Posledních 10 milionů eur

Kam by mělo směřovat poslední euro z vašeho rozpočtu na kapitálové výdaje (CAPEX)?

OTÁZKY
PRO VEDENÍ SPOLEČNOSTI Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

Investiční

rozpočet je schválen.

100 milionů eur.

Projekty jsou na stole. Výrobní zařízení, digitalizace, automatizace, nové pobočky, energetická účinnost, infrastruktura a strategické projekty růstu.

90 milionů eur je již naplánováno.

Nyní zbývá ještě 10 milionů.

A najednou se z plánování rozpočtu stává strategické rozhodnutí o alokaci kapitálu.

Co uděláte s posledních 10 miliony eur?

Investujete do projektu s nejvyšší návratností investic (ROI)?

Do projektu s nejvyšší čistou současnou hodnotou (NPV)?

Do strategicky nejdůležitějšího projektu?

Rozdělíte peníze mezi několik projektů?

Urychlíte již schválené investice?

Nebo těch 10 milionů eur vůbec neinvestujete?

Rozhodující otázkou není, který projekt je dobrý.

Rozhodující otázkou je: Kde v celém portfoliu přinese dalších 10 milionů eur největší přidanou hodnotu?

Poslední euro není o nic méně důležité než to první

V mnoha procesech CAPEX se nejprve rozhoduje o jednotlivých projektech.

Projekt A má pozitivní obchodní případ.

Projekt B je strategicky relevantní.

Projekt C zvyšuje produktivitu.

Projekt D snižuje rizika.

Projekt E otevírá nový trh.

Každý z těchto projektů může být sám o sobě smysluplný.

Alokace kapitálu však není pouhým souhrnem jednotlivých obchodních případů.

Alokace kapitálu je rozhodnutím o portfoliu.

Každé euro přidělené projektu A totiž již nemusí být k dispozici pro projekty B, C nebo D.

Skutečná otázka zní: Co toto euro nahrazuje?

Žádost o investici obvykle ukazuje, jaký výnos projekt pravděpodobně přinese.

Neukazuje však automaticky, jaké jiné využití kapitálu tím bude vyloučeno.

Právě zde vznikají oportunitní náklady.

Pokud se do projektu A investuje 10 milionů eur, relevantní otázka proto nezní pouze:

„Jakou návratnost přinese projekt A?“

,

ale také:

„Jaká návratnost, jaký strategický přínos nebo jaká budoucí možnost se tím jinde nerealizuje?“

CAPEX má svou mezní hodnotu

To vede k další otázce, která je pro členy představenstva a finanční ředitele obzvláště zajímavá:

Jakou hodnotu má další euro CAPEX?

Předpokládejme, že společnost disponuje rozpočtem na investice (CAPEX) ve výši 100 milionů eur.

V takovém případě lze nejprve optimalizovat portfolio pro částku 100 milionů eur.

Následně lze vypočítat, jak se optimální portfolio změní při částkách 101 milionů, 105 milionů nebo 110 milionů eur.

Tím se ukáže, jakou přidanou hodnotu může dodatečný kapitál v rámci definovaného rozhodovacího modelu vytvořit.

Zjednodušeně:

Mezní hodnota CAPEX = změna hodnoty optimalizovaného portfolia / dodatečný CAPEX

Tím se mění diskuse.

Z:

„Potřebujeme o 10 milionů eur vyšší rozpočet.“

se

stane:

„Co konkrétně může dalších 10 milionů eur v portfoliu přinést?“

Vyšší CAPEX není automaticky lepší

Může se projevit i opak.

Možná prvních 2 miliony eur navíc přinesou značnou přidanou hodnotu.

Dalších 3 miliony eur pak výrazně méně.

A pro zbývajících 5 milionů eur možná neexistuje mezi současnými projekty a omezeními dostatečně atraktivní využití.

Pak může ekonomicky zajímavý závěr znít takto::

Optimální rozpočet CAPEX nemusí nutně odpovídat maximálnímu dostupnému rozpočtu CAPEX.

Otázka proto nezní:

„Jak vyčerpáme celý náš rozpočet?“

,

ale:

„Jaký objem kapitálu přinese při našich cílech a omezeních jaký výsledek portfolia?“

A co se stane, když se ze 100 milionů najednou stane 90 milionů?

Stejná logika funguje i opačným směrem.

Představenstvo snižuje rozpočet na investice (CAPEX) o 10 milionů eur.

Přirozenou reakcí by bylo proporcionálně snížit stávající rozpočty nebo vyřadit jednotlivé projekty ze seznamu priorit.

Z matematického hlediska však vyvstává jiná otázka:

Jak vypadá nejlepší portfolio v rámci nového rozpočtového limitu?

Snížení o 10 procent totiž automaticky neznamená, že by každý projekt měl být zkrácen o 10 procent.

V rámci změněného rozpočtu může být výhodná zcela jiná kombinace projektů.

Některé

projekty mohou být vyřazeny.

Jiné se mohou přidat.

Závislosti mění možné kombinace.

Omezení zdrojů se mohou náhle stát relevantními.

Strategické minimální požadavky musí být i nadále splněny.

Nový rozpočet vytváří nový prostor pro rozhodování.

Portfolio by mělo být schopno reagovat na změnu rozpočtu

Právě zde začíná simulace CAPEX Live Boardroom.

Představte si, že finanční ředitel položí během zasedání představenstva jednoduchou otázku:

„Co se stane, když investujeme dalších 10 milionů eur?“

Nebo:

„O co přijdeme, když snížíme rozpočet o 10 milionů eur?“

Tradičně může taková otázka vyvolat nové analýzy.

Obchodní jednotky musí provést výpočty.

Konsolidace v rámci controllingu.

Finanční oddělení provádí kontrolu.

Předpoklady se mění.

Prezentace se aktualizují.

Poté se opět sejdeme.

S matematicky modelovaným portfoliem CAPEX lze naopak změněné rozpočtové omezení okamžitě zapracovat do rozhodovacího procesu a portfolio přepočítat.

Otázka. Výpočet. Porovnání. Rozhodnutí.

Posledních 10 milionů eur je zátěžovým testem pro vaši alokaci kapitálu

Dokud je k dispozici dostatek kapitálu, lze financovat mnoho projektů současně.

Nedostatek odhaluje skutečné priority.

Která investice je skutečně strategická?

Která investice skutečně vytváří přidanou hodnotu?

Které projekty se navzájem potřebují?

Které zdroje se stanou úzkým hrdlem?

Které projekty byste vyškrtli, kdybyste měli o jedno euro méně?

A které byste okamžitě přidali, kdybyste měli o jedno euro více?

Právě na těchto hranicích se projevuje kvalita alokace kapitálu.

StratePlan: Výpočet hodnoty dalšího eura CAPEX

StratePlan neposuzuje investiční rozhodnutí izolovaně, ale jako portfolio v rámci definovaných cílů a omezení.

V rámci rozhodovacího modelu lze zohlednit rozpočet, očekávaný ekonomický nebo strategický přínos, zdroje, závislosti a další kvantifikovatelné podmínky.

Pokud vedení změní nějaký předpoklad nebo omezení, lze portfolio za nových podmínek znovu optimalizovat.

To umožňuje nejen položit si otázku:

„Které projekty bychom měli financovat?“

,

ale také:

„Co nám přinese další euro CAPEX?“

„O kolik nás bude stát o euro méně?“

„A při jakém rozpočtu se mění optimální kombinace projektů?“

Posledních 10 milionů eur.

Kam by mělo směřovat poslední euro z CAPEXu?

Odpověď by neměla záviset na tom, která obchodní divize argumentuje nejhlasitěji.

Neměla by také záviset pouze na tom, který jednotlivý projekt představuje nejatraktivnější obchodní případ.

Měla by vycházet ze součinnosti celého portfolia.

Vedení definuje cíle, předpoklady a hranice.

Matematika vypočítá důsledky.

Představenstvo rozhoduje.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO.