Консултантски услуги от „Голямата четворка“ – стойност при минимални разходи?

Какво може да изчисли софтуерът днес – и защо мениджмънтът въпреки това си остава мениджмънт

Математическата оптимизация може да автоматизира части от сложни CAPEX-анализи, да съкрати циклите на преизчисление и да направи професионалната „Decision Intelligence“ достъпна за по-широк кръг от служители в компанията. Не като заместител на стратегията, консултациите или мениджмънта – а като математическа инфраструктура за вземане на решения.

Какво се случва, когато стратегията се промени в рамките на няколко часа?

Предупреждение за по-ниски резултати. Срив в търсенето. Нови регулаторни изисквания. По-високи разходи за финансиране. Придобиване. Геополитическа промяна. Или просто нова задача от управителния съвет:

CAPEX трябва да бъде намален.

Да вземем за пример компания с инвестиционен бюджет от 500 млн. евро.

Ръководството взема решение за намаление с 15 процента.

Нов CAPEX бюджет: 425 млн. евро.

На пръв поглед задачата изглежда проста:

Откъде да съкратим 75 млн. евро?

Но това не е ключовият въпрос за мениджмънта.

Много по-интересният въпрос е:

Коя комбинация от оставащите инвестиции генерира най-високата дефинирана стойност при новите условия на бюджет, ресурси, риск, зависимости и стратегия?

По този начин задачата се променя коренно.

Намаляването на бюджета се превръща в математически проблем за разпределение.

От промяна в стратегията към цикъл на преизчисление

Стратегическото консултиране е много повече от математика.

Тя обхваща разбиране на пазара, стратегия, организация, трансформация, регулаторни въпроси, отраслови познания, комуникация и човешка преценка.

Софтуерът не може да замести това.

В рамките на сложните процеси на вземане на решения обаче съществува една област, която напълно може да бъде математически моделирана:

а именно количественото изчисляване на алтернативи.

Един възможен процес на вземане на решения може например да изглежда така::

УПРАВИТЕЛЕН СЪВЕТ → ФИНАНСИ → КОНТРОЛИНГ → РИСК → ОПЕРАЦИИ → СТРАТЕГИЯ → КОНСОЛИДАЦИЯ → УПРАВИТЕЛЕН СЪВЕТ

След това ръководството поставя нов въпрос.

Какво се случва при 400 вместо 425 млн. евро CAPEX?

Какво се променя, ако се даде приоритет на определен бизнес сектор?

Какво се случва, ако даден проект трябва задължително да бъде реализиран?

Какви са последствията от допълнително ограничаване на ресурсите?

С всяка промяна в предпоставките може да възникне нов цикъл на изчисления и съгласуване.

Не защото отделите „Финанси“, „Контролинг“ или външните консултанти работят неефективно.

А защото сложните решения често са организирани последователно.

Колко всъщност струва едно решение?

Предприятията измерват разходите на капитала си.

Те измерват ROI, NPV, IRR, паричния поток, обема на инвестициите и отклоненията от бюджета.

Но колко често се измерва колко струва процесът, чрез който се вземат решенията относно този капитал?

За тази цел може да се формулира концептуална рамка за управление и контрол:

Разходите за вземане на решение (Decision Cost)=Вътрешни разходи за труд + Капацитет за управление + Разходи за външни консултанти + Разходи за преработка + Разходи за забавяне + Алтернативни разходи + евентуално Разходи за продължаващо неправилно разпределение на капиталовите разходи (CAPEX).

Разходите за вземане на решение в този контекст не са стандартизиран счетоводен показател, а концептуална референтна рамка за икономическия анализ на процесите на вземане на решения.

Вътрешни разходи за труд

Финанси, контролинг, риск, операции, стратегия, инженеринг, снабдяване и ИТ могат да участват в по-големи инвестиционни решения.

Чисто илюстративен пример за изчисление:

20 служители × 150 EUR пълни разходи на час × 30 часа × 5 итерации = 450 000 EUR.

Този пример изрично не представлява еталон за действителните разходи за вземане на решения. Той просто показва как повтарящите се цикли на анализ и преизчисление могат да генерират значителен вътрешен разходен блок.

Управленски капацитет

Още по-значителен може да бъде ангажираният управленски капацитет.

Финансовият директор, управителният съвет, ръководителите на бизнес единици и инвестиционните комитети разполагат с ограничено време.

Ето защо икономическият въпрос не е само:

Колко струва един час работа на мениджмънта?

А:

Какви решения, промени или изпълнения биха могли да се осъществят за същото време?

Разходи за външни консултанти

Консултантите по стратегия, корпоративни финанси, технически консултанти и други специалисти могат да допринесат с важна допълнителна експертиза в сложните процеси на вземане на решения.

Но и външният аналитичен капацитет е икономически ресурс.

Колкото повече варианти, преизчисления и съгласувания са необходими, толкова по-големи могат да станат съответните разходи.

Разходи за преработка

Промяна в управленските указания може частично да направи вече изготвените изчисления, сценарии и презентации неактуални.

Моделите се адаптират. Данните се агрегират наново. Специализираните отдели извършват повторна проверка. Презентациите се променят.

Организацията извършва повторно изчисление.

Преизчислението също е работа.

