Най-шумният бизнес сектор не бива да получава най-голямата част от капиталовите разходи (CAPEX)

Разпределението на капитала не трябва да се определя от организационната политика, а от ясно дефинирана логика на вземане на решения.

ВЪПРОСИ
ЗА ЗАСЕДАНИЕТО НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ Въпросите, на които портфолиото ви трябва да може да отговори.

Започва обсъждането на капиталовите разходи (CAPEX).

Бизнес единица А представя своите проекти.

20 слайда.

Силни аргументи.

Ясна история на растежа.

Ръководителят на бизнес единицата присъства лично на срещата.

Следва бизнес единица Б.

По-малко слайдове.

По-малко присъствие.

По-малко внимание от страна на ръководството.

Но вероятно по-добри възможности за инвестиции.

В крайна сметка и двете се състезават за един и същ капитал.

И това поражда един неудобен въпрос:

Решаващо ли е качеството на инвестицията – или силата на нейното вътрешно представителство?

Най-шумният бизнес отдел не бива да получава най-голямата част от капиталовите разходи.

Предприятията не са математически системи.

Те се състоят от хора.

От отговорности.

От йерархии.

От опит.

От интереси.

От различно ниво на информираност.

А понякога и от вътрешна решителност.

Това е нормално.

Проблем възниква едва тогава, когато тези фактори оказват по-силно влияние върху разпределението на капитала, отколкото определените корпоративни цели.

Капиталовите

разходи

(CAPEX) не трябва да се насочват там, където даден проект се отстоява най-шумно.

Те трябва да се насочват към местата, където се създава най-добрата комбинация от проекти за цялото предприятие.

Една добра презентация все още не означава добра инвестиция

Някои проекти могат да бъдат представени отлично.

Те са видими.

Те са нови.

Те имат силна история.

Те се вписват в актуалните теми на мениджмънта.

Може би дори се ползват с пряката подкрепа на влиятелен мениджър.

Други проекти са по-малко зрелищни.

Автоматизация.

Техническа модернизация.

Подобрение на процесите.

Инвестиция в инфраструктура.

Проект, за който почти никой извън съответния отдел не знае.

Но е възможно именно този проект да допринася в по-голяма степен за икономическите или стратегическите резултати в рамките на цялостното портфолио.

Качеството на презентацията и качеството на инвестицията не са едно и също нещо.

Разпределението на капитала се влияе от човешки фактори

Един бизнес сектор може да бъде исторически особено важен.

Друг се ползва с силна подкрепа от страна на главния изпълнителен директор.

Ръководителят на един сектор може да прави изключително убедителни презентации.

Друг излага аргументите си по-сдържано.

Някои проекти вече се ползват с висока вътрешна видимост.

Други възникват далеч от централата на концерна.

Някои инвестиции имат силни спонсори.

Други разполагат само с добър бизнес случай.

Тези разлики не изчезват само защото дадена компания разполага с формален CAPEX процес.

Проблемът не е в политиката. Проблемът е в неясните правила.

Организационните интереси не могат да бъдат напълно премахнати от управленските решения.

И това би било нереалистично.

Бизнес единиците трябва да отстояват своите гледни точки.

Мениджърите трябва да аргументират своите проекти.

Специализираните отдели трябва да посочват рисковете и възможностите.

Управителният съвет трябва да обсъжда.

Затова решаващият въпрос не е:

„Как да елиминираме човешкото влияние?“

А:

„Как да предотвратим човешкото влияние да замести общата логика на вземане на решения?“

Правилата трябва да бъдат определени преди представянето

Какви цели преследва компанията?

Какви икономически критерии се прилагат?

Какви стратегически критерии се прилагат?

Какви са бюджетните ограничения?

Кои ресурси са ограничени?

Кои зависимости трябва да се вземат предвид?

Кои проекти са задължителни?

Какви рискове се вземат предвид?

Какви предположения трябва да използват всички бизнес единици, следвайки една и съща логика?

Колкото по-ясно са дефинирани тези правила преди вземането на решение, толкова по-трудно става те да бъдат заменени с организационна политика по време на вземането на решение.

От най-добрата презентация към най-добрата комбинация

Да си представим 200 инвестиционни проекта.

Те произхождат от шест бизнес единици.

Заедно те изискват:

850 млн. евро капиталови разходи (CAPEX).

На разположение са:

500 млн. евро.

350 млн. евро от търсенето не могат да бъдат финансирани.

Сега всеки бизнес отдел би могъл да се опита да прокара колкото се може повече от собственото си портфолио от проекти.

Но от гледна точка на цялото предприятие това е погрешният подход при вземането на решение.

Не става въпрос коя бизнес единица ще спечели.

Става въпрос коя комбинация от всички 200 проекта при определените условия създава най-доброто цялостно портфолио.

Бизнес единица А може да има отлични проекти

Може би бизнес единица А иска 180 милиона евро.

Почти всеки проект има положителен бизнес случай.

Секторът се разраства.

Ръководството е убедено.

Презентацията е отлична.

Но това все още не отговаря на решаващия въпрос:

Дали тези 180 милиона евро са най-доброто използване на капитала на компанията в сравнение с всички други налични възможности за инвестиции?

Този въпрос бизнес единицата не може да отговори сама.

За това трябва да се разгледа цялото портфолио.

Бизнес единица Б може да претърпи загуби, въпреки че проектите ѝ са добри

Това е един от най-трудните аспекти на разпределението на капитала.

Отхвърлен проект не е задължително да е лош проект.

Той може да бъде печеливш.

Стратегически целесъобразен.

Да изглежда оперативно необходим.

И въпреки това да не е част от избраната комбинация от проекти.

Защо?

Защото капиталът е ограничен.

Защото ресурсите са ограничени.

Защото съществуват алтернативи.

Защото проектите взаимодействат помежду си.

Разпределението на капитала не прави разграничение между добри и лоши проекти.

То често прави избор между добри проекти и по-добри комбинации.

Това променя вътрешната дискусия

Без обща логика за вземане на решения дискусията може да звучи така:

„Защо бизнес единица А получава повече бюджет от нас?“

При обща логика на вземане на решения въпросът може да звучи по друг начин:

„Кои проекти от бизнес единица А генерират по-голям принос в рамките на цялостното портфолио – и защо?“

Това е фундаментална разлика.

Първият въпрос засяга властта и разпределението.

Вторият разглежда разпределението на капитала.

Едни и същи правила. Различни проекти.

Определената архитектура на вземане на решения не означава, че всички проекти са еднакви.

Тя означава, че различните проекти се разглеждат в рамките на обща рамка за вземане на решения.

Производствен проект може да има други характеристики, отколкото ИТ-проект.

Проект за растеж – други, отколкото инвестиция в поддръжка.

Един проект, наложен от регулаторните изисквания, е различен от продуктова иновация.

Въпреки това трябва да е възможно последиците им върху цялостното портфолио да се отчитат последователно.

Еднакви правила не означават еднакви проекти.

Те означават обща логика на вземане на решения.

Стратегическата значимост не трябва да бъде резултат от преговори

Когато капиталът оскъднява, почти всеки проект може внезапно да бъде определено като стратегически.

Ето защо „стратегически“ не трябва да бъде просто аргумент в инвестиционния комитет.

Ръководството трябва предварително да дефинира:

Какво означава растеж?

Какво означава устойчивост?

Какво означава дигитализация?

Какво означава производителност?

Какво означава иновация?

Кои от тези критерии са релевантни?

Как се прилагат на практика?

И какъв е приоритетът им?

Стратегическите критерии трябва да бъдат част от архитектурата на вземането на решения – а не част от тактиката на преговорите.

Бизнес случаят също се нуждае от общи правила

Същото важи и за финансовите предположения.

Когато един бизнес сектор прави консервативни изчисления, а друг – оптимистични, възникват изкривявания.

Когато се използват различни времеви хоризонти, съпоставимостта намалява.

Същото важи и когато рисковете се отразяват по различен начин в цените.

Ако вътрешните ресурси се вземат предвид в един проект, а в друг не, сравнението може да се окаже проблематично.

Един математически портфейл може да бъде толкова последователен, колкото е логиката на данните и оценките, на които се основава.

Математиката не познава йерархия

Математическият модел за оптимизация не знае кой е изнесъл презентацията.

Той не знае кой бизнес отдел е бил особено влиятелен в миналото.

Той не знае кой проект лично интересува главния изпълнителен директор.

Той не знае кой ръководител на отдел аргументира особено убедително.

Тя познава:

проектите.

капиталовите

нужди.

дефинираните целеви показатели.

ресурсите.

зависимостите.

ограниченията.

И логиката на вземане на решения, зададена от мениджмънта.

Математиката няма организационна политика.

Но тя приема предположенията, които хората въвеждат в модела.

Ето защо един алгоритъм не решава автоматично политическите въпроси

Това е важно ограничение.

Ако даден бизнес сектор систематично оценява данните по проектите си прекалено оптимистично, математиката няма автоматично да разпознае този проблем с управлението.

Същото важи и когато критериите се тълкуват умишлено по различен начин.

Ако даден проект бъде определен като задължителен без обективна основа, моделът ще третира това изискване в съответствие с моделирането.

Математиката може да приложи обща логика на вземане на решения.

Тя не може да замести лошото управление с добра математика.

Управлението започва преди оптимизацията

Кой има право да въвежда данни за проекта?

Кой ги валидира?

Кой определя стратегическите критерии?

Кой определя теглата?

Кой определя ограниченията?

Кой има право да маркира даден проект като задължителен?

Кой променя предположенията?

Кой взема решенията за изключенията?

И кой одобрява окончателното портфолио?

Тези въпроси са част от професионалната архитектура на вземането на решения.

Финансовият директор трябва да зададе един неудобен въпрос

Актуалното портфолио е на масата.

500 милиона евро капиталови разходи.

Шест бизнес единици.

Финансовият директор пита:

„Какво би се променило, ако премахнем имената на бизнес единиците от всички проекти?“

Без лога.

Без наименования на отдели.

Без йерархия.

Без исторически бюджети.

Само:

Капиталови

нужди.

Добавена

стойност.

Стратегически критерии.

Ресурси.

Зависимости.

Ограничения.

Би ли

се получило същото портфолио?

Това е интересен въпрос за обсъждане в заседателната зала.

Тестът със „сляпото портфолио“

Оттук може да се изведе един прост тест.

Сценарий А: ОРГАНИЗАЦИОННО ПОРТФОЛИО

Съществуващите бюджети на бизнес единиците, организационните граници и дефинираните структури на управление остават непроменени.

Сценарий Б: ПОРТФОЛИО НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Възможностите за инвестиции се разглеждат – доколкото това е целесъобразно от организационна и моделна гледна точка – в рамките на цялото предприятие в рамките на обща капиталова рамка.

След това се сравняват двата сценария.

Кои проекти се променят?

Колко капитал се преразпределя?

Кои бизнес единици получават повече?

Кои получават по-малко?

Как се променя очакваната стойност на портфейла?

Кои стратегически цели се подкрепят по различен начин?

Кои ресурси се превръщат в пречка?

Разликата прави видимо влиянието на организационните капиталови ограничения.

Това не означава, че бизнес единиците не са важни

Напротив.

Бизнес единиците разполагат с информация, която централният орган често не може да притежава в пълна степен.

Те познават пазарите.

Клиентите.

Технологиите.

Конкурентите.

Местните рискове.

Оперативните реалности.

Тази информация е от съществено значение.

Но информацията и правото на вземане на решения не са едно и също нещо като автоматичното право на капитал.

Бизнес единицата предоставя възможността

Компанията осигурява капитала.

Бизнес единицата предлага възможност за инвестиция.

С очаквана добавена стойност.

С стратегическа значимост.

С необходимост от капитал.

С необходимост от ресурси.

С рискове.

С взаимозависимости.

Тогава тази възможност се конкурира в рамките на определените правила с други инвестиционни възможности.

Така преговорите за бюджета се превръщат в разпределение на капитала.

Най-шумният сектор все пак може да е прав

И това е част от истината.

Може

би най-шумният бизнес отдел наистина разполага с най-добрите инвестиционни възможности.

Може би дори трябва да получи още повече капитал.

Затова количествената логика на вземане на решения не трябва да служи за предотвратяване на определен резултат.

Тя трябва да отговори на друг въпрос:

„Може ли разпределението на капитала да се изведе по разбираем начин от дефинираните цели, данни и ограничения?“

Ако отговорът е „да“, няма значение дали бизнес единицата е била шумна или тиха.

И дори най-незабележимият отдел може да притежава най-добрата възможност

Може би някъде в компанията съществува проект, който почти не получава внимание от ръководството.

Той се нуждае само от 8 милиона евро.

Не е нещо грандиозно.

Няма известен спонсор.

Но той премахва критично затруднение.

По

този

начин стават възможни още три проекта.

Заедно те създават висока допълнителна стойност за портфолиото.

В портфолиото един малък проект може да има голямо въздействие.

Именно затова видимостта на един проект не бива да бъде единственият фактор, определящ неговата значимост.

От HiPPO към Decision Intelligence

В процесите на вземане на решения понякога се говори за така наречения ефект HiPPO:

Highest Paid Person's Opinion.

Идеята зад това е проста:

В йерархичните организации мнението на особено влиятелни лица може да окаже силно влияние върху решенията.

При решенията за капиталови разходи (CAPEX) управленският опит, разбира се

,

трябва да играе важна роля.

Но опитът става по-ценен, когато може да бъде обсъден въз основа на прозрачна основа за вземане на решения.

„Decision Intelligence“ не означава да се елиминира управленската преценка.

Това означава да се подкрепи преценката на ръководството с ясна и проследима логика на вземане на решения.

Сега идва симулацията в заседателната зала

Настоящото портфолио е изчислено.

Изпълнителният директор пита:

„Какво ще се случи, ако премахнем бюджетните ограничения на бизнес единиците?“

Ново изчисление.

Финансовият директор пита:

„Какво ще се случи, ако 20 % от капитала се разпределят свободно в рамките на цялото предприятие?“

Ново изчисление.

Стратегията пита:

„Какво ще се случи, ако растежът получи по-голяма тежест?“

Ново изчисление.

Оперативният директор казва:

„Инженерният отдел обаче остава ограничен до настоящия капацитет.“

Ограничението остава в сила.

Ново изчисление.

Сега става ясно коя промяна в портфейла всъщност произтича от коя предпоставка.

Въпрос. Изчислете. Сравнете. Решете.

Логиката на вземане на решения не създава заседателна зала без конфликти

И това не би трябвало да бъде целта.

Управителният съвет трябва да обсъжда.

Различните гледни точки са ценни.

Стратегията не е без конфликти.

Разпределението на капитала не е без конфликти.

Компромисите не са безконфликтни.

Задачата на архитектурата на вземането на решения не е да премахне дискусиите.

Тя трябва да гарантира, че дискусията се води въз основа на едни и същи предположения, данни и последствия.

Прозрачността променя организационната политика

Когато е ясно защо даден проект е част от портфолиото, дискусията се променя.

Когато е ясно коя алтернатива е била отхвърлена – също.

Когато е видимо кое ограничение изключва даден проект – също.

Когато различни сценарии могат да бъдат сравнени по едни и същи правила, логиката на вземането на решения става по-разбираема.

Прозрачността не премахва интересите.

Тя прави тяхното влияние по-видимо.

StratePlan: Обща математическа рамка

StratePlan може да разглежда инвестиционни проекти на различни бизнес единици в рамките на един общ модел за вземане на решения.

Капиталовите нужди, очакваните икономически приноси, стратегическите критерии, ресурсите, зависимостите и други количествено измерими ограничения могат да бъдат взети предвид заедно.

По този начин могат да се сравняват различни сценарии за разпределение на капитала и управление.

StratePlan обаче не решава коя бизнес единица е „права“.

Той не оценява организационната политика.

И не замества решението на ръководството.

Ръководството определя правилата.

Организацията предоставя данните и възможностите за инвестиции.

Математиката изчислява алтернативите за портфейла в рамките на тези правила.

Управителният съвет взема решението.

Най-шумният бизнес отдел не бива да получава най-голямата част от капиталовите разходи.

Не най-шумният бизнес отдел трябва да спечели.

Нито най-тихият.

Не автоматично най-големият.

Не автоматично най-важният в исторически план.

И също така не е задължително да е областта с най-високата индивидуална възвръщаемост на инвестициите (ROI).

Решаващият въпрос е:

Коя комбинация от наличните инвестиции създава най-доброто цялостно портфолио в рамките на нашите стратегически цели и реалните ограничения?

Ако бизнес единица А получи повече капитал, трябва да е ясно защо.

Ако бизнес единица Б получи по-малко, също така.

Ако бизнес единица В не бъде финансирана въпреки отличен проект, трябва да е ясна алтернативата, която я измества.

Това е разликата между бюджетната политика и разпределението на капитала.

Бизнес единиците внасят своята гледна точка.

Ръководството определя логиката на вземане на решения.

Математиката изчислява последствията.

Управителният съвет взема решения относно капитала на цялото предприятие.

ПО-МАЛКО ПОЛИТИКА. ПОВЕЧЕ ЛОГИКА НА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ.

НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.