rozhodovat pouze jeho viditelnost.

Od HiPPO k Decision Intelligence

V rozhodovacích procesech se občas hovoří o takzvaném HiPPO efektu:

Highest Paid Person's Opinion.

Myšlenka, která za tím stojí, je jednoduchá:

V hierarchických organizacích může názor obzvláště vlivných osob výrazně ovlivnit rozhodování.

Při rozhodování o kapitálových výdajích (CAPEX) by manažerská zkušenost měla samozřejmě hrát důležitou roli.

Zkušenost však nabývá na hodnotě, pokud o ní lze diskutovat na základě transparentního rozhodovacího základu.

Decision Intelligence neznamená eliminovat manažerský úsudek.

Znamená to podpořit úsudek managementu explicitní a srozumitelnou logikou rozhodování.

Nyní následuje simulace zasedání představenstva

Aktuální portfolio je vypočítáno.

Generální ředitel se ptá:

„Co se stane, když odstraníme rozpočtová omezení jednotlivých obchodních jednotek?“

Nový výpočet.

Finanční ředitel se ptá:

„Co se stane, když bude 20 % kapitálu volně soutěžit v rámci celé společnosti?“

Nový výpočet.

Strategický ředitel se ptá:

„Co se stane, když bude růstu přikládána větší váha?“

Nový výpočet.

Provozní ředitel říká:

„Inženýrství však zůstane omezeno na současnou kapacitu.“

Omezení zůstává v platnosti.

Nový výpočet.

Nyní je zřejmé, jaká změna portfolia skutečně vyplývá z jakého předpokladu.

Otázka. Výpočet. Porovnání. Rozhodnutí.

Rozhodovací logika nevytváří zasedací místnost bez konfliktů

A to by ani nemělo být cílem.

Představenstvo musí diskutovat.

Různé perspektivy jsou cenné.

Strategie není bez konfliktů.

Alokace kapitálu není bez konfliktů.

Kompromisy nejsou bezkonfliktní.

Úkolem rozhodovací architektury není potlačit diskuse.

Má zajistit, aby se diskutovalo o stejných předpokladech, datech a důsledcích.

Transparentnost mění organizační politiku

Je-li jasné, proč je projekt součástí portfolia, mění se i diskuse.

Stejně tak i tehdy, je-li jasné, která alternativa byla vyřazena.

Stejně tak i tehdy, je-li zřejmé, jaké omezení projekt vylučuje.

Lze-li porovnat různé scénáře podle stejných pravidel, stává se logika rozhodování srozumitelnější.

Transparentnost nezbavuje zájmové skupiny jejich vlivu.

Zviditelňuje však jejich vliv.

StratePlan: Společná matematická rovina

StratePlan dokáže posuzovat investiční projekty různých obchodních jednotek v rámci společného rozhodovacího modelu.

Lze společně zohlednit kapitálové potřeby, očekávané ekonomické přínosy, strategická kritéria, zdroje, závislosti a další kvantifikovatelné omezení.

Díky tomu lze vzájemně porovnávat různé scénáře alokace kapitálu a správy a řízení.

StratePlan však nerozhoduje o tom, která obchodní jednotka má „pravdu“.

Nehodnotí organizační politiku.

A nenahrazuje rozhodnutí vedení.

Vedení definuje pravidla.

Organizace poskytuje data a investiční příležitosti.

Matematika vypočítává alternativy portfolia v rámci těchto pravidel.

Rozhoduje představenstvo.

Nejhlasitější obchodní jednotka by neměla dostat nejvíce kapitálových výdajů (CAPEX).

Neměla by vyhrát nejhlasitější obchodní jednotka.

Ani ta nejtišší.

Ani automaticky ta největší.

Ani automaticky ta historicky nejdůležitější.

A ani ne nutně oblast s nejvyšší individuální návratností investic (ROI).

Rozhodující otázka zní::

Která kombinace dostupných investic vytváří v rámci našich strategických cílů a reálných omezení nejlepší celkové portfolio?

Pokud při tom obchodní jednotka A obdrží více kapitálu, mělo by být zřejmé, proč.

Pokud obchodní jednotka B obdrží méně, mělo by to být zřejmé také.

Pokud obchodní jednotka C nebude financována navzdory vynikajícímu projektu, měla by být zřejmá alternativa, která ji vytlačuje.

To je rozdíl mezi rozpočtovou politikou a alokací kapitálu.

Obchodní jednotky vnášejí svůj pohled.

Vedení definuje logiku rozhodování.

Matematika vypočítává důsledky.

Představenstvo rozhoduje o kapitálu celé společnosti.

MÉNĚ POLITIKY. VÍCE LOGIKY ROZHODOVÁNÍ.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO.