Расчет KPI с использованием ИИ на этапе предварительного анализа

Мы не просто измеряем KPI — мы заранее рассчитываем оптимальное решение

Что, если бы члены правления, генеральные директора и финансовые директора не выясняли только после принятия инвестиционного решения, были ли достигнуты их KPI, а могли бы ещё до принятия решения рассчитать, какая комбинация инвестиций обещает наилучшее достижение целей?

Именно здесь начинается фундаментальная смена парадигмы в управлении предприятием.

На протяжении десятилетий ключевые показатели эффективности (KPI) считались основными инструментами управления: измерять, сравнивать, отчитываться и корректировать.

Выручка, EBIT, ROI, рентабельность инвестиций, загрузка производственных мощностей, ликвидность и показатели устойчивого развития составляют основу множества управленческих решений.

Однако в мире растущей сложности, ограниченных инвестиционных бюджетов и экспоненциально растущего числа вариантов принятия решений одного только последующего измерения уже недостаточно.

Проблема заключается не в том, что KPI неверны.

Проблема заключается в том, что они зачастую лишь показывают, насколько успешным было уже принятое решение, но не дают ответа на вопрос, привело ли бы другое решение к лучшему общему результату.

Поэтому перед членами правления, генеральными директорами, финансовыми директорами и государственными руководителями возникает новый стратегический вопрос:

Какая комбинация запланированных инвестиций, проектов и мер позволит максимально увеличить наши экономические или стратегические целевые показатели в рамках имеющихся ресурсов?

С помощью StratePlan эта задача превращается в математическую задачу оптимизации.

Ключевые показатели эффективности (KPI) при этом остаются актуальными. Однако они рассматриваются не только в ретроспективе, но и могут учитываться в процессе оптимизации портфеля в качестве целевых показателей и ограничений еще до принятия решения.

1. Пределы классического управления с помощью KPI

КПЭ обеспечивают прозрачность. Они позволяют проводить сравнения, визуализируют динамику развития и поддерживают оперативное и стратегическое управление компанией.

Однако классическое управление по KPI часто организовано ретроспективно.

Компания инвестирует в новые производственные мощности, ИТ-системы, производственные площадки или разработку продукции. Спустя месяцы или годы на основе определённых показателей проверяется, были ли достигнуты ожидаемые результаты.

При этом ключевой вопрос часто остаётся без ответа:

могло ли другое сочетание тех же запланированных инвестиций при том же бюджете привести к лучшему общему результату?

Именно в этом заключается ограничение подхода, ориентированного исключительно на показатели.

Отдельные подразделения могут успешно улучшать свои KPI, но это не означает, что в целом компания будет управляться оптимально.

• Отдел продаж максимизирует выручку и долю рынка.
• Контролинг сосредоточен на затратах и рентабельности инвестиций.
• Производство оптимизирует мощности и загрузку оборудования.
• ИТ-отдел уделяет приоритетное внимание цифровизации и доступности систем.
• Управление устойчивым развитием преследует цели по сокращению выбросов и в области ESG.

Каждая из этих целей может быть оправданной.

Однако если преследовать их изолированно друг от друга, могут возникнуть конфликты целей.

Например, проект с особенно высокой индивидуальной доходностью может задействовать столько инвестиционного капитала, что несколько других проектов, в совокупности приносящих более высокий экономический вклад, больше не смогут получить финансирование.

Поэтому оптимизация отдельных ключевых показателей эффективности (KPI) не обязательно приводит к оптимизации всего инвестиционного портфеля.

2. Основная ошибка в мышлении: оптимизация отдельных проектов вместо общего портфеля

Во многих компаниях инвестиционные решения принимаются на основе отдельных бизнес-кейсов.

Каждый проект анализируется с точки зрения его экономической эффективности, стратегической значимости и рисков.

Затем проекты ранжируются по приоритетности и утверждаются в соответствии с доступным бюджетом.

Это звучит логично, но имеет математический недостаток.

Самый экономически привлекательный отдельный проект не обязательно должен входить в состав наиболее выгодной с экономической точки зрения комбинации проектов.

Упрощенный пример

Предприятие располагает бюджетом на капитальные вложения (CAPEX) в размере 10 миллионов евро и рассматривает три инвестиционных проекта.

Проект A имеет наибольший индивидуальный чистый вклад в стоимость.

Если выбрать проект A, в бюджете останется 3 миллиона евро. Этой суммы не хватит ни на один из двух других проектов.

Общий чистый вклад в создание стоимости составляет 4 млн евро.

Если же проекты B и C будут реализованы совместно, будет использован весь бюджет в размере 10 млн евро.

Совокупный чистый вклад в стоимость составляет 6 миллионов евро.

Таким образом, в данном примере оптимизированный портфель обеспечивает на 50 % более высокую чистую добавленную стоимость — при одинаковом бюджете на капитальные затраты (CAPEX).

Пример расчёта иллюстрирует основной принцип математической оптимизации портфеля: решающее значение имеет не лучшая отдельная инвестиция, а наилучшее сочетание всех доступных инвестиционных альтернатив.

3. Почему пространство стратегических решений растёт экспоненциально

С увеличением числа запланированных проектов задача значительно усложняется.

В упрощенной бинарной модели принятия решений каждый проект может быть либо реализован, либо не реализован.

Таким образом, при N независимо выбираемых проектах^{теоретически} возникает 2N возможных комбинаций проектов.

• 10 проектов: 1 024 комбинации
• 20 проектов: 1 048 576 комбинаций
• 30 проектов: 1 073 741 824 комбинаций
• 40 проектов: 1 099 511 627 776 комбинаций
• 50 проектов: 1 125 899 906 842 624 комбинаций
• 100 проектов: около 1,27^{× 10³⁰} комбинаций

Таким образом, компания с 50 запланированными инвестиционными проектами рассматривает не просто 50 вариантов принятия решений.

Оно действует в теоретическом пространстве принятия решений, насчитывающем более 1,125 биллиардов возможных комбинаций проектов.

Не каждая из этих комбинаций допустима из-за ограничений бюджета, ресурсов или взаимозависимостей между проектами. Тем не менее математическая сложность остается значительной.

Правление компании не может полностью охватить это пространство принятия решений с помощью обсуждений или интуиции.

Даже классические списки приоритетов или разработанные вручную сценарии в Excel, как правило, отражают лишь небольшую часть возможных комбинаций.

Поэтому основная задача заключается в том, чтобы из экспоненциально большого числа возможных комбинаций проектов определить наилучшую с экономической или стратегической точки зрения допустимую комбинацию.

4. Оценивать ex post или оптимизировать ex ante?

Разница между классическим управлением по KPI и математической оптимизацией ex ante заключается во времени и способе поддержки принятия решений.

Экс-пост: к каким результатам привели наши решения?

Классический анализ по KPI изучает результаты уже реализованных мер.

Типичные вопросы:

• Какую рентабельность инвестиций (ROI) принесли наши вложения?
• Как изменилась наша маржа EBIT?
• Какие проекты превысили свой бюджет?
• Какова была рентабельность нашего капитала?
• Какие стратегические цели были достигнуты?

Эта информация необходима для контроллинга, отчетности и управления компанией.

Однако она не даёт автоматического ответа на вопрос, была ли бы другая комбинация инвестиций более успешной.

Ex ante: какое решение нам следует принять?

Оптимизация ex ante проводится до принятия инвестиционного решения.

Она анализирует планируемые проекты с учетом их ожидаемых экономических результатов и доступных ресурсов.

Типичные вопросы:

• Какая комбинация проектов максимизирует наш общий чистый вклад в создание стоимости?
• Какие инвестиции следует реализовать в рамках нашего бюджета на капитальные затраты (CAPEX)?
• Какая комбинация проектов обеспечивает наивысший уровень достижения заданных целей?
• Как изменятся результаты при меньшем бюджете?
• Какие проекты конкурируют за одни и те же ресурсы?
• Какие инвестиции следует учитывать при изменении стратегических приоритетов?

Показатели эффективности ex-post показывают, что было достигнуто. Оптимизация ex-ante позволяет определить, какое решение до его реализации обеспечит наилучший ожидаемый результат.

Оба подхода дополняют друг друга.

