Váš nejlepší projekt by mohl zničit hodnotu

Nejvyšší návratnost investic (ROI) u jednotlivého projektu nemusí automaticky znamenat nejlepší alokaci kapitálu.

OTÁZKY
PRO PŘEDSTAVENSTVO Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

25 % návratnost investic (ROI).

Nejlepší projekt v celém investičním portfoliu.

Obchodní případ je přesvědčivý.

Prezentace je připravena.

Finanční oddělení provedlo výpočty.

Obchodní divize doporučuje investici.

V investičním výboru se rozhodnutí jeví jako zřejmé:

Tento projekt musíme realizovat.

Právě zde však začíná jedno z nejnebezpečnějších zjednodušení v alokaci kapitálu.

Relevantní otázka totiž nezní:

„Který projekt má nejvyšší návratnost investic (ROI)?“

,

ale:

„Která kombinace našich projektů vytváří s dostupným kapitálem nejvyšší definovanou celkovou hodnotu?“

A najednou se i ten zdánlivě nejlepší projekt může stát problémem.

Nejlepší projekt není automaticky součástí nejlepšího portfolia

Vezměme si jednoduchý příklad.

Projekt A vyžaduje 50 milionů eur CAPEX a dosahuje očekávané návratnosti investic (ROI) ve výši 25 %.

Jedná se o projekt s nejvyšší návratností investic (ROI) ze všech jednotlivých projektů.

Kromě toho existuje několik menších projektů.

Projekt B: 20 milionů EUR CAPEX.

Projekt C: 15 milionů EUR CAPEX.

Projekt D: 15 milionů EUR CAPEX.

Každý z těchto projektů má sám o sobě nižší návratnost investic (ROI) než projekt A.

Klasické

stanovení priorit by proto mohlo vést k jednoznačnému výsledku:

Projekt A je na prvním místě.

Co se ale stane, když projekty B, C a D společně s těmi samými 50 miliony eur vytvoří vyšší absolutní přidanou hodnotu?

V takovém případě je projekt A sice nejlepším samostatným projektem.

ale možná ne nejlepší využití těch 50 milionů eur.

Ukazatel ROI hodnotí projekt. Představenstvo alokuje kapitál.

To je zásadní rozdíl.

Ukazatel ROI je poměrný ukazatel.

Pomáhá posoudit očekávanou návratnost investovaného kapitálu.

Představenstvo však nedisponuje neomezeným kapitálem.

Musí se rozhodnout, která kombinace z mnoha možných investic bude skutečně financována.

Tím se mění úroveň rozhodování.

Od projektu k alokaci kapitálu.

Jednotlivý projekt může vypadat skvěle.

Rozhodnutí pro tento projekt však může přesto zabránit realizaci ekonomicky atraktivnější kombinace jiných projektů.

Tento problém se nazývá oportunitní náklady

Pokud projekt A vyžaduje 50 milionů eur, nestojí projekt A pouze 50 milionů eur.

Může to navíc znamenat ztrátu možnosti realizovat projekty B, C a D.

Tato alternativa obvykle není uvedena v obchodním případu projektu A.

A přesto je pro rozhodnutí o investici rozhodující.

Skutečné náklady investice zahrnují i tu nejlepší alternativu, kterou proto nelze realizovat.

Právě proto

nestačí

otázka:

„Je tento projekt ziskový?“

.

Druhá otázka musí znít:

„Co můžeme s tímto kapitálem alternativně dosáhnout?“

Jednoduchý příklad

Předpokládejme, že společnost má k dispozici ještě 50 milionů eur volných investic (CAPEX).

Existují dvě možnosti.

Možnost 1: Špičkový projekt

Projekt A vyžaduje celých 50 milionů eur.

Má nejvyšší návratnost investic (ROI) ze všech dostupných projektů.

Veškerý zbývající kapitál směřuje do tohoto jediného projektu.

Varianta 2: Kombinace projektů

Místo toho se společně realizují projekty B, C a D.

Žádný z těchto projektů nedosahuje návratnosti investic (ROI) projektu A.

Společně však mohou vytvořit vyšší absolutní očekávaný přínos.

Navíc mohou případně splnit různé strategické cíle, rozložit rizika nebo efektivněji využít stávající zdroje.

Projekt A vyhrává srovnání projektů.

B + C + D mohou přesto vyhrát srovnání portfolia.

Problém se zvětšuje, jakmile přibývají zdroje

Kapitál často není jediným omezením.

Projekt A možná potřebuje:

inženýrské

kapacity.

IT

zdroje.

zastavení

výroby.

specialisty.

Pozornost managementu.

Plochy.

Kapacity

strojů.

Nebo jiné vzácné zdroje.

Projekt tak může nejen blokovat kapitál.

Může zároveň bránit realizaci jiných projektů.

Vysoká návratnost investic (ROI) nic neříká o tom, jaké příležitosti jsou vytlačovány vzácnými zdroji.

A pak přicházejí na řadu závislosti

Možná projekt B bezpodmínečně potřebuje projekt C.

Možná může být projekt D realizován pouze tehdy, pokud dojde také k určité investici do infrastruktury.

Možná se projekt A a projekt E vzájemně vylučují kvůli stejnému výrobnímu zdroji.

Možná je projekt F povinný z regulačních důvodů.

Možná může projekt G začít až ve druhém roce.

Proto už jednoduché pořadí definitivně nestačí.

Otázka

totiž již nezní:

„Který projekt je lepší?“

,

ale:

„Která přípustná kombinace je za všech podmínek lepší?“

Pořadí a optimalizace jsou dvě různé věci

Pořadí řadí projekty.

Například:

1

. Projekt A – 25 % ROI

2. Projekt B – 22 % návratnosti investic (ROI)

3

. Projekt C – 19 % návratnosti investic (ROI)

4

. Projekt D – 17 % návratnosti investic (ROI)

Často se pak financuje shora dolů, dokud není vyčerpán rozpočet.

To se zdá logické.

Matematicky to však odpovídá na jinou otázku.

Odpovídá na otázku:

„Jaké je pořadí našich projektů?“

Optimalizace portfolia se naopak ptá:

„Která kombinace těchto projektů přináší při našich omezeních nejlepší výsledek?“

To je zásadní rozdíl.

Nejlepší projekt může zhoršit celkový výsledek

Právě proto může projekt s vynikajícími jednotlivými ukazateli vést k horšímu celkovému řešení.

Ne proto, že by projekt sám o sobě byl špatný.

Ale proto, že jeho výběr brání jiným kombinacím.

Projekt pak nutně nezničí provozní hodnotu.

Může však zničit hodnotu příležitosti ve srovnání s lepší dostupnou alternativou v portfoliu.

Toto rozlišení je důležité.

Ziskový projekt totiž může zůstat i nadále ziskový.

Alokace kapitálu však může být i tak suboptimální.

Představenstvo by proto mělo rozlišovat dvě úrovně

Úroveň 1: Ekonomika projektu

Jak atraktivní je projekt při izolovaném posouzení?

Návratnost investic (ROI).

Čistá současná

hodnota

(NPV).

Cashflow.

Doba

návratnosti.

Riziko.

Úroveň 2: Ekonomika portfolia

Jakou roli hraje projekt v rámci celého portfolia?

Jaký kapitál v sobě váže?

Jaké zdroje vyžaduje?

Které projekty vytlačuje?

Jaké závislosti vznikají?

Jakým způsobem přispívá ke strategickým cílům?

A jak se mění celková hodnota portfolia s tímto projektem a bez něj?

Teprve spojení obou úrovní vede k rozhodnutí o alokaci kapitálu.

Co se stane, když vyjmeme náš nejlepší projekt?

To je vynikající otázka pro zasedání představenstva.

Aktuální portfolio je k dispozici.

Projekt A má nejvyšší návratnost investic (ROI).

Generální ředitel se zeptá:

„Vypočítejte portfolio bez projektu A.“

Co se stane?

Které projekty se posunou nahoru?

Jak bude využit uvolněný kapitál?

Jak se změní celková očekávaná hodnota portfolia?

Jak se změní zdroje?

Které strategické cíle budou splněny v větší či menší míře?

Jaké nové kombinace budou možné?

Výsledek může potvrdit, že projekt A je skutečně nepostradatelný.

Nebo může odhalit něco překvapivého:

Portfolio bez údajně nejlepšího projektu je lepší.

A pak přichází ta nejdůležitější protiotázka

Finanční ředitel se ptá:

„O kolik by se musely zlepšit předpoklady projektu A, aby se opět stal součástí optimálního portfolia?“

Teď se analýza stává ještě zajímavější.

Možná je třeba snížit kapitálovou potřebu.

Možná je třeba zvýšit očekávaný přínos.

Možná je třeba vyřešit omezení zdrojů.

Možná je třeba upravit závislý projekt.

Díky tomu se optimalizace portfolia nestává pouze mechanismem výběru.

Může zviditelnit, které podmínky by bylo třeba změnit, aby se investice stala atraktivnější pro celé portfolio.

To mění diskuse o

investicích

Obchodní divize pak již nemusí pouze dokazovat:

„Náš projekt má dobrou návratnost investic (ROI).“

Náročnější otázka zní::

„Proč je náš projekt lepším využitím omezených podnikových zdrojů než dostupné alternativy?“

To je diskuse zcela jiné kvality.

Posouvá perspektivu od lokálního optima obchodní divize k celému podniku.

Lokální optimum vs. optimum portfolia

Pro vedoucího obchodní divize může být projekt A tím nejlepším rozhodnutím.

Pro výrobní divizi může mít nejvyšší prioritu projekt B.

Pro IT může být rozhodující projekt C.

Pro udržitelnost se může jevit jako nepostradatelný projekt D.

Každá divize může jednat racionálně v rámci své vlastní logiky.

A přesto může být celkový výsledek neoptimální.

Lokální optimalizace automaticky nevede k globálně optimalizovanému portfoliu.

Právě proto je alokace kapitálu manažerským úkolem přesahujícím jednotlivé silo struktury.

Simulace zasedání představenstva CAPEX Live

Představme si, že v rozhodovací místnosti je 200 investičních projektů.

Portfolio je vypočítáno.

Generální ředitel klikne na projekt s nejvyšší návratností investic (ROI).

„Co se stane bez tohoto projektu?“

Nový výpočet.

Finanční

ředitel upraví rozpočet.

Nový výpočet.

Provozní ředitel změní omezení zdrojů.

Nový výpočet.

Oddělení

strategie zvýší význam strategického kritéria.

Nový výpočet.

Vedení může porovnávat různé předpoklady a scénáře.

Otázka. Výpočet. Porovnání. Rozhodnutí.

Rozhoduje projekt.

Rozhoduje algoritmus.

O rozhodování rozhoduje představenstvo na základě vypočítaného rozhodovacího prostoru.

StratePlan: Od nejlepšího projektu k nejlepšímu portfoliu

StratePlan považuje investiční projekty za součást společného matematického rozhodovacího prostoru.

Model může zohlednit definované rozpočty, ekonomické cíle, zdroje, závislosti a další kvantifikovatelné podmínky.

Díky tomu lze zkoumat, která kombinace projektů za stanovených předpokladů a omezení přináší optimální výsledek modelu.

Součástí tohoto řešení může být projekt s vysokou návratností investic (ROI).

Nemusí tomu však tak být.

A právě tato informace může být pro představenstvo cennější než další žebříček projektů.

Váš nejlepší projekt možná ničí hodnotu.

Možná má váš nejlepší projekt návratnost investic (ROI) 25 %.

Možná je obchodní případ vynikající.

Možná by nikdo v investičním výboru projekt samostatně nezamítl.

Ale klíčová otázka zní:

Co by vaše společnost mohla místo toho realizovat se stejným kapitálem a stejnými zdroji?

Nejlepší projekt totiž není automaticky nejlepším investičním rozhodnutím.

Ziskovost hodnotí projekt.

Alokace kapitálu hodnotí alternativu.

Optimalizace portfolia hodnotí kombinaci.

Vedení definuje cíle a hranice.

Matematika vypočítává možné kombinace.

Rozhoduje představenstvo.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO.