Strategie má svou cenu

Strategické cíle se stanou konkrétními teprve tehdy, když je zřejmé, kolik kapitálu k jejich dosažení potřebují.

OTÁZKY
PRO ZASEDACÍ MÍSTNOST Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

„Chceme se stát lídrem na trhu.“

„Chceme automatizovat naši výrobu.“

„Chceme růst na mezinárodní úrovni.“

„Chceme být odolnější.“

„Chceme urychlit naši digitální transformaci.“

To jsou strategické cíle.

V zasedací místnosti však často chybí jedna zásadní informace:

Kolik tato strategie stojí?

Ne jako abstraktní strategický program.

Ale konkrétně.

V kapitálových výdajích (CAPEX).

V projektech.

V zdrojích.

Ve vytlačených alternativách.

A v kapitálu, který poté již nebude k dispozici pro jiné strategické cíle.

Strategie má svou cenu.

Strategie se stává realitou, když je vázán kapitál

Strategické cíle lze formulovat relativně snadno.

Jejich realizace je však obtížnější.

Protože dříve či později se z:

„Chceme růst.“

musí

stát konkrétní investiční rozhodnutí.

Které závody budou rozšířeny?

Jaké stroje se nakupují?

Jaké produkty se vyvíjejí?

Jaké trhy se otevírají?

Jaká IT infrastruktura se buduje?

Jaké kapacity se vytvářejí?

Jaké projekty se za tímto účelem financují?

A které investice se proto nefinancují?

Strategie začíná jako směr. Alokace kapitálu z ní vyvozuje ekonomické důsledky.

„Růst“ ještě není investiční plán

Předpokládejme, že představenstvo definuje jasný cíl:

Společnost má v nadcházejících letech výrazně růst.

Strategický směr je jednoznačný.

Teď však začíná ta skutečná práce.

Pro růst je k dispozici možná 40 různých investičních projektů.

Nové výrobní linky.

Vstupy na

trh.

Automatizace.

Vývoj produktů.

Digitalizace.

Prodejní

kapacity.

Logistika.

Infrastruktura.

Dohromady budou tyto projekty možná vyžadovat:

320 milionů eur.

Dostupné dodatečné kapitálové výdaje (CAPEX) však činí:

180 milionů eur.

Nyní se ze strategické ambice stává rozhodnutí o alokaci kapitálu.

Kolik strategie se vejde do 180 milionů eur?

To je ta zajímavější otázka.

Která kombinace dostupných projektů nejúčinněji realizuje růstovou strategii v rámci 180 milionů eur?

Které projekty jsou předpokladem pro jiné?

Které zdroje omezují realizaci?

Které investice přinesou nejvyšší očekávaný ekonomický přínos?

Které projekty mají vysokou strategickou relevanci?

A které investice by musely být odloženy i přes pozitivní obchodní případ?

Kapitál nutí strategii k stanovení priorit.

Ale otázka funguje i opačným směrem

Možná strategický cíl nezní:

„Máme 180 milionů eur. Co s nimi můžeme dosáhnout?“

Ale spíše:

„Chceme dosáhnout tohoto strategického cíle. Kolik kapitálu k tomu potřebujeme?“

To mění perspektivu.

CAPEX pak již není pouze předem stanoveným rozpočtovým limitem.

Stává se sám o sobě proměnnou strategického plánování.

100 milionů eur.

150 milionů eur.

180 milionů eur.

220 milionů eur.

250 milionů eur.

Jaké strategické cíle je možné dosáhnout v rámci daných kapitálových limitů?

Nyní dostává strategie cenovku.

Od strategie k kapitálovým potřebám

Představme si zjednodušený scénář.

Představenstvo chce zvýšit výrobní kapacitu, urychlit digitalizaci a zároveň zlepšit odolnost.

Existuje portfolio možných investic.

U každé investice jsou známy například kapitálové potřeby, očekávaný přínos k hodnotě, požadavky na zdroje, závislosti a definovaná strategická kritéria.

Nyní lze prozkoumat různé kapitálové limity.

Scénář A: 100 mil. EUR CAPEX

Realizovat lze pouze část strategických iniciativ.

Určité projekty si přímo konkurují.

Vedení musí akceptovat značné kompromisy.

Scénář B: 150 mil. EUR CAPEX

Umožňuje realizaci dalších projektů.

Závislé projektové řetězce lze financovat v plném rozsahu.

Dosažení strategických cílů se mění.

Scénář C: 200 mil. EUR CAPEX

Lze realizovat další strategické možnosti.

Jiná omezení mohou nyní působit silněji než samotný kapitál.

Scénář D: 250 mil. EUR CAPEX

Možná se přidaná hodnota zvýší jen nepatrně.

Pak již není rozhodujícím omezením dostupný kapitál.

Vztah mezi strategií a kapitálem není nutně lineární.

Vyšší CAPEX neznamená automaticky úměrně více strategie

.

Prvních dalších 20 milionů eur může znamenat značný strategický rozdíl.

Mohou umožnit realizaci klíčového projektu, který následně odemkne několik dalších investic.

Dalších 20 milionů eur může rovněž vytvořit vysokou přidanou hodnotu.

V určitém okamžiku však může mezní užitek dodatečného kapitálu klesnout.

Možná chybí projekty s dostatečně vysokým očekávaným přínosem.

Možná se zdroje stanou úzkým hrdlem.

Možná realizaci omezují vzájemné závislosti projektů.

Možná organizace nedokáže realizovat libovolný počet investic současně.

Rozhodující otázka proto nezní pouze: Kolik kapitálu můžeme investovat?

Ale: Co vlastně změní další euro CAPEX?

Cena strategie se neskládá pouze z CAPEX

Strategický směr může mít další ekonomické důsledky.

Vázání kapitálu.

Likvidita.

Potřeba financování.

Spotřeba

zdrojů.

Manažerská kapacita.

Riziko.

Čas.

A oportunitní náklady.

Kapitál, který je totiž vynaložen na strategickou iniciativu, již nemusí být k dispozici pro jinou.

Cena strategie je proto také hodnotou alternativ, o které se podnik vzdává.

Růst má svou cenu. Bezpečnost také.

Předpokládejme, že si podnik může vybrat mezi různými strategickými směry.

GROWTH FIRST

Více kapitálu směřuje do kapacit, nových trhů a produktů.

EFFICIENCY FIRST

Kapitál se více investuje do automatizace, produktivity a snižování nákladů.

RESILIENCE FIRST

Vyšší prioritu mají redundance, infrastruktura a bezpečnost dodávek.

TRANSFORMATION FIRST

Více prostředků směřuje do digitalizace a nových technologických kompetencí.

BALANCED STRATEGY

V rámci definovaných hranic se kombinuje více cílů.

Každá z těchto strategií může mít svůj smysl.

Každá z nich však může vést k jiné kombinaci projektů.

A každá z nich může mít jiné ekonomické důsledky.

Strategické priority jsou proto zároveň kapitálovými prioritami.

Kolik stojí o jedno procento vyšší míra dosažení strategických cílů?

Nyní může být diskuse ještě přesnější.

Předpokládejme, že určitý strategický cíl je měřitelný v rámci definovaného modelu.

Při CAPEXu ve výši 150 milionů eur je dosaženo určité cílové úrovně.

Při 170 milionech eur se míra dosažení cíle zvyšuje.

Při 190 milionech eur se opět zvyšuje.

Ale možná ne ve stejném poměru.

Může tak vzniknout nová otázka pro představenstvo:

„Kolik dodatečného kapitálu potřebujeme pro další jednotku dosažení strategických cílů?“

Nebo naopak:

„O kolik strategického účinku přijdeme, pokud snížíme CAPEX o 20 milionů eur?“

Strategie se tak nesnižuje na jediné číslo.

Její kvantifikovatelné důsledky se však stávají viditelnými.

Strategie si konkuruje sama se sebou

To je často podceňovaný problém.

Podniky málokdy mají pouze jeden strategický cíl.

Chtějí růst.

Zároveň chtějí chránit cashflow.

Digitalizovat.

Snižovat rizika.

Stát se udržitelnějšími.

Zvyšovat produktivitu.

Otevírat nové trhy.

A udržovat stabilní rozvahu.

Každý z těchto cílů může mít svůj smysl.

Všechny však soupeří o omezené zdroje.

Skutečné strategické rozhodování začíná tam, kde již není možné realizovat vše najednou.

Strategie vyžaduje kompromisy.

Pokud má každá priorita „nejvyšší prioritu“, ve skutečnosti nedochází k žádnému stanovení priorit.

Alokace kapitálu nutí management zviditelnit rozdíly.

Co je důležitější?

Co je nezbytné?

Co může počkat?

Jaké jsou minimální požadavky?

Jaká rizika jsme ochotni akceptovat?

Jaké zdroje nesmí být překročeny?

Kterým strategickým cílům by měla být přikládána větší váha?

A jaké ekonomické důsledky jsme za to ochotni akceptovat?

Strategie bez kompromisů je pouhým seznamem přání.

Alokace kapitálu z toho činí rozhodnutí.

Generální ředitel klade jinou otázku

Představme si zasedání představenstva.

Byla představena strategie růstu.

Plánovaná kapitálová potřeba činí 220 milionů eur.

Finanční ředitel říká:

„Můžeme uvolnit pouze 180 milionů.“

Tradičně by nyní mohla začít diskuse o škrtech.

Která obchodní jednotka o kolik se sníží?

Které projekty budou odloženy?

Které investice budou omezeny?

Generální ředitel by však mohl položit jinou otázku:

„Kterou verzi naší strategie můžeme optimálně realizovat s 180 miliony eur?“

To není otázka týkající se škrtů.

Je to otázka alokace.

A pak se finanční ředitel zeptá zpět

„Co by nám přineslo dalších 20 milionů eur?“

Portfolio se vypočítává na 200 milionů eur.

Nové projekty se stávají možnými.

Očekávaná hodnota portfolia se mění.

Dosažení strategických cílů se mění.

Kompromisy se posouvají.

Generální ředitel se ptá:

„A dalších 20 milionů?“

Nový výpočet.

Možná při 220 milionech eur vznikne výrazný dodatečný přínos.

Možná ale už téměř žádný.

Představenstvo nyní již nevedou abstraktní diskuse o větším rozpočtu.

Diskutuje o tom, jakou dodatečnou strategickou a ekonomickou hodnotu může tento rozpočet přinést.

Rozpočet se stává strategickou proměnnou

Právě zde se setkávají strategie a finance.

Strategie říká:

„Toho chceme dosáhnout.“

Finance říkají:

„Tyto kapitálové limity musíme dodržet.“

Provoz říká:

„Tyto zdroje jsou k dispozici.“

Portfolio ukazuje:

„Tato kombinace je za těchto podmínek možná.“

Tím vzniká společný prostor pro rozhodování.

Simulace zasedání představenstva CAPEX Live

Tento vztah mezi strategií a kapitálem lze prozkoumat během zasedání představenstva.

Generální ředitel změní strategický cíl.

Portfolio se přepočítá.

Finanční ředitel změní rozpočtový limit.

Portfolio se přepočítává.

Provozní oddělení mění omezení zdrojů.

Portfolio se přepočítává.

Strategické oddělení mění váhu.

Portfolio se přepočítává.

Otázka. Výpočet. Porovnání. Rozhodnutí.

Díky tomu se z abstraktní diskuse o strategii může stát konkrétní diskuse o kapitálu, projektech a důsledcích.

StratePlan: Zviditelnění kapitálových potřeb skryté za strategií

StratePlan propojuje projekty s definovanými ekonomickými a strategickými cíli a relevantními omezeními portfolia.

V rámci rozhodovacího modelu lze zohlednit rozpočet, zdroje, závislosti a další kvantifikovatelné podmínky.

Díky tomu lze vypočítat různé strategické předpoklady a kapitálové limity jako scénáře a vzájemně je porovnat.

Klíčovou otázkou pak není jen:

„Jak rozdělíme naše dostupné kapitálové výdaje (CAPEX)?“

, ale také:

„Jakou kapitálovou potřebu vyvolává strategie, kterou chceme sledovat?“

StratePlan tuto strategii nedefinuje.

Vedení definuje cíle, priority a hranice.

Matematika vypočítává z toho vyplývající možnosti portfolia.

Rozhoduje představenstvo.

Strategie má svou cenu.

„Chceme se stát lídrem na trhu.“

„Chceme růst rychleji.“

„Chceme být odolnější.“

„Chceme být digitálnější.“

„Chceme zvýšit naši produktivitu.“

Každé z těchto tvrzení popisuje určitý směr.

Ale v určitém okamžiku musí představenstvo vědět:

Jaké projekty k tomu potřebujeme?

Jaké zdroje k tomu potřebujeme?

Kolik kapitálu k tomu potřebujeme?

Jaké alternativy tím vyřazujeme?

A co se změní, když nasadíme více či méně kapitálu?

Teprve tehdy dostane strategie cenovku.

STRATEGIE → KAPITÁLOVÉ POŽADAVKY → PORTFOLIO → REALIZACE.

Vedení definuje ambice.

Matematika vypočítá důsledky.

Představenstvo rozhodne, jakou cenu má strategie.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO.