Prodal byste svou oblíbenou obchodní divizi?

Generální ředitel rozděluje kapitál mezi jednotlivé divize. Majitel rozděluje část svého života.

Pět obchodních divizí.

Pět různých trhů.

Pět různých výnosů.

A jedna z nich je výjimečná.

Vaše „dítě“.

Možná to byla první divize, kterou jste vybudovali sami.

Možná právě tam začala vaše podnikatelská dráha.

Možná si ještě osobně pamatujete své první zákazníky.

Možná si vzpomínáte na první stroj, první zakázku, první milion obratu.

Možná má tato obchodní divize větší podíl na vaší vlastní historii než jakákoli jiná část společnosti.

Jen jednu věc dnes možná už nedělá:

Nevytváří nejlepší návratnost investic.

Na papíře je rozhodnutí jednoduché

Divize A roste.

Divize B generuje vysoké peněžní toky.

Divize C má velký potenciál do budoucna.

Divize D vyžaduje značné investice.

Divize E je součástí společnosti již desítky let.

Pokud je kapitál omezený, úkol se zdá být jasný:

Investujte tam, kde kapitál může v budoucnu přinést nejvyšší přidanou hodnotu.

Podniky se však nevedou na papíře.

A podnikatelé nevlastní žádnou „emocionální“ tabulku v Excelu.

Obchodní divize může být více než jen obchodní divize

Pro externího investora je divize v první řadě ekonomickým aktivem.

Tržby.

EBITDA.

Cashflow.

Růst.

Potřeba

kapitálu.

Riziko.

Hodnota

podniku.

Pro vlastníka může být ta samá divize něčím zcela jiným.

Může to být místo, kde všechno začalo.

Mohla ovlivnit příjmení rodiny.

Může zaměstnávat pracovníky, kteří jsou součástí podniku již desítky let.

Může symbolizovat podnikatelské rozhodnutí, které tehdy nikdo kromě zakladatele nepovažoval za správné.

Mohla překonat krize.

Mohla vytvořit blahobyt.

A jednoho dne ten samý podnikatel sedí nad čísly, která mu říkají, že jeho kapitál by možná byl jinde lépe využit.

Prodal byste svou oblíbenou obchodní jednotku?

To není klasická otázka týkající se portfolia.

Je to otázka vlastnictví.

Protože prodej zde neznamená jen:

vyřazení

aktiva. Vstup kupní ceny.

Může to znamenat:

vzdát se části vlastní historie.

Vzdát se kontroly.

Předat zaměstnance do jiných rukou.

Vidět, jak jméno mizí z firemního štítu.

Nebo přijmout, že to, co bylo po desetiletí správné, nemusí být nutně nejlepším využitím kapitálu pro příštích deset let.

Kapitál nezná žádné oblíbené divize

Kapitál je omezený.

A každé euro lze investovat pouze jednou.

Pokud 50 milionů EUR směřuje do zavedené obchodní divize, nemohou tytéž 50 milionů EUR současně financovat novou technologii, rostoucí trh nebo akvizici.

Z toho vyplývá otázka, která daleko přesahuje rámec klasických kapitálových výdajů (CAPEX):

Která část podniku by vlastně měla obdržet kolik budoucího kapitálu?

Ne proto, že by daná oblast podnikání musela být špatná.

Ale proto, že jiná oblast může se stejným kapitálem potenciálně vytvořit větší budoucí hodnotu.

Interní kapitálový trh

Diversifikovaný podnik má svůj vlastní kapitálový trh.

Až na to, že společnosti, které mezi sebou soutěží o kapitál, již patří k téže společnosti.

Obchodní divize mezi sebou soutěží o investiční rozpočty.

O manažerské kapacity.

O zaměstnance.

O technologie.

O finanční manévrovací prostor.

A o pozornost.

Generální ředitel proto nejen rozděluje rozpočty.

Rozhoduje o tom, které části společnosti budou moci financovat budoucnost.

Invest. Harvest. Reduce. Sell.

Najednou se objevují čtyři zásadně odlišné perspektivy.

INVEST

Tato oblast podnikání má atraktivní budoucí možnosti.

Dodatečný kapitál může zvýšit růst, produktivitu nebo přidanou hodnotu.

Vložit kapitál.

HARVEST

Tato oblast podnikání je zisková a generuje cashflow, ale možná již nepotřebuje agresivní expanzi.

Úloha se mění.

Neinvestovat maximálně, ale čerpat hodnotu a uvolnit kapitál pro jiné oblasti.

REDUCE

Obchodní oblast zůstává strategicky relevantní, ale dostává méně kapitálu.

Investice se soustředí na nezbytné nebo obzvláště atraktivní projekty.

Kapitálová

disciplína namísto růstu za každou cenu.

SELL

A pak je tu ta nejobtížnější možnost.

Možná má daná obchodní jednotka pro jiného vlastníka vyšší strategickou hodnotu.

Možná lze vázaný kapitál produktivněji využít v rámci vlastní společnosti.

Možná prodej financuje další fázi růstu.

Z ekonomického hlediska může být prodej smysluplný.

Z emocionálního hlediska však může být i tak nejtěžším rozhodnutím v celém portfoliu.

Problémem nejsou emoce

Majitel nemusí popírat svůj emocionální vztah k podniku.

Naopak.

Kdo po desetiletí budoval společnost, může se na danou obchodní oblast dívat jinak než anonymní finanční investor.

Rozhodující otázka proto nezní:

„Jak z rozhodnutí vyloučíme emoce?“

Ale:

„Co nás bude stát rozhodnutí ponechat si tuto obchodní oblast bez ohledu na její ekonomickou pozici?“

Možná je tato cena nízká.

Možná je značná.

Možná je rodina ochotna ji vědomě zaplatit.

Ale teprve až se stane viditelnou, jde o vědomé rozhodnutí vlastníka.

Oblíbený podnik získává neviditelnou výhodu

Právě zde vzniká zajímavá nerovnováha.

Nová obchodní oblast musí prokázat svou budoucnost.

Nový produkt musí předložit obchodní případ.

Akvizice se musí ospravedlnit.

Nový trh je kriticky prověřován.

Historické hlavní podnikání však možná disponuje něčím, co se v žádném hodnotícím modelu neobjevuje:

Předběžná

důvěra.

Získává kapitál, protože ho vždy dostávalo.

Zůstává součástí strategie, protože vždy byla součástí strategie.

A je chráněna, protože její historie je spjata s historií majitele.

To může být pravda.

Ale mělo by to být viditelné.

Nejtěžší otázka nezní: prodat, nebo si nechat?

Těžší otázka zní::

Kdyby mi tato část podniku dnes nepatřila – koupil bych ji znovu s mým současným kapitálem?

Pokud je odpověď jednoznačně „ano“, je to silné prohlášení.

Pokud je odpověď „ne“, začíná jiná diskuse.

A pokud je odpověď::

„Z ekonomického

hlediska možná ne. Ale i tak si ho chci nechat.“

pak je i to legitimní rozhodnutí vlastníka.

Jen je nyní jasné, že se nerozhoduje výhradně na základě výnosu.

Kolik stojí jeho udržení?

Předpokládejme, že jedna obchodní divize bude v příštích pěti letech potřebovat 80 milionů EUR dodatečného kapitálu.

Tento kapitál by se alternativně dal investovat do jiných divizí.

Pak není relevantní otázka pouze:

Jaký výnos přinesou těchto 80 milionů EUR v tomto obchodním segmentu?

Ale také:

Jaký výnos nebo jakou strategickou hodnotu by bylo možné s těmi samými 80 miliony EUR dosáhnout jinde ve společnosti?

Rozdíl představuje ekonomický kompromis.

A najednou získává emocionální rozhodnutí kvantitativní rozměr.

Co stojí prodej?

Je však třeba zohlednit i opačný směr.

Prodej může uvolnit kapitál.

Může uvolnit manažerské kapacity.

Může snížit komplexnost.

Může umožnit nové investice.

Zároveň však může z podniku odstranit dovednosti, vztahy se zákazníky, synergie nebo strategické možnosti.

I prodej má proto své oportunitní náklady.

Správná otázka nezní automaticky: Co za to dostaneme?

Ale spíše:

Jaké budoucnosti se tím vzdáváme – a jakou novou budoucnost můžeme financovat uvolněným kapitálem?

Od projektového portfolia k podnikovému portfoliu

Alokace kapitálu proto nekončí u jednotlivých CAPEX projektů.

Stejnou logiku lze aplikovat i na vyšší úrovni.

Závod A.

Divize B.

Produktová

skupina C.

Trh D.

Technologie E.

Každá oblast potřebuje kapitál.

Každá generuje odlišné peněžní toky.

Každá nese odlišná rizika.

Každá otevírá odlišné strategické možnosti.

Samotná společnost se stává portfoliem.

Generální ředitel vidí pět divizí. Majitel v nich vidí pět příběhů.

Právě v tom spočívá výjimečnost společnosti řízené majitelem.

Na jedné prezentační stránce může být vedle sebe pět obchodních oblastí.

Pro majitele mohou mít zcela odlišný význam.

Jedna byla koupena.

Jednu založil otec.

Jednu vybudoval sám.

Jedna představuje budoucnost.

Jeden z nich už léta financuje zbytek.

Čísla mohou být srovnatelná.

Příběhy však nikoli.

Generální

ředitel přiděluje kapitál podnikům.

To patří k jeho úkolům.

Rozhoduje, kam se investuje.

Kam se financuje růst.

Kde se snižuje kapitál.

Kde se provádí restrukturalizace.

A případně také, kde se prodává část podniku.

Majitel se vzdává části svého života.

Pro majitele má toto rozhodnutí ještě druhou rovinu.

Možná rozhoduje o něčem, co sám vytvořil.

O lidech, s nimiž desítky let spolupracoval.

O produktech, které utvářely jeho jméno.

O pobočkách, které se staly součástí jeho životního příběhu.

Proto může být stejné rozhodnutí pro generálního ředitele racionálně obtížné a pro majitele osobně obtížné.

Matematika nezná žádné oblíbené podnikání

A právě v tom může spočívat její hodnota.

Nemá žádnou vzpomínku na první zakázku.

Žádná loajalita k pobočce.

Žádná nostalgie po produktové řadě.

Žádná osobní preference pro konkrétní divizi.

Ale nezná ani jejich emocionální význam.

Proto by toto rozhodnutí neměla činit matematika.

Může pouze nabídnout neutrální ekonomický pohled.

Jak by se rozhodl samotný kapitál?

Odložme na chvíli historii stranou.

Pět obchodních oblastí.

Definovaný kapitálový rozpočet.

Různé očekávané přínosy.

Různá rizika.

Různé požadavky na zdroje.

Různá strategická kritéria.

Která kombinace by za těchto podmínek nejlépe podpořila definovaný cíl společnosti?

A poté si položíme druhou otázku:

V čem bychom se jako vlastníci chtěli vědomě odchýlit?

Právě tento rozdíl může být rozhodující.

Tato odchylka není slabostí

Možná ekonomická analýza ukáže:

Divize A by měla získat více kapitálu.

Divize B by měla být zachována, ale neměla by se dále agresivně rozšiřovat.

Divize C má nejvyšší růstový potenciál.

Divize D váže kapitál s relativně nízkou očekávanou přidanou hodnotou.

Divize E by mohla být kandidátem na strategické alternativy.

Vlastník se přesto může rozhodnout:

Divize D zůstává.

Pak se nejedná o matematickou chybu.

Je to vědomé rozhodnutí vlastníka.

Rozhodující je, že je znám ekonomický kompromis.

Rozhodnutí vlastníka

Možná by se proto podnikatel měl jednou ročně ptát nejen na to:

Jaké projekty financujeme?

Ale

také:

Které oblasti podnikání by měly dostat náš budoucí kapitál?

Kam investujeme?

Kde sklízíme plody?

Kde omezujeme?

Kde se vědomě držíme?

A kde musíme alespoň diskutovat o možnosti prodeje?

Tyto otázky jsou nepříjemné.

Právě proto patří mezi rozhodnutí, která vlastníci jen stěží mohou delegovat.

Prodal byste svou oblíbenou obchodní jednotku?

Možná je odpověď „ne“.

Možná je odpověď „ano“.

Možná je odpověď „:“

„Ne za každou cenu.“

Než však bude toto rozhodnutí učiněno, je třeba zodpovědět jinou otázku:

Co znamená každá z těchto alternativ pro celou společnost?

Generální ředitel alokuje kapitál do jednotlivých podniků.
Majitel alokuje část svého života.

ROZHODNUTÍ

MAJITELE Rozhodnutí, která nelze delegovat.

POZNEJTE HODNOTU. POTÉ SE ROZHODNĚTE.

Teprve v tomto bodě vstupuje do hry StratePlan.

Pokud o stejný kapitál soutěží různé obchodní oblasti, investiční programy nebo strategické iniciativy, lze jejich alokaci kapitálu posoudit v rámci společného rozhodovacího modelu.

Lze dabei zohlednit rozpočty, očekávané přínosy, zdroje, závislosti a strategická omezení a porovnat různé scénáře.

StratePlan nerozhoduje o tom, zda by podnikatel měl prodat svůj oblíbený podnik.

Může však zviditelnit, jaké ekonomické důsledky má zachování, snížení nebo realokace kapitálu v rámci definovaného modelu.

Čísla vypočítává matematika.

O tom, jakou hodnotu má vlastní příběh, rozhoduje majitel.