Проектът е рентабилен. Портфолиото – не.

Добрите проекти могат да доведат до лошо портфолио.

ВЪПРОСИ
ЗА ЗАСЕДАНИЕТО НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ Въпросите, на които портфолиото ви трябва да може да отговори.

Проект А е рентабилен.

Проект Б също.

Проект В има убедителен бизнес план.

Проект Г постига изискваната възвръщаемост.

Проект Е е стратегически значим.

Всеки отделен проект е преминал проверката.

Управителният съвет ги одобрява.

Логично решение ли е това?

Не непременно.

Защото пет добри инвестиционни решения не водят автоматично до добро разпределение на капитала.

И 100 печеливши проекта не водят автоматично до печеливш портфейл.

Добрите проекти могат да създадат лош портфейл.

Бизнес анализът не отговаря на грешния въпрос – а само на част от правилния

Класическият бизнес анализ разглежда проекта до голяма степен изолирано.

Колко е инвестицията?

Какви парични потоци се очакват?

Колко са NPV или ROI?

Кога се амортизира инвестицията?

Какви рискове съществуват?

Тези въпроси са необходими.

Но за разпределението на капитала отговорите им не са достатъчни.

Защото управителният съвет не взема решение само дали даден проект е икономически целесъобразен.

Той решава кои проекти с ограничен капитал действително ще бъдат финансирани.

Това е друго решение.

Решението за проекта и решението за портфейла не са едно

и също

нещо

Да си представим пет проекта.

Проект А: Инвестиция от 20 млн. евро, привлекателна очаквана възвръщаемост на инвестицията (ROI).

Проект Б: Инвестиция от 30 млн. евро, положителна нетна настояща стойност (NPV).

Проект В: Инвестиция от 15 млн. евро, висока стратегическа значимост.

Проект Г: Инвестиция от 40 млн. евро, силно въздействие върху производителността.

Проект Е: Инвестиция от 25 млн. евро, интересен потенциал за растеж.

Всичките пет проекта могат да бъдат смислени поотделно.

Заедно обаче те изискват 130 милиона евро.

Наличният бюджет за капиталови разходи (CAPEX) възлиза на:

100 милиона евро.

Сега въпросът се променя.

Вече не е:

„Проект А печеливш ли е?“

А

по-скоро:

„Коя комбинация от А, Б, В, Г и Д генерира най-високата дефинирана стойност на портфейла при 100 милиона евро?“

Един добър проект може да обвърже капитал на грешното място

Един проект може да има положителна нетна настояща стойност (NPV) и въпреки това да не е част от оптималния портфейл.

На пръв поглед това звучи противоречиво.

Но всъщност не е така.

Защото релевантната алтернатива на един печеливш проект не е задължително:

да се реализира проектът или да не се инвестират средствата.

Алтернативата може да бъде:

да се реализира

проект А или със същия капитал да се осъществи комбинацията от проекти Б и В.

Така възниква алтернативната цена.

Проектът може да създаде стойност.

И все пак друго използване на същия капитал може да създаде повече стойност.

Рентабилно не е същото като оптимално.

Най-високата възвръщаемост на инвестицията (ROI) не трябва да печели

Дори простото сортиране по ROI не решава проблема автоматично.

Да приемем, че проект А има най-високата очаквана възвръщаемост на инвестициите (ROI) в цялото портфолио.

В същото време обаче той изисква значителни финансови средства и ограничен технически ресурс.

Поради това няколко други проекта не могат да бъдат реализирани.

Взети поотделно, тези проекти може би имат по-ниска възвръщаемост на инвестициите (ROI).

Заедно обаче те могат да генерират по-висока абсолютна стойност или да отговорят по-добре на стратегическите изисквания.

Тогава от математическа гледна точка може да е разумно да не се избере проектът с най-високата индивидуална възвръщаемост на инвестицията (ROI).

Най-добрият проект не е задължително да бъде част от най-добрия портфейл.

Класирането не е оптимизация

Много инвестиционни процеси работят със списъци с приоритети.

Проектите се оценяват.

След това се изготвя класиране:

. Проект А

. Проект Б

. Проект В

4. Проект Г

. Проект Д

След

това списъкът се финансира отгоре надолу, докато бюджетът не се изчерпи.

Това е разбираемо.

Но класирането разглежда проектите предимно като последователност.

Портфолиото, от друга страна, се състои от комбинации.

И именно тези комбинации могат да направят разликата.

100 проекта не са просто списък. Те представляват комбинаторно пространство за вземане на решения.

При 100 проекта теоретично съществуват:

²¹⁰⁰

възможни подмножества.

Това съответства приблизително на:

,27 × 10³⁰ възможни комбинации от проекти.

Не всяка от тези комбинации е практически допустима или релевантна.

Бюджетните ограничения, ресурсите, зависимостите и други условия намаляват действително допустимото пространство за вземане на решения.

Но точно това илюстрира основния проблем:

Разпределението на капитала не е задача за сортиране.

Това е задача за комбинаторна оптимизация.

И тогава се появяват зависимостите

Реалността е още по-сложна.

Проект Б работи само ако проект А бъде реализиран.

Проект В и проект Г изискват едни и същи инженерни ресурси.

Проект Е е задължителен съгласно нормативните изисквания.

Проект Е може да започне едва през втората година.

Проект Ж изисква определен производствен капацитет.

Проект З и проект И се изключват взаимно.

Проект Й има смисъл само ако едновременно с него се реализира проект К.

Вече окончателно не е достатъчно просто да се сравняват отделни бизнес случаи един до друг.

Портфолиото има своя собствена логика.

Едно портфолио може да се влоши, въпреки че към него се добавя още един добър проект

Това е една от най-интересните последици.

Един бизнес сектор представя допълнителен проект.

Положителен бизнес случай.

Атрактивна възвръщаемост на инвестицията (ROI).

Стратегически обосновано.

Интуитивната реакция е:

„Защо да не го направим?“

Въпросът за портфейла обаче е:

„От

какво трябва да се откажем за това?“

Защото когато капиталът, ресурсите или капацитетът са ограничени, стартирането на един проект може да измести други инвестиции.

Затова новият проект трябва да бъде добър не само сам по себе си.

Той трябва да се наложи спрямо най-доброто алтернативно използване на необходимите ресурси.

Това променя дискусията в заседателната зала

Ръководителят на бизнес единица представя проект с очаквана възвръщаемост на инвестицията (ROI) от 18 %.

Класическият въпрос е:

„Достатъчни

ли

са 18 %?“

Въпросът, свързан с портфейла, е:

„Коя комбинация пречи, ако финансираме този проект?“

Финансовият директор би могъл да попита:

„Какво ще се случи с цялостното портфолио без този проект?“

Изпълнителният директор:

„Коя алтернатива създава повече стойност със същите 40 милиона евро?“

Оперативният директор:

„Кои проекти се конкурират за същите ресурси?“

Стратегия:

„Коя комбинация подкрепя най-силно нашите стратегически цели?“

По този начин се променя ъгълът на поглед.

От проект към портфейл.

Съответният показател се намира едно ниво по-нагоре

ROI, NPV, Payback и други проектни показатели остават важни.

Но на ниво Управителен съвет се добавя още една перспектива:

Ефективност на портфейла.

Колко очаквана стойност генерира съвкупността от избраните проекти?

Колко ефективно се използва наличният капитал?

Кои стратегически цели се постигат?

Какви ресурси се ангажират?

Какви зависимости се вземат предвид?

Кои проекти съзнателно не се финансират?

И какви алтернативни разходи възникват в резултат на това?

Едно предприятие не инвестира в бизнес случаи.

То инвестира в портфейл от решения.

Какво се случва, ако бюджетът бъде променен?

Сега портфейлната перспектива става особено актуална.

Да приемем, че първоначално бюджетът за капиталови разходи (CAPEX) е 500 милиона евро.

Избира се определена комбинация от проекти.

След това управителният съвет намалява бюджета до 425 милиона евро.

Един обикновен списък с приоритети вероятно би премахнал проектите в долната част.

Оптимизацията на портфейла, от друга страна, поставя целия въпрос в нова светлина:

Коя комбинация под 425 милиона евро е оптимална сега?

При това не само проекти могат да отпаднат.

Други проекти могат едновременно да влязат в портфейла.

Оптималната комбинация може да се промени структурно.

Новите условия могат да наложат създаването на ново портфолио.

Какво се случва, ако главният изпълнителен директор промени стратегически приоритет?

Същото важи и за стратегията.

Главният изпълнителен директор увеличава значението на растежа.

Или финансовият директор затяга лимита за ликвидност.

Или оперативният директор определя даден оперативен ресурс като пречка.

Или даден проект става задължителен по силата на нормативни изисквания.

Самите проекти не са се променили.

Но пространството за вземане на решения се е променило.

По

този

начин дори и най-добрата комбинация от проекти може да се промени.

Портфолиото трябва да може да реагира на новите условия.

От „Дали този проект е добър?“ към „Дали това е най-доброто използване на капитала ни?“

Това може би е най-важната промяна в начина на мислене.

Първият въпрос остава необходим:

„Има ли този проект икономически и стратегически смисъл?“

Но след това трябва да последва втори въпрос:

„Част

ли

е този проект от най-добрата налична алтернатива за портфейла?“

Едва тогава оценката на проекта се превръща в истинско разпределение на капитала.

CAPEX Live Boardroom Simulation

Да си представим, че портфейлът е представен по време на заседанието на управителния съвет.

Изпълнителният директор пита:

„Какво ще се случи, ако премахнем проект А?“

Портфолиото се преизчислява.

Финансовият директор пита:

„Кои проекти биха заместили освободените 40 милиона евро?“

Ново изчисление.

Оперативният директор казва:

„Проекти С и D не могат да бъдат реализирани едновременно.“

Ново ограничение.

Ново изчисление.

Стратегията променя приоритета.

Ново изчисление.

Въпрос. Изчисление. Сравнение. Решение.

Разликата е решаваща:

Алгоритъмът не решава кой проект трябва да реализира дадена компания.

Ръководството определя целите, предположенията и ограниченията.

Математиката изчислява последствията в рамките на това пространство за вземане на решения.

Управителният съвет взема решението.

StratePlan: Не търсете най-добрия проект. Изчислете най-доброто портфолио.

StratePlan разглежда проектите не само изолирано, а като част от общо пространство за вземане на решения.

Инвестициите се конкурират за ограничен капитал и – ако са моделирани по съответния начин – за ресурси, капацитети и други ограничения.

Зависимостите и дефинираните стратегически или икономически критерии могат да бъдат част от модела.

По този начин се променя основният въпрос.

Не:

„Кои от нашите проекти са добри?“

А:

„Коя комбинация от нашите проекти дава най-добрия резултат при дефинираните условия?“

Проектът е печеливш. Портфолиото – не.

Добрите проекти могат да създадат лошо портфолио.

Важен е положителният бизнес случай.

Интересна е високата възвръщаемост на инвестицията (ROI).

Положителната нетна настояща стойност (NPV) е от значение.

Но капиталът е ограничен.

Ресурсите са ограничени.

Времето е ограничено.

И всяка инвестиция се конкурира с алтернативи.

Ето защо решаващият въпрос в заседателната зала не трябва да бъде само:

„Дали този проект е печеливш?“

А:

„Дали

този проект е част от най-добрия портфейл, който можем да реализираме с нашия капитал?“

Ръководството определя пространството за вземане на решения.

Математиката изчислява комбинациите.

Управителният съвет взема решението.

НЕ СЕ ДОВЕРЯВАЙТЕ НА НАС. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.