Vaše obchodní jednotky mezi sebou soutěží o kapitál. Znáte pravidla?

Podnik je také interním kapitálovým trhem. Rozhodující otázkou je, podle jakých pravidel se kapitál rozděluje.

OTÁZKY
PRO ZASEDACÍ MÍSTNOST Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

Obchodní jednotka A chce novou výrobní linku.

Obchodní jednotka B chce proniknout na nový trh.

Obchodní jednotka C potřebuje 40 milionů eur na automatizaci.

Obchodní jednotka D plánuje nové logistické centrum.

Obchodní jednotka E chce modernizovat svou digitální infrastrukturu.

Každý projekt má svůj obchodní případ.

Každá obchodní jednotka má pádné argumenty.

Každá jednotka zná své vlastní priority.

Všechny však čerpají ze stejného zdroje:

kapitálu společnosti.

Tím vzniká interní kapitálový trh.

Rozhodující otázka zní::

Podle jakých pravidel se tento kapitál rozděluje?

Kapitál nemá žádnou obchodní jednotku.

Kapitál nepatří výrobě.

Ne IT.

Ne prodeji.

Ne dodavatelskému řetězci.

Ne žádné oblasti.

A ne obchodní jednotce s nejpřesvědčivější prezentací.

Kapitál patří společnosti.

Jeho úkolem je být nasazen tam, kde může v rámci definovaných cílů společnosti vytvořit nejvyšší přidanou hodnotu.

Právě proto by alokace kapitálu neměla být posuzována výhradně z pohledu jednotlivých obchodních jednotek.

Každá obchodní jednotka nejprve optimalizuje svůj vlastní svět

To je pochopitelné.

Vedoucí obchodní jednotky zná své zákazníky.

Své trhy.

Své výrobní problémy.

Své příležitosti k růstu.

Svá rizika.

Své projekty.

Kdyby mohl investovat 100 milionů eur, pravděpodobně by velmi přesně věděl, kam by měl tento kapitál v rámci své divize nasměrovat.

Finanční ředitel však možná nemá pro tuto divizi k dispozici 100 milionů eur.

Má k dispozici 500 milionů eur pro celou společnost.

A šest obchodních jednotek dohromady požaduje 850 milionů eur.

Lokální optimalizace již nestačí.

Poptávka ve výši 850 milionů eur. Kapitál ve výši 500 milionů eur.

Vezměme si zjednodušený příklad.

Obchodní jednotka A: 180 mil. EUR potřebných investic

Obchodní jednotka B: 150 mil. EUR potřebných

investic

Obchodní jednotka C: 140 mil. EUR potřebných

investic

Obchodní jednotka D: 130 mil. EUR potřebných investic

Obchodní jednotka E: 120 milionů EUR potřebných kapitálových výdajů (CAPEX)

Obchodní jednotka F: 130 milionů EUR potřebných kapitálových výdajů (CAPEX)

Celkem:

850 milionů EUR.

Dostupné kapitálové výdaje (CAPEX):

500 milionů EUR.

350 milionů eur nelze financovat.

Nyní začíná samotné přidělování kapitálu.

Nejjednodušší řešení je málokdy tím nejchytřejším

Mohli bychom každé obchodní jednotce snížit rozpočet o stejné procento.

Potřeba činí 850 milionů eur.

K dispozici je 500 milionů eur.

Každá oblast tedy obdrží pouze odpovídající podíl ze své původní žádosti.

To působí spravedlivě.

Spravedlnost mezi obchodními jednotkami však automaticky neznamená optimální alokaci kapitálu.

Proporcionální rozdělení kapitálu neodpovídá na otázku, která kombinace projektů vytváří nejvyšší hodnotu společnosti.

Obchodní jednotky nejsou fondy na investiční výdaje (CAPEX)

Historicky vyvinuté rozpočty mohou vést k tomu, že kapitál je nejprve přidělen jednotlivým oblastem a teprve poté rozdělen v rámci těchto oblastí.

Obchodní jednotka A například obdrží 100 milionů eur.

Obchodní jednotka B 80 milionů.

Obchodní jednotka C 70 milionů.

A tak dále.

Tím je část rozhodnutí o kapitálu učiněna již předtím, než by jednotlivé projekty mohly mezi sebou soutěžit napříč hranicemi jednotlivých oblastí.

Společnost pak případně optimalizuje šest dílčích portfolií namísto jednoho celkového portfolia.

Co by se stalo, kdyby všechny projekty musely soutěžit o stejný kapitál?

Nyní se mění perspektiva.

Už ne:

„Kolik rozpočtu dostane obchodní jednotka A?“

Ale:

„Které projekty ze všech obchodních jednotek společně vytvářejí nejlepší alokaci kapitálu pro společnost?“

To je logika interního kapitálového trhu.

Kapitál neproudí automaticky podle organizační příslušnosti.

Investiční příležitosti si navzájem konkurují.

To neznamená, že rozhoduje pouze návratnost investic (ROI)

Interní kapitálový trh by neměl být zaměňován s jednoduchým žebříčkem výnosů.

Projekt s nejvyšší návratností investic nemusí být automaticky financován.

Společnosti mají další podmínky.

Zdroje.

Závislosti.

Povinné investice.

Strategické priority.

Rizika.

Kapacitní

limity.

Časové

horizonty.

Další provozní a finanční omezení.

Otázka tedy nezní: Která oblast podnikání má nejvyšší návratnost investic (ROI)?

Otázka zní: Která kombinace všech dostupných investic nejlépe splňuje firemní cíle v rámci definovaných podmínek?

Znají však všichni stejná pravidla?

Právě zde začíná správa a řízení (governance).

Obchodní jednotka A se možná domnívá, že nejvyšší prioritou je růst.

Obchodní jednotka B se zaměřuje na optimalizaci cash flow.

Obchodní jednotka C argumentuje strategickou relevancí.

Obchodní jednotka D se soustředí na produktivitu.

Obchodní jednotka E vychází z toho, že její historický rozpočet bude k dispozici i v příštím roce.

Projekty pak sice soutěží o kapitál.

Ale možná ne podle stejných pravidel.

Interní kapitálový trh potřebuje rozhodovací architekturu

Než bude možné projekty vzájemně porovnávat, musí být jasná logika rozhodování.

Čeho chce společnost dosáhnout?

Jaké jsou platné ekonomické ukazatele?

Jaká jsou platná strategická kritéria?

Jaká jsou platná omezení?

Které projekty jsou povinné?

Které zdroje jsou omezené?

Jaké závislosti je třeba zohlednit?

Jaká data musí poskytnout všechny obchodní jednotky?

Jak se projekty hodnotí?

Kdo ověřuje předpoklady?

Teprve společná pravidla vytvoří společný kapitálový trh.

Pravidlo č. 1: Stejná datová logika

Pokud obchodní jednotka A počítá svůj obchodní případ na pět let a obchodní jednotka B na deset let, nevzniká jasná srovnatelnost.

Stejně tak tomu je i

v případě, že jedna oblast plně zohledňuje interní zdroje a druhá nikoli.

Pokud jsou rizika posuzována odlišně, je srovnání zkreslené.

Totéž platí, pokud jsou strategická kritéria interpretována odlišně.

Alokace kapitálu vyžaduje společnou logiku dat a hodnocení.

Pravidlo č. 2: Stejná strategická kritéria

„Strategický“ nesmí v každé obchodní oblasti znamenat něco jiného.

Vedení by mělo definovat, která strategická kritéria jsou relevantní pro celou společnost.

Například:

Růst.

Produktivita.

Digitalizace.

Odolnost.

Inovace.

Udržitelnost.

Přístup

na

trh.

Obchodní jednotky pak mohou ukázat, jak jejich projekty přispívají k těmto společným cílům.

Firemní strategie potřebuje jednotný jazyk pro celou společnost.

Pravidlo č. 3: Stejná omezení

I omezení je třeba posuzovat na úrovni celé společnosti.

Obchodní jednotka může mít na projekt dostatečný rozpočet.

Možná jí však chybí inženýrské kapacity.

Nebo IT zdroje.

Nebo výrobní kapacity.

Nebo manažerské kapacity.

Možná si projekty různých obchodních jednotek konkurují o stejné specialisty.

Lokální rozpočet nemůže vyřešit globální omezení zdrojů.

Pravidlo č. 4: Žádné automatické právo na kapitál z minulého roku

Jednou z nejzajímavějších otázek interního kapitálového trhu je:

Proč by měl obchodní segment v příštím roce automaticky znovu obdržet stejný kapitál?

Možná má vynikající investiční příležitosti.

V takovém případě může být rozumné přidělit více kapitálu.

Možná jsou nejlepší projekty již realizovány.

V takovém případě může být rozumné přidělit méně kapitálu.

Možná již jiná oblast nabízí podstatně atraktivnější investiční příležitosti.

Historické rozdělení kapitálu není automatickým odůvodněním pro budoucí rozdělení kapitálu.

Capital Should Be Re-Earned.

To neznamená, že každý rok musí všechny investice začínat od nuly.

Existují víceleté závazky, probíhající projekty a provozní realita.

Nový dostupný kapitál by však neměl být rozdělován pouze na základě historických rozpočtových struktur.

Kapitál by měl být nově získáván tam, kde projekty v rámci aktuálních firemních cílů a omezení přinášejí největší přínos.

To mění roli obchodních jednotek

Obchodní jednotka pak jednoduše nepožádá:

„Potřebujeme 120 milionů eur.“

Předkládá investiční příležitosti do celofiremního rozhodovacího procesu.

Projekt A.

Projekt B.

Projekt C.

S potřebou kapitálu.

Očekávaným přínosem.

Strategickými kritérii.

Zdroji.

Závislostmi.

Riziky.

A dalšími relevantními podmínkami.

Obchodní divize již nebrání svůj rozpočtový balík.

Soutěží s investičními příležitostmi o firemní kapitál.

To mění i roli finančního ředitele (CFO)

Finanční ředitel pak nemusí pouze rozdělovat rozpočty mezi jednotlivé útvary.

Může

se zaměřit na celopodnikový kapitálový trh.

Kde vznikají nejatraktivnější investiční příležitosti?

Kde má dodatečný kapitál nejvyšší očekávaný mezní užitek?

Kde jsou relevantní zdroje již plně vytíženy?

Které oblasti by mohly smysluplně absorbovat dodatečný kapitál?

Kde má menší objem kapitálu jen malý dopad?

Kde by naopak jeho snížení narušilo strategicky důležité projektové řetězce?

Alokace kapitálu se tak stává rozhodnutím o portfoliu na úrovni celé společnosti.

Hranice mezi obchodními jednotkami může být z ekonomického hlediska irelevantní

Představme si dva projekty.

Projekt A patří do obchodní jednotky 1.

Projekt B patří do obchodní jednotky 2.

Oba projekty vyžadují po 20 milionech eur.

Projekt B v rámci definovaného modelu přispívá k dosažení firemního cíle ve větší míře.

Pokud však obchodní jednotka 1 ještě disponuje rozpočtem a obchodní jednotka 2 již svůj rozpočet vyčerpala, mohl by být financován projekt A a projekt B odložen.

Z organizačního

hlediska je to pochopitelné.

Z pohledu alokace kapitálu v rámci celé společnosti to však může být sporné.

Organizační schéma by nemělo automaticky určovat, kde další euro CAPEX vytvoří nejvyšší hodnotu.

Interní kapitálový trh zviditelňuje oportunitní náklady

Pokud obchodní jednotka A obdrží dalších 30 milionů eur, otázka nezní pouze:

„Co udělá A s těmi 30 miliony?“

Druhá otázka zní:

„Co už pak společnost s těmito 30 miliony nemůže udělat?“

Možná obchodní jednotka B přijde o projekt digitalizace.

Možná bude v obchodní jednotce C odložena automatizace.

Možná nebude možné realizovat růstový projekt v regionu D.

Každé přidělení kapitálu má svou vytlačenou alternativu.

To je skutečná soutěž o kapitál

Obchodní jednotky proto nesoutěží pouze mezi sebou.

Projekty soutěží s alternativami.

50 milionů eur na novou výrobní linku soutěží s:

30 milionů eur na automatizaci plus 20 milionů eur na digitalizaci.

Nebo s:

25 milionů eur na vstup na trh plus 15 milionů eur na vývoj produktů plus 10 milionů eur na odolnost.

Relevantní jednotkou rozhodování proto nemusí být nutně jednotlivý projekt.

Je to kombinace projektů.

Obchodní jednotka A může prohrát – a společnost vyhrát

To je z organizačního hlediska možná nejtěžší poznatek.

Obchodní jednotka může obdržet méně kapitálu, než o kolik požádala.

Její projekty mohou být samy o sobě ziskové.

Její argumentace může být zcela přesvědčivá.

A přesto může být rozhodnutí pro celou společnost lepší.

Lokální vzdání se může být součástí lepšího celkového portfolia.

Právě proto potřebuje alokace kapitálu úroveň nad jednotlivými obchodními jednotkami.

A obchodní jednotka B může najednou získat více kapitálu

Totéž platí i opačným směrem.

Pokud má určitá obchodní jednotka mimořádně atraktivní investiční příležitosti, může matematická analýza portfolia ukázat, že dodatečný kapitál tam přinese vysoký mezní užitek.

Pak vyvstává nová otázka:

Proč by se tato oblast měla omezovat na svůj historický rozpočet?

Možná by se měl přesunout kapitál z jiných oblastí.

Možná by se měl zvýšit celkový rozpočet.

Možná však další expanzi brání omezené zdroje.

Interní kapitálový trh tyto hranice zviditelňuje.

Nyní přichází otázka pro představenstvo

500 milionů eur CAPEX.

Šest obchodních jednotek.

200 projektů.

Generální ředitel se ptá:

„Co se stane, když odstraníme rozpočtová omezení obchodních jednotek a všechny projekty budeme vypočítávat jako jedno podnikové portfolio?“

To je zásadní otázka.

Nyní totiž vyjde najevo, jak silně ovlivňuje organizační rozpočtová struktura alokaci kapitálu.

Možná zůstane portfolio téměř beze změny.

Možná se přesune 20 milionů eur.

Možná 100 milionů.

Možná se kombinace projektů zásadně změní.

Rozdíl ukazuje, jaký vliv mají interní kapitálové limity na rozhodnutí o portfoliu.

Pak přichází druhá otázka

Finanční ředitel říká:

„Nemůžeme zcela zrušit rozpočty jednotlivých divizí. Ale nechte 20 % CAPEXu volně soutěžit mezi všemi obchodními jednotkami.“

Nová struktura omezení.

Nový výpočet.

Generální ředitel se ptá:

„A co 30 %?“

Nový výpočet.

„A co když budeme zohledňovat pouze strategické investice do růstu napříč divizemi?“

Nový výpočet.

Z abstraktní otázky řízení se nyní stává vypočitatelné rozhodnutí o alokaci kapitálu.

Interní kapitálový trh neznamená neomezenou centralizaci

Bylo by příliš jednoduché říci:

Zrušit všechny rozpočty. Rozhodovat o všem centrálně.

Obchodní jednotky potřebují operativní rozhodovací pravomoc.

Disponují lokálními informacemi.

Znají trhy a zákazníky.

O některých investicích je třeba rozhodovat rychle.

A ne každá malá investice patří na jednání představenstva.

Skutečná otázka proto zní:

Která část alokace kapitálu by měla probíhat decentralizovaně – a která část by měla být optimalizována na úrovni celé společnosti?

Governance může propojit obě úrovně

Podnik by například mohl definovat:

Určité provozní investice zůstávají v rámci lokálních rozpočtů.

Větší strategické investice soutěží na celopodnikové úrovni.

Povinné investice se zohledňují samostatně.

Definovaná část CAPEXu je záměrně považována za flexibilní kapitálový fond.

Konkrétní struktura závisí na daném podniku.

Rozhodující je, aby pravidla byla jasně definována.

Znají pravidla?

To je možná ta nejdůležitější otázka.

Vědí obchodní jednotky:

podle jakých kritérií se hodnotí jejich projekty?

Jaké strategické cíle platí?

Jaké finanční ukazatele jsou relevantní?

Jaká omezení se zohledňují?

Jaká data se očekávají?

Jak se porovnávají projekty z různých oblastí?

Které projekty jsou povinné?

Kdo činí konečné rozhodnutí?

Interní kapitálový trh funguje lépe, jsou-li jeho pravidla známa před přijetím rozhodnutí.

Transparentnost mění podmínky soutěže

Bez společných pravidel mohou obchodní oblasti soutěžit na základě vlivu, historie, argumentace a vyjednávání.

Se společnou rozhodovací architekturou se mění diskuse.

Jde spíše o:

přidanou

hodnotu.

Strategický přínos.

Kapitálové

potřeby.

Zdroje.

Závislosti.

Omezení.

Alternativní náklady.

A soulad s portfoliem.

Soutěž o kapitál nezmizí.

Získá však explicitnější rozhodovací logiku.

Simulace zasedání představenstva CAPEX Live

Nyní může představenstvo přímo porovnávat různá pravidla interního kapitálového trhu.

Scénář 1: Historické rozpočty obchodních jednotek.

Vypočítat portfolio.

Scénář 2: 20 % flexibilního celopodnikového kapitálového fondu.

Znovu vypočítat portfolio.

Scénář 3: Žádné rozpočty divizí pro strategické investice.

Přepočítat portfolio.

Scénář 4: Růst má vyšší prioritu.

Přepočítat portfolio.

Poté se výsledky porovnají.

Které projekty se mění?

Kolik kapitálu se přesouvá mezi obchodními jednotkami?

Jak se mění očekávaná hodnota portfolia?

Které strategické cíle budou více podporovány?

Které zdroje se stanou úzkým hrdlem?

Otázka. Vypočítat. Porovnat. Rozhodnout.

StratePlan: Vytvoření podnikového portfolia z rozpočtů jednotlivých obchodních jednotek

StratePlan dokáže posuzovat projekty různých obchodních oblastí v rámci společného matematického rozhodovacího prostoru.

Lze společně zohlednit kapitálové potřeby, očekávané ekonomické přínosy, strategická kritéria, zdroje, závislosti a další kvantifikovatelné omezení.

Přitom lze modelovat různé scénáře řízení a rozpočtování a vzájemně je porovnávat.

Například:

pevné rozpočty obchodních jednotek.

částečně flexibilní rozpočty.

celopodnikové kapitálové fondy.

strategické minimální požadavky.

různá omezení zdrojů.

Cílem není zbavit obchodní jednotky pravomocí.

Cílem je zviditelnit, která kombinace projektů v rámci pravidel definovaných vedením přináší nejvyšší úspěch portfolia.

Vaše obchodní jednotky soutěží o kapitál. Znají pravidla?

Možná vaše obchodní jednotky již každý den soutěží o kapitál.

Jen se této soutěži tak neříká.

Probíhá v rámci rozpočtových jednání.

V obchodních analýzách.

V investičních výborech.

Na schůzkách o stanovení priorit.

Na zasedáních představenstva.

A při jednáních mezi jednotlivými obchodními divizemi.

Rozhodující otázkou proto není, zda existuje interní kapitálový trh.

Rozhodující otázkou je, podle jakých pravidel funguje.

Jsou rozpočty rozdělovány na základě historických údajů?

Jsou proporcionálně kráceny?

Jsou přidělovány podle jednotlivých žebříčků projektů?

Nebo jsou investiční příležitosti posuzovány napříč divizemi jako součást společného podnikového portfolia?

Organizační schéma definuje odpovědnost.

Nemělo by automaticky definovat optimální alokaci kapitálu.

Pravidla definuje vedení.

Obchodní jednotky dodávají investiční příležitosti.

Matematika vypočítává alternativy portfolia.

Představenstvo rozhoduje, kam bude kapitál společnosti investován.

JEDNA SPOLEČNOST. JEDEN KAPITÁLOVÝ FOND. JEDNA ROZHODOVACÍ LOGIKA.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO.