Какво се случва, ако главният изпълнителен директор промени само една цифра?

Една нова предпоставка може да промени цялото портфолио на капиталовите разходи (CAPEX).

ВЪПРОСИ
В ЗАЛАТА ЗА ЗАСЕДАНИЯ Въпросите, на които портфолиото ви трябва да може да отговори.

Управителният съвет заседава в залата за заседания.

На екрана:

200 инвестиционни проекта.

500 милиона евро CAPEX.

Портфолиото е изчислено.

Взети са предвид бюджетът, очакваните приноси към стойността, ресурсите, зависимостите и стратегическите критерии.

Комбинацията от проекти е готова.

Тогава главният изпълнителен директор задава един-единствен въпрос:

„Какво ще се случи, ако намалим бюджета за CAPEX с 10 %?“

Една цифра се променя.

500 млн. евро → 450 млн. евро.

Но последствията може би не засягат само 50 милиона евро.

Те могат да променят цялото портфолио.

Една цифра се променя. Цялото портфолио трябва да реагира.

Кои проекти отпадат?

Кои нови проекти се включват?

Кои зависимости променят избора?

Кои ресурси ще се освободят?

Кои изведнъж ще се превърнат в пречка?

Как се променя очакваната стойност на портфейла?

Кои стратегически цели ще бъдат постигнати в по-голяма или по-малка степен?

И коя комбинация от проекти под 450 милиона евро е най-добрата в момента?

Малка промяна в изходната ситуация може да доведе до голяма промяна в оптималното разпределение на капитала.

Повечето материали за заседанията на управителния съвет са подготвени за въпроси, зададени вчера

Преди вземането на важно инвестиционно решение обикновено започва обширен процес, дълго преди самото заседание на управителния съвет.

Бизнес единиците предоставят данни.

Финансовият отдел проверява бизнес случаите.

Контролингът извършва консолидация.

Отделът по стратегия оценява приоритетите.

Оперативният отдел проверява ресурсите.

Изготвят се сценарии.

Подготвят се презентации в PowerPoint.

И

тогава настъпва денят на решението.

Базов сценарий.

Най-добър сценарий.

Най-лош сценарий.

Може би още два сценария.

Всичко е подготвено.

Докато някой не зададе въпрос, за който не сме подготвени.

„А какво ще стане, ако…?“

Тези пет думи могат да задействат цял цикъл на анализ.

„Какво ще стане, ако инвестираме с 50 милиона по-малко?“

„Какво ще стане, ако проект А стане задължителен?“

„Какво ще стане, ако дадем по-висок приоритет на растежа?“

„Какво ще стане, ако този ресурс не е наличен?“

„Какво ще стане, ако увеличим минималната си ликвидност?“

Изведнъж подготвената презентация вече не е достатъчна.

Въпросът е нов.

Отговорът все още не съществува.

Въпросът възниква в заседателната зала. Изчисленията започват след това.

В класическите процеси точно тук може да възникне затворен цикъл.

Управителният съвет формулира ново предположение.

Финансовият отдел я включва.

Контролингът изчислява последствията.

Бизнес единиците може да се наложи да предоставят нови данни.

Зависимостите се проверяват отново.

Сценариите се актуализират.

Управленските

документи се преработват.

След това следва още една среща.

И там може да възникне следващият въпрос.

Въпрос → Анализ → Консолидация → Презентация → Среща → Нов въпрос → Повторение.

Проблемът не е, че компаниите не могат да смятат.

Проблемът е разграничението между въпроса и изчислението.

Ами ако и двете неща можеха да се състоят на една и съща среща?

Изпълнителният директор променя бюджета за капиталови разходи (CAPEX).

500 млн. евро → 450 млн. евро.

Портфолиото се преизчислява съгласно новия бюджетен лимит.

Променената комбинация от проекти става видима.

Управителният съвет сравнява двата варианта.

След това следва следващият въпрос.

Финансовият директор казва:

„Нека увеличим минималната ликвидност с още 25 милиона евро.“

Ново условие.

Ново изчисление.

Оперативният директор казва:

„Този производствен капацитет няма да е на разположение през следващата година.“

Ново ограничение.

Ново изчисление.

Отделът по стратегия казва:

„Международният растеж получава по-висок приоритет.“

Ново предположение.

Ново изчисление.

Дискусията се развива – и портфейлът се променя заедно с

нея.

Това е разликата между отчет и модел за вземане на решения

Отчетът показва какво е било изчислено.

Моделът за вземане на решения може да изчисли какво ще се случи, ако условията се променят.

Това е фундаментална разлика.

Отчетът отговаря на

въпроса:

„Как изглежда настоящият ни сценарий?“

Моделът за вземане на решения отговаря на въпроса:

„Как се променя оптималното ни разпределение на капитала, ако променим дадено предположение?“

По този начин заседателната зала се превръща не само в място, където се представят резултати.

Тя може да се превърне в място, където алтернативите се проучват на живо.

Една цифра може да промени повече от друга цифра

Да предположим, че бюджетът намалява с 10 %.

Би било логично да се предположи, че просто ще се реализират с 10 % по-малко проекти.

Но портфейлът не функционира задължително по този начин.

Един голям проект може да отпадне и по този начин да даде възможност за реализацията на няколко по-малки проекта.

Отпадането на един проект може да изключи и проект, който зависи от него.

Освободен ресурс може да позволи нова комбинация от проекти.

Стратегическо минимално

изискване може да попречи на отмяната на определени инвестиции.

Промяната в едно ограничение може да промени структурата на цялото портфолио.

Бюджетът е само една цифра

Изпълнителният директор би могъл да промени и друга променлива.

Бюджет

за

капиталови

разходи

(CAPEX).

Стратегическо претегляне.

Минимално

изискване.

Наличност на ресурси.

Зависимост

между

проектите.

Времеви

хоризонт.

Очаквана добавена стойност.

Всяка количествено измерима промяна, отразена в модела за вземане на решения, може да повлияе на допустимия обхват на вземане на решения.

И по този начин евентуално и на оптималната комбинация от проекти.

Изпълнителният директор не променя стратегията с едно кликване

Тук има важна граница.

Стратегията не се създава чрез софтуер.

Алгоритъмът не решава дали растежът е по-важен от ликвидността.

Той не решава колко риск трябва да поеме дадено предприятие.

Той не решава кои пазари са стратегически значими.

И той не решава каква бъдеща посока трябва да следва дадено предприятие.

Това са управленски решения.

Управителният съвет определя цели, приоритети, предположения и граници.

След това математическата оптимизация изчислява последствията от тези зададени параметри в рамките на дефинирания модел за вземане на решения.

Ръководството определя промяната. Математиката изчислява последствията.

И тогава идва вторият въпрос

Истинската сила не се проявява при първото преизчисление.

Тя се проявява при следващия въпрос.

500 милиона стават 450 милиона.

Появява се новото портфолио.

Изпълнителният директор вижда резултата и казва:

„Интересно. Какво става при 460 милиона?“

Ново изчисление.

„А при 470 милиона?“

Ново изчисление.

„При какъв бюджет проект А отново влиза в портфолиото?“

Ново изчисление.

„Какво трябва да променим, за да стане възможен проект Б?“

Ново изчисление.

Сега статичното одобрение на инвестицията се превръща в итеративна дискусия за вземане на решение.

Въпрос. Изчисление. Сравнение. Решение.

Процесът се променя.

Вече не е:

ВЪПРОС

Приключване на срещата.

Анализ.

Консолидиране.

Създаване на

нова презентация.

Следваща среща.

А по-скоро:

ВЪПРОС → ИЗЧИСЛЯВАНЕ → СРАВНЕНИЕ → РЕШЕНИЕ

в рамките на една и съща ситуация, изискваща

вземане на решение.

Точно това е идеята, стояща зад симулацията CAPEX Live Boardroom.

Скоростта не е самоцел

По-бързото изчисление има стойност само ако подобрява основата за вземане на решение.

Целта не е да се натисне бутонът възможно най-бързо.

Целта е да се проучат повече подходящи алтернативи, преди да се обвърже капитал.

По-бързото преизчисление може да даде възможност на управителния съвет да зададе допълнителни въпроси.

Да се тестват повече хипотези.

Да се визуализират компромисите.

Да се проучат границите.

И да се сравняват различни сценарии помежду си.

„Скоростта на вземане на решения“ не означава да се вземат решения по-бързо, без значение как.

Тя означава по-бързо да се превърнат последствията от променените хипотези в основа за вземане на решения.

Колко струва един въпрос днес?

Тази перспектива води до още един интересен въпрос, свързан с управлението.

Колко струва на една компания, когато нов въпрос, зададен в заседателната зала, задейства пълен цикъл на анализ?

Финанси.

Контролинг.

Бизнес единици.

Стратегия.

Операции.

Управление.

Възможно

е

и външни консултанти.

Нови данни.

Нови модели.

Нови съгласувания.

Нови презентации.

Всяка итерация има цена на вземането на решение.

И всяко забавяне може да генерира допълнителна цена на забавянето.

Ако същите промени могат да бъдат преизчислени в рамките на съществуващ математически модел, това променя не само скоростта.

Може да се намали и усилието, свързано с повтарящите се цикли на вземане на решения.

200 проекта. Един въпрос.

Нека си представим ситуацията още веднъж.

200 проекта.

500 млн. евро CAPEX.

Изчислено портфолио.

Изпълнителният директор променя една цифра:

500 → 450.

Системата не разглежда само проектите, които изглеждат пряко засегнати от 50-те милиона евро.

Промененият бюджетен праг се прилага към цялото дефинирано пространство за вземане на решения.

По този

начин може да възникне нова комбинация.

Една цифра се променя.

Цялото портфолио реагира.

Това е симулация на заседание на борда в реално време

StratePlan е разработен, за да оптимизира математически сложни CAPEX и проектни портфолиа при определени условия и бързо да преизчислява променените предположения.

Бюджет.

Ресурси.

Зависимости.

Стратегически критерии.

Допълнителни моделируеми ограничения.

Ако ръководството промени някое от тези условия, портфейлът може да бъде оптимизиран отново съобразно новите предпоставки.

По този начин заседанието на управителния съвет не трябва непременно да приключи при първия непланиран въпрос.

Въпросът може да стане отправна точка за следващото изчисление.

Какво се случва, когато главният изпълнителен директор промени една цифра?

Може би се променя само бюджетът.

Може би някой стратегически приоритет.

Може

би някой ресурс.

Може би някаква зависимост.

Но ако се промени някое съществено условие, управителният съвет трябва да може да види какво означава тази промяна за цялото портфолио.

Не на следващото заседание.

Не след следващия кръг на гласуване.

А докато се обсъжда решението.

Ръководството задава въпроса.

Моделът изчислява последствията.

Управителният съвет сравнява алтернативите.

Управителният съвет взема решение.

ВЪПРОС. ИЗЧИСЛЯВАНЕ. СРАВНЕНИЕ. РЕШЕНИЕ.

НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.