Představenstvo schválilo strategii. Pochopilo ji vaše CAPEX portfolio?

Realizace strategie → Alokace kapitálu.

OTÁZKY
PRO PŘEDSTAVENSTVO Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

Strategie byla schválena.

Růst.

Digitalizace.

Automatizace.

Odolnost.

Udržitelnost.

Nové trhy.

Představenstvo stanovilo priority.

Prezentace byla schválena.

Strategický směr je jasný.

Teď začíná ta obtížnější část.

Směřuje tam skutečně kapitál?

Samotná strategie ještě nezmění portfolio

Podniky dokážou velmi přesně formulovat, jakým směrem se chtějí ubírat.

Strategie se však stává operativně relevantní teprve tehdy, když z ní vyplývají rozhodnutí.

Které projekty budou financovány?

Jaké výrobní kapacity se budují?

Jaké technologie se zavádějí?

Které trhy získají kapitál?

Které investice se urychlují?

Které se odkládají?

A které se záměrně nerealizují?

Mezi strategickým záměrem a ekonomickou realitou leží alokace kapitálu.

Ukažte mi své CAPEX portfolio. Ukážu vám vaši strategii.

Strategický dokument může upřednostňovat růst.

Pokud však dostupný kapitál pro růst směřuje převážně do jiných oblastí, skutečné portfolio může vyprávět úplně jiný příběh.

Společnost může prohlásit digitalizaci za strategickou prioritu.

Pokud však příslušné projekty pravidelně ustupují do pozadí za jinými investicemi, může digitalizace zůstat pouze strategickým záměrem.

Představenstvo může upřednostnit odolnost.

Pokud však nezbytné investice v této oblasti systematicky prohrávají v soutěži o kapitálové výdaje (CAPEX), tato priorita se plně nepromítne do kapitálového vynakládání.

Skutečná strategie podniku se proto projevuje také v tom, na co vynakládá svůj omezený kapitál.

Realizace

strategie je zároveň alokací kapitálu

Strategie a alokace kapitálu jsou často řešeny v rámci různých procesů.

Strategie určuje strategický směr.

Finanční oddělení definuje finanční rámcové podmínky.

Obchodní jednotky vyvíjejí investiční projekty.

Controlling provádí hodnocení a konsolidaci.

Provoz se zabývá zdroji a realizací.

Nakonec projekty vstupují do procesu CAPEX.

Každý proces může fungovat samostatně.

A přesto může mezi strategií a skutečným investičním portfoliem vzniknout mezera.

Rozhodující otázka proto nezní pouze: Máme strategii?

ale: Je naše strategie v portfoliu viditelná?

500 milionů eur může financovat pět různých strategií

Vezměme si společnost s:

500 milionů eur CAPEX.

200 investičními projekty.

Rozpočet zůstává nezměněn.

Dostupné projekty zůstávají nezměněny.

Ale strategické cíle se mění.

Strategie 1: Růst

Větší význam získává rozšiřování kapacit, nové trhy a nové produkty.

Strategie 2: Efektivita

Do popředí se dostává automatizace, produktivita a snižování nákladů.

Strategie 3: Odolnost

Na významu získává bezpečnost dodávek, kritická infrastruktura a provozní stabilita.

Strategie 4: Transformace

Digitalizace, technologie a nové dovednosti se stávají větší prioritou.

Strategie 5: Cashflow

Vázání kapitálu, likvidita a krátkodobý ekonomický přínos získávají větší váhu.

Stejná společnost.

Stejný rozpočet na investice (CAPEX).

Stejné projekty.

A přesto mohou různé strategické záměry vést k odlišným kombinacím projektů.

Strategii je třeba převést do praxe

Matematický model si

zpočátku

nedokáže

moc počít

s větou:

„Chceme být odolnější.“

Strategické cíle je proto nutné převést do konkrétní rozhodovací logiky

.

Jaká kritéria představují odolnost?

Které investice k tomu přispívají?

Jaké minimální požadavky platí?

Jaké zdroje jsou k dispozici?

Které projekty jsou na sobě závislé?

Jaké finanční limity nesmí být překročeny?

Které podmínky jsou závazné?

A jak by se měly vzájemně zvážit různé cíle?

Teprve když je strategie uvedena do praxe, lze vypočítat její dopad na alokaci kapitálu.

Management definuje, co znamená „strategicky“

Toto rozlišení je rozhodující.

Matematika nevytváří podnikovou strategii.

Algoritmus nerozhoduje o tom, zda je růst důležitější než odolnost.

Nerozhoduje o tom, zda je krátkodobý cashflow důležitější než dlouhodobá transformace.

A nerozhoduje ani o tom, jaké riziko by měla společnost akceptovat.

To je úkolem managementu.

Představenstvo definuje cíle, předpoklady, kritéria a hranice.

Matematická optimalizace pak dokáže vypočítat, která kombinace projektů v rámci tohoto definovaného rozhodovacího prostoru přinese nejlepší výsledek.

Strategie určuje směr.

Alokace kapitálu ji převádí do investičních rozhodnutí.

Portfolio může být v rozporu se strategií

Představme si, že představenstvo prohlásí růst za nejdůležitější strategickou prioritu.

Stávající portfolio CAPEX však bylo historicky sestaveno z jednotlivých žádostí jednotlivých obchodních jednotek.

Mnoho projektů je ziskových.

Mnohé z nich mají přesvědčivé obchodní zdůvodnění.

Mnohé jsou již interně pevně zakotveny.

Ale pouze omezená část kapitálu skutečně podporuje novou růstovou strategii.

Pak může dojít k zajímavému jevu:

Společnost má dobré projekty – ale portfolio novou strategii optimálně nereprezentuje.

Problém tedy nemusí nutně spočívat v projektech.

Spočívá v jejich kombinaci.

Strategické priority soupeří o stejný kapitál

Růst vyžaduje kapitál.

Digitalizace vyžaduje kapitál.

Odolnost vyžaduje kapitál.

Produktivita vyžaduje kapitál.

Udržitelnost vyžaduje kapitál.

Údržba vyžaduje kapitál.

Regulační požadavky vyžadují kapitál.

A často všechny tyto cíle soupeří o stejný rozpočet.

Proto nestačí pouze vyhlásit několik strategických priorit najednou.

Alokace kapitálu nutí strategii k rozhodnutí.

Pokud nelze financovat vše najednou, musí být kompromisy zřejmé.

Kolik stojí strategická priorita?

Předpokládejme, že představenstvo klade větší důraz na růst.

Portfolio se podle tohoto nového cíle přepočítá.

Přibudou některé růstové projekty.

Jiné investice z portfolia vypadnou.

Očekávaná ekonomická hodnota portfolia se změní.

Zdroje se využívají jinak.

Rizika se mohou měnit.

Kapitál je vázán jinak.

Nyní se abstraktní strategické prohlášení mění v konkrétní kapitálové rozhodnutí.

Strategie dostává cenu.

A zároveň vypočitatelný příspěvek v rámci definovaného modelu.

Rozhodující otázka v zasedací místnosti

Představenstvo posuzuje aktuální portfolio CAPEX.

Generální ředitel se ptá:

„Růst jsme prohlásili za prioritu číslo jedna. Odráží to skutečně naše portfolio?“

Na

tuto otázku by měla existovat odpověď.

A to nejen z kvalitativního hlediska.

Ale na základě projektů, kritérií, kapitálových toků a omezení, která jsou skutečně součástí investičního rozhodnutí.

Které projekty podporují strategický cíl?

Kolik kapitálu tam směřuje?

Jaké alternativy byly vytlačeny?

Které strategické cíle si navzájem konkurují?

A jaká kombinace projektů vznikne, pokud se změní strategická priorita?

Nyní generální ředitel mění strategii

Stávající portfolio je zobrazeno na obrazovce.

500 milionů eur CAPEX.

200 projektů.

Generální ředitel říká:

„Růst dostává vyšší prioritu.“

Příslušný předpoklad v rozhodovacím modelu se upraví.

Portfolio se přepočítá.

Projekty se mění.

Kapitál se přerozdělí.

Objevují se kompromisy.

Poté se zeptá finanční ředitel:

„Co se děje současně s cash flow a vázaným kapitálem?“

Nový výpočet.

Provozní ředitel se ptá:

„Co se stane, pokud naše inženýrské kapacity zůstanou beze změny?“

Nové omezení.

Nový výpočet.

Představenstvo nyní nevidí pouze jednu strategii.

Vidí

i

její důsledky.

Realizace strategie se stává scénářem

Díky tomu lze porovnávat různé strategické směry.

GROWTH FIRST

EFFICIENCY FIRST

RESILIENCE FIRST

TRANSFORMATION FIRST

BALANCED STRATEGY

Každý scénář může vést k jiné alokaci kapitálu.

A každý scénář zviditelňuje, jaké důsledky jsou s danou prioritou spojeny.

Strategie se tím nestává automatizovanou.

Její dopady se stávají lépe srovnatelnými.

To mění roli procesu CAPEX

CAPEX pak již není pouze finanční realizací již předložených projektů.

Investiční proces se stává nástrojem realizace strategie.

Propojuje:

STRATEGII

s

PROJEKTY

s

KAPITÁL

s

ZDROJE

s

ROZHODNUTÍ.

Představenstvo tak získává další perspektivu:

Jakou strategii vlastně financujeme?

Vyčerpání rozpočtu není rozhodujícím ukazatelem

Podnik může využít 100 % svého rozpočtu na CAPEX.

To ještě neznamená, že byl kapitál strategicky optimálně využit.

Vyčerpání

rozpočtu odpovídá na

otázku

:

„Kolik jsme investovali?“

Strategy Execution se ptá:

„Co jsme s tímto kapitálem strategicky umožnili?“

To je podstatně náročnější otázka.

Od prezentace strategie k rozhodovacímu modelu

Strategie je často formulována v prezentacích.

Investiční rozhodnutí se často vyhodnocují v tabulkách.

Rozpočty se spravují ve finančních systémech.

Zdroje se nacházejí v provozních systémech.

Závislosti mezi projekty se částečně nacházejí v hlavách jednotlivých odborných útvarů.

Skutečnou výzvou je shromáždit tyto informace tam, kde se přijímá rozhodnutí o kapitálových investicích.

Ze strategického prohlášení se musí stát předvídatelná rozhodovací logika.

Simulace

CAPEX Live Boardroom

Právě zde se simulace Live Boardroom stává zajímavou.

Představenstvo změní strategický předpoklad.

Portfolio se za nových podmínek znovu optimalizuje.

Důsledky se projeví.

Vyvstane další otázka.

Změní se další předpoklad.

Portfolio se znovu vypočítá.

Otázka. Výpočet. Porovnání. Rozhodnutí.

Tím lze propojit strategii a alokaci kapitálu v rámci jedné diskuse.

StratePlan: Od strategické priority k alokaci kapitálu

StratePlan propojuje definovaná ekonomická a strategická kritéria s projekty v portfoliu CAPEX.

V rámci rozhodovacího modelu lze zohlednit rozpočty, zdroje, závislosti a další kvantifikovatelné podmínky.

Pokud vedení změní cíle, váhy nebo omezení, lze portfolio za nových podmínek znovu optimalizovat.

StratePlan přitom nerozhoduje o strategii.

Vedení definuje strategický směr.

StratePlan vypočítá z toho vyplývající optimální alokaci portfolia v rámci definovaného modelu.

Rozhoduje představenstvo.

Představenstvo schválilo strategii. Pochopilo to CAPEX?

Strategie je teprve začátek.

Poté musí následovat kapitál.

Je třeba vybrat projekty.

Je třeba přidělit zdroje.

Je třeba akceptovat kompromisy.

A jiné investice možná nebude nutné záměrně realizovat.

Proto by si každé představenstvo po strategické reorientaci mělo položit jednoduchou otázku:

„Kdybychom dnes přepočítali naše portfolio CAPEX – odráželo by stejnou strategii, kterou jsme právě schválili?“

Pokud odpověď není jednoznačná, mezi strategií a realizací možná ještě leží rozhodnutí o alokaci kapitálu.

STRATEGIE → ALOKACE KAPITÁLU → REALIZACE.

Vedení určuje směr.

Matematika vypočítává důsledky.

Představenstvo rozhoduje.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO.