Последните 10 милиона евро

Къде трябва да отиде последният евро от вашия CAPEX бюджет?

ВЪПРОСИ
ЗА ЗАСЕДАНИЯТА НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ Въпросите, на които вашето портфолио трябва да може да отговори.

Инвестиционният бюджет е готов.

100 милиона евро.

Проектите са на масата. Производствени съоръжения, цифровизация, автоматизация, нови обекти, енергийна ефективност, инфраструктура и стратегически проекти за растеж.

90 милиона евро вече са разпределени.

Сега остават още 10 милиона.

И изведнъж планирането на бюджета се превръща в стратегическо решение за инвестиране на капитал.

Какво ще направите с последните 10 милиона евро?

Ще инвестирате ли в проекта с най-високата възвръщаемост на инвестицията (ROI)?

В проекта с най-високата нетна настояща стойност (NPV)?

В стратегически най-важния проект?

Ще

разпределите ли парите между няколко проекта?

Ще ускорите ли вече одобрени инвестиции?

Или изобщо няма да инвестирате тези 10 милиона евро?

Решаващият въпрос не е кой проект е добър.

Решаващият въпрос е: къде следващите 10 милиона евро в цялото портфолио ще създадат най-голяма добавена стойност?

Последният евро не е по-малко важен от първия

В много CAPEX-процеси първо се вземат решения за отделни проекти.

Проект А има положителен бизнес случай.

Проект Б е стратегически значим.

Проект В подобрява производителността.

Проект D намалява рисковете.

Проект E отваря нов пазар.

Всеки от тези проекти може да има смисъл, разгледан поотделно.

Но разпределението на капитала не е просто сбор от отделни бизнес случаи.

Разпределението на капитала е решение за портфейла.

Защото всеки евро, отреден за проект A, вече може да не е на разположение за проекти B, C или D.

Истинският въпрос е: какво измества този евро?

Обикновено инвестиционното предложение показва какво се очаква да генерира даден проект.

То обаче не показва автоматично коя друга употреба на капитала се изключва поради това.

Именно тук възниква алтернативната цена.

Когато в проект А се инвестират 10 милиона евро, съответният въпрос не е само:

„Каква възвръщаемост постига проект А?“

А и:

„Каква възвръщаемост, каква стратегическа полза или каква бъдеща възможност не се реализира поради това на друго място?“

CAPEX има гранична стойност

Това води до още един въпрос, който е особено интересен за членовете на управителните съвети и финансовите директори:

Колко струва следващият евро CAPEX?

Да приемем, че дадена компания разполага с бюджет за капиталови разходи (CAPEX) от 100 милиона евро.

Тогава портфейлът може първо да бъде оптимизиран за 100 милиона евро.

След това може да се изчисли как се променя оптималният портфейл при 101 милиона, 105 милиона или 110 милиона евро.

По този начин става ясно каква допълнителна стойност може да генерира допълнителният капитал в рамките на дефинирания модел за вземане на решения.

Опростено:

Пределна стойност на CAPEX = Промяна в оптимизираната стойност на портфейла / допълнителен CAPEX

По

този начин дискусията се променя.

От:

„Имаме нужда от още 10 милиона евро в бюджета.“

става:

„Какво конкретно могат да постигнат допълнителните 10 милиона евро в портфейла?“

Повече капиталови разходи не означава автоматично по-добри

резултати

Може да се окаже и обратното.

Може

би първите допълнителни 2 милиона евро ще генерират значителна добавена стойност.

Следващите 3 милиона евро – значително по-малко.

А за оставащите 5 милиона евро може би няма достатъчно атрактивно приложение сред текущите проекти и ограничения.

Тогава икономическият извод може да бъде:

Оптималният бюджет за капиталови разходи не трябва непременно да съответства на максимално наличния бюджет за капиталови разходи.

Затова въпросът не е:

„Как да изразходваме изцяло бюджета си?“

А:

„Коя сума капитал генерира какъв резултат на портфейла при нашите цели и ограничения?“

И какво се случва, ако 100 милиона изведнъж станат 90 милиона?

Същата логика важи и в обратната посока.

Управителният съвет намалява бюджета за капиталови разходи (CAPEX) с 10 милиона евро.

Очевидната реакция би била да се съкратят пропорционално съществуващите бюджети или да се премахнат отделни проекти от списъка с приоритети.

Но от математическа гледна точка възниква друг въпрос:

Как изглежда най-добрият портфейл при новия бюджетен лимит?

Защото намаление с 10 процента не означава автоматично, че всеки проект трябва да бъде намален с 10 процента.

При променен бюджет може да се окаже изгодна напълно различна комбинация от проекти.

Някои

проекти могат да отпаднат.

Други могат да бъдат добавени.

Зависимостите променят възможните комбинации.

Ограниченията на ресурсите могат внезапно да станат актуални.

Стратегическите минимални изисквания трябва да продължат да бъдат изпълнявани.

Нов бюджет създава ново пространство за вземане на решения.

Портфолиото трябва да може да реагира на промяна в бюджета

Точно тук започва CAPEX Live Boardroom Simulation.

Представете си, че финансовият директор задава един прост въпрос по време на заседанието на управителния съвет:

„Какво ще се случи, ако инвестираме още 10 милиона евро?“

Или:

„Какво ще загубим, ако намалим бюджета с 10 милиона евро?“

Обикновено такъв въпрос може да предизвика нови анализи.

Бизнес единиците трябва да направят изчисления.

Контролингът консолидира.

Финансовият отдел проверява.

Предположенията се променят.

Презентациите се актуализират.

След

това се срещаме отново.

С математически моделиран CAPEX-портфейл обаче промененото бюджетно ограничение може незабавно да бъде включено в процеса на вземане на решения и портфейлът да бъде преизчислен.

Въпрос. Изчислете. Сравнете. Решете.

Последните 10 милиона евро са стрес тест за разпределението на капитала ви

Докато има достатъчно капитал, могат да се финансират много проекти едновременно.

Недостигът прави видими действителните приоритети.

Коя инвестиция е наистина стратегическа?

Коя инвестиция действително създава добавена стойност?

Кои проекти се нуждаят един от друг?

Кои ресурси се превръщат в пречка?

Кои проекти бихте премахнали, ако разполагате с един евро по-малко?

И кои бихте добавили веднага, ако разполагате с един евро повече?

Именно на тези граници се проявява качеството на разпределението на капитала.

StratePlan: Изчисляване на стойността на следващия евро за капиталови разходи (CAPEX)

StratePlan разглежда инвестиционните решения не изолирано, а като портфейл в рамките на определени цели и ограничения.

Бюджетът, очакваната икономическа или стратегическа полза, ресурсите, зависимостите и други количествено измерими условия могат да бъдат взети предвид в рамките на модела за вземане на решения.

Ако ръководството промени дадено предположение или ограничение, портфейлът може да бъде оптимизиран отново при новите условия.

По този начин може да се зададе не само въпросът:

„Кои проекти трябва да финансираме?“

Но и:

„Какво ни носи следващият евро CAPEX?“

„С колко ни струва по-малко последният евро?“

„И при какъв бюджет се променя оптималната комбинация от проекти?“

Последните 10 милиона евро.

Къде трябва да отиде последният евро от CAPEX?

Отговорът не трябва да зависи от това кой бизнес сектор аргументира най-силно.

Той също не трябва да зависи единствено от това кой отделен проект представя най-атрактивния бизнес случай.

Тя трябва да произтича от взаимодействието на цялото портфолио.

Ръководството определя целите, предположенията и границите.

Математиката изчислява последствията.

Управителният съвет взема решението.

НЕ СЕ ДОВЕРЯВАЙТЕ НА НАС. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.