Оценка по итогам по-прежнему необходима для сравнения фактических результатов с исходными предположениями и совершенствования будущих решений.

5. KPI становятся целевыми показателями математической оптимизации

StratePlan не заменяет KPI.

Напротив, соответствующие показатели можно учитывать уже на этапе математического моделирования стратегических решений.

К ним относятся, например:

• Чистый вклад: ожидаемый чистый вклад в экономическую ценность
• ROI портфеля: ожидаемая рентабельность инвестиций всего портфеля
• CAPEX: доступный инвестиционный бюджет
• OPEX: текущие операционные расходы
• Риск: установленные пределы риска или оценки риска
• Ресурсы: персонал, производственные мощности и техническая готовность
• Воздействие: стратегическое, социальное или экологическое воздействие

В зависимости от модели оптимизации эти величины учитываются в качестве целевой функции, весовых коэффициентов или ограничительных условий.

При этом важно не допускать неконтролируемого взаимозачета различных целевых показателей.

Экономические, экологические и социальные цели требуют понятных критериев оценки и, при необходимости, четко заданных весов.

Затем с помощью математической оптимизации определяется, какая комбинация проектов наилучшим образом соответствует заданным целям в рамках установленных ограничений.

Результатом становится не просто очередной анализ ключевых показателей эффективности (KPI), а конкретно рассчитанный инвестиционный портфель.

6. Как StratePlan рассчитывает инвестиционные решения

Начать работу с математической оптимизацией портфеля можно относительно просто.

Для построения базовой экономической модели оптимизации StratePlan сначала требует три параметра для каждого проекта:

1. Идентификатор проекта: уникальный идентификатор проекта
2. Расходы: запланированные расходы или инвестиции
3. Доходы: ожидаемые поступления или экономическая отдача

Эту информацию можно, например, взять из существующих таблиц Excel, инвестиционных планов или бизнес-кейсов.

На основе заданной целевой функции и доступного бюджета StratePlan анализирует возможные комбинации проектов.

Расширенные модели могут учитывать дополнительные параметры:

• зависимости между проектами
• Технические или стратегические веса
• Многолетние инвестиционные бюджеты
• Ограничения по ресурсам
• Временные ограничения
• Критерии риска и устойчивого развития

StratePlan объединяет математические методы оптимизации из области операционных исследований с подходами, основанными на искусственном интеллекте, для эффективного анализа обширных комбинаторных пространств принятия решений.

В результате расчёта получается оптимизированная комбинация проектов на основе введённых данных и параметров модели.

В зависимости от постановки задачи и используемого метода это может быть доказательно оптимальное или приближенно оптимальное решение.

Ключевая инновация заключается не только в оценке экономической эффективности отдельных проектов, но и в оптимизации их совокупного эффекта в рамках общего инвестиционного бюджета.

7. В режиме реального времени на заседании совета директоров: что произойдет, если мы изменим наши KPI?

Особая стратегическая польза возникает тогда, когда математическая оптимизация портфеля непосредственно интегрируется в процессы принятия решений руководством.

Представим себе заседание совета директоров промышленной компании.

В повестке дня стоят 100 запланированных проектов CAPEX, совокупные финансовые потребности которых значительно превышают доступный инвестиционный бюджет.

Сначала StratePlan рассчитывает оптимальную комбинацию проектов на основе заданных целей и ограничений.

Теперь начинается стратегическое обсуждение.

Сценарий A: максимизация чистого вклада

Финансовый директор задает вопрос:

«Какая комбинация проектов обеспечит наибольший ожидаемый чистый вклад в стоимость при нашем существующем бюджете на капитальные вложения?»

StratePlan рассчитывает соответствующий портфель.

Руководство видит, какие проекты выбраны, какой бюджет потребуется и какой ожидаемый чистый вклад в стоимость обеспечит портфель в целом.

Сценарий B: Сокращение бюджета на капитальные вложения

Генеральный директор спрашивает:

«Что произойдет, если нам придется сократить наш инвестиционный бюджет на 15 %?»

Бюджетные ограничения корректируются.

StratePlan заново рассчитывает портфель.

Затем совет директоров может проанализировать, какие проекты будут исключены, как изменится ожидаемый вклад в стоимость и какие инвестиции останутся в портфеле.

Сценарий C: Увеличение веса стратегических проектов

Один из членов правления задает вопрос:

«Как изменится наш инвестиционный портфель, если мы уделим больше внимания цифровизации и энергоэффективности?»

Соответствующие параметры взвешивания корректируются.

После повторного расчета результаты можно сравнить с предыдущими сценариями.

Сценарий D: Дополнительные инвестиционные средства

Финансовый директор хочет знать:

«Какой дополнительный экономический эффект мы могли бы получить, увеличив капитальные затраты на 20 миллионов евро?»

Бюджет увеличивается, и портфель вновь оптимизируется.

Таким образом, руководство может сопоставить смоделированный дополнительный вклад в стоимость с необходимыми капиталовложениями.

Изменить параметры. Пересчитать. Сравнить сценарии. Принять обоснованное решение.

Таким образом, статический отчет об инвестициях превращается в динамическую основу для принятия решений для всего руководства.

8. Анализ чувствительности: насколько устойчива наша инвестиционная стратегия?

Один расчет оптимизации сначала дает результат для заданных допущений.

Анализ приобретает особую стратегическую ценность, когда различные параметры систематически изменяются.

Анализ чувствительности позволяет, например, выяснить:

• Какие проекты останутся в списке при различных бюджетах на капитальные затраты (CAPEX)?
• Как изменяется чистый вклад в стоимость при росте затрат на проекты?
• Какие инвестиции особенно чувствительны к изменению прогнозируемых доходов?
• Какие проекты будут исключены при более высокой взвешенной оценке рисков?
• Какие стратегические приоритеты оказывают наибольшее влияние на состав портфеля?

Это позволяет выявить, какие инвестиционные решения в рамках модели являются особенно устойчивыми.

Другие проекты могут быть отобраны только при определённых экономических или стратегических допущениях.

Таким образом, оптимизация ex ante не только предоставляет рассчитанную комбинацию проектов, но и позволяет систематически исследовать альтернативные условия принятия решений.

9. Альтернативные издержки: экономическая ценность невыбранных альтернатив

Каждое инвестиционное решение сопряжено с альтернативными издержками.

Если капитал направляется на реализацию конкретного проекта, он становится недоступным для других инвестиций.

Это особенно актуально при ограниченных бюджетах на капитальные затраты (CAPEX).

Компания может выбрать экономически привлекательные отдельные проекты и тем не менее упустить возможность получить значительную дополнительную выгоду, если комбинация этих проектов не является оптимальной.

Математическая оптимизация портфеля позволяет количественно оценить такие различия между рассматриваемыми альтернативами.

Сравнение первоначально запланированного инвестиционного портфеля с оптимизированным портфелем может показать:

• какова ожидаемая чистая добавленная стоимость обоих портфелей
• какие проекты будут отобраны по-разному
• какой объем капитальных затрат (CAPEX) потребуется в каждом случае
• какой экономический потенциал в первоначальном портфеле остаётся нереализованным

Разница между смоделированными результатами наглядно демонстрирует потенциал экономического улучшения при заложенных допущениях.

Поэтому истинная ценность оптимизации ex ante заключается не в более привлекательных показателях KPI, а в возможности выявить более эффективные комбинации инвестиций до того, как капитал будет задействован.

10. Пример из практики: территория Клибек в Базеле

Насколько велика может быть экономическая разница между существующим планом и математически оптимизированным портфелем, показывает пример StratePlan по территории Клибек в Базеле.

В рамках оптимизации портфеля для компаний Central Real Estate AG и Swiss Life AG были математически проанализированы различные комбинации инвестиций и проектов.

Результаты моделирования:

• Первоначальная рентабельность инвестиций: 7,0 %
• Оптимизированная рентабельность инвестиций: 11,4 %
• Относительное повышение доходности: около 63 %
• Дополнительный смоделированный вклад в экономическую ценность: около 30 млн швейцарских франков

Улучшение было смоделировано за счёт изменения комбинации имеющихся инвестиционных альтернатив при неизменном бюджете.

Эти цифры наглядно демонстрируют потенциал математической оптимизации портфеля. Они не являются общей гарантией доходности для других проектов или компаний.

Ключевой вывод: не обязательно увеличение инвестиционного капитала, а более удачное сочетание инвестиций может повысить общий экономический вклад.

11. Почему одного только человеческого опыта недостаточно

Опытные члены правления, финансовые директора и инвестиционные менеджеры обладают обширными профессиональными знаниями и глубоким пониманием своих компаний.

Эти компетенции остаются незаменимыми.

Однако даже многолетний опыт не позволяет полностью охватить экспоненциально растущее пространство возможных решений.

Уже при семи бинарных решениях по проектам возникает 128 возможных комбинаций.

При 20 проектах их число превышает миллион.

При 50 проектах — более одного биллиарда.

Сильная сторона человека заключается в том, чтобы ставить стратегические цели, понимать экономические взаимосвязи и оценивать качество допущений.

Сила математической оптимизации заключается в систематическом исследовании большого количества возможных комбинаций.

Сочетание управленческого опыта, достоверных отраслевых данных и математической оптимизации создает более обоснованную основу для принятия решений, чем любой из этих компонентов в отдельности.

12. От бизнес-аналитики к аналитике принятия решений

Бизнес-аналитика в первую очередь отвечает на вопросы, касающиеся экономического развития компании.

Что произошло? Какие показатели изменились? Где наблюдаются отклонения от плана?

«Интеллект принятия решений» расширяет эту перспективу за счет систематической поддержки конкретных решений.

Какие варианты действий доступны? Какие ограничения действуют? Какая комбинация позволяет максимально эффективно достичь поставленных целей?

StratePlan позиционируется в этой области как математическая система для оптимизации портфеля и принятия решений.

Она дополняет существующие системы ERP, контроллинга и бизнес-аналитики дополнительным уровнем:

расчет оптимизированных решений до их реализации.

Для этого компании не обязательно заменять свои существующие ИТ-системы.

Необходимые проектные данные можно сначала предоставить в виде простых таблиц. В зависимости от требований возможна расширенная интеграция через соответствующие интерфейсы.

Таким образом, математическая оптимизация принятия решений становится доступной даже для тех компаний, которые до сих пор в основном работали с традиционными списками инвестиций и моделями в Excel.

13. Вывод: KPI по-прежнему важны — но решение стоит на первом месте

КПЭ и в будущем останутся неотъемлемой частью профессионального управления предприятием.

Они позволяют отслеживать экономические тенденции, контролировать достижение стратегических целей и оценивать фактически достигнутые результаты.

Однако сами по себе они не дают ответа на решающий вопрос: распределила ли компания свой доступный инвестиционный капитал между проектами наилучшим образом.

Именно здесь на помощь приходит математическая оптимизация ex ante.

StratePlan анализирует возможные комбинации инвестиций с учетом экономических целей, ограниченного бюджета и заданных ограничений.

Результаты можно рассчитать, изменить и сравнить между собой в различных сценариях ещё до принятия инвестиционного решения.

Поэтому будущее стратегического управления компанией заключается не в том, чтобы просто быстрее измерять KPI, а в том, чтобы заранее математически оптимизировать решения, влияющие на эти KPI.

Это меняет суть ключевого управленческого вопроса.

Вместо того чтобы спрашивать исключительно:

«Насколько успешными были наши инвестиции?»,

появляется дополнительный вопрос:

«Какая комбинация наших запланированных инвестиций принесла бы наибольший совокупный экономический эффект в данных условиях?»

Ответ на этот вопрос не является классической задачей отчетности.

Это задача математической оптимизации портфеля.

StratePlan — оптимизируйте решения заранее. Измеряйте KPI задним числом. Используйте капитал более разумно.

Насколько больше экономической выгоды скрыто в вашем бюджете на капитальные вложения?

Рассчитайте, какая комбинация ваших запланированных инвестиционных проектов в рамках имеющегося бюджета может обеспечить наибольший ожидаемый чистый вклад в экономическую эффективность.

Те же проекты. Тот же бюджет. Оптимизированная комбинация. Больше результата.

Оптимизируйте до 15 проектов бесплатно прямо сейчас →