Възможният по-голям разходен блок: разходите от забавяне (Cost of Delay)

Непосредствените разходи по процеса обаче може би не са най-големият икономически лост.

Друг въпрос може да бъде значително по-релевантен:

Колко струва всеки допълнителен ден, в който все още не може да бъде реализирано ново разпределение на капитала?

Докато едно решение се подготвя и преизчислява, съществуващите дейности могат да продължат.

Проектите продължават.

Инженерните капацитети остават ангажирани.

Могат да се подават поръчки.

Външните доставчици на услуги продължават да работят.

Планираните икономии може да започнат по-късно.

По-атрактивните инвестиции може да започнат по-късно.

Капиталът остава по-дълго в съществуващата алокация.

Тази „цена на забавянето“ е специфична за всяко предприятие и проект и затова не може да бъде изчислена сериозно с един универсален процент.

Той обаче трябва да бъде включен в икономическия анализ на дадено решение.

Алтернативни разходи: Един добър проект все пак може да се окаже грешен избор

Един проект може да има положителна нетна настояща стойност (NPV) или възвръщаемост на инвестицията (ROI) и въпреки това да не е част от най-добрия икономически портфейл като цяло.

Защо?

Защото капиталът, ресурсите и времето са ограничени.

Затова релевантният въпрос не е само:

Икономически

изгоден ли е този проект?

А:

Дали

този проект е част от най-изгодната налична комбинация от проекти при дадените ограничения?

Приоритизирането не е оптимизация

Това създава важна разлика.

Приоритизиране:
Кой проект има по-висок приоритет въз основа на определени критерии?

Оптимизация:
Коя допустима комбинация от проекти максимизира определената целева величина на цялостното портфолио?

При N бинарни решения за проекти теоретично съществуват 2N възможни подмножества.

При 100 проекта това са:

2^100 ≈ 1,27 × 10^30 теоретично възможни подмножества.

Практически допустимото пространство на решенията е значително ограничено от бюджети, ресурси, зависимости и други ограничения. Съвременните методи за оптимизация освен това не трябва да изпробват всяка теоретична комбинация поотделно.

Мащабът обаче ясно илюстрира проблема:

Вземането на решение за портфолио не е същото като класифицирането на проекти.

Технологията за вземане на решения отдавна е корпоративна технология

Математическата оптимизация, усъвършенстваните аналитични методи и подкрепата за вземане на решения, основана на данни, не са визия за бъдещето.

Големи технологични доставчици като IBM от години предлагат технологии за математическа оптимизация и решаване на сложни проблеми, свързани с вземането на решения. Дори доставчици на платформи като Palantir се занимават с оперативни процеси на вземане на решения, основани на данни.

Това обаче не означава, че специализираните решения за „Decision Intelligence“ са функционално равностойни на тези платформи.

Ключовият момент е друг:

Технологиите за вземане на решения отдавна са част от съвременните корпоративни технологии.

В същото време не всеки математически дефинируем проблем, свързан с вземането на решения, изисква цялостна корпоративна платформа или мащабен проект за трансформация.

Тук възниква нова категория специализирана „Decision Intelligence“.

Вместо да отразява цялата архитектура на данните и вземането на решения в дадена компания, едно специализирано решение може да се насочи към ясно дефиниран математически проблем.

Например:

Коя комбинация от нашите инвестиционни проекти максимизира очакваната добавена стойност при нашите реални ограничения?

Decision Intelligence 4 All

Тук се крие истинската промяна.

Професионалната математическа подкрепа при вземането на решения не трябва да бъде изключително част от големи консултантски, трансформационни или корпоративни ИТ проекти.

Един проблем, свързан с вземането на решения, може първоначално да бъде сведен до няколко централни променливи:

Идентификационен

номер на проекта. Инвестиция. Очаквана добавена стойност. Ограничения.

Въз основа на това математическият модел може да изчисли различни състави на портфейла.

Не всяка организация се нуждае от нова корпоративна архитектура за това.

Не всеки математически проблем изисква месеци наред трансформационен проект.

И не всеки нов управленски въпрос трябва задължително да предизвиква изцяло нов цикъл на ръчно преизчисляване.

Това е идеята зад Decision Intelligence 4 All.

Не е консултантска услуга от Big4 на цена на софтуер.

Не е IBM на начална цена за „софтуер като услуга“.

Не е Palantir за малките и средни предприятия.

А:

–

леснодостъпен достъп до ясно очертана математическа функция за вземане на решения.

Алгоритъмът изчислява. Ръководството взема решенията.

„Интелигентността при вземането на решения“ не трябва да се бърка с автоматизираното управление на предприятието.

Математическият модел не определя автоматично корпоративната стратегия.

Той не решава коя фабрика е стратегически важна.

Той не определя какъв риск би искал да поеме управителният съвет.

Той не определя корпоративната култура.

И не носи управленска отговорност.

Ръководството определя:

Цели. Приоритети. Бюджети. Ограничения. Взаимозависимости. Рискове.

Математиката изчислява в рамките на това определено пространство за вземане на решения съответните алтернативи за портфейла или – в зависимост от модела – оптималното решение.

Алгоритъмът изчислява. Ръководството взема решение.

От консултантски цикли към „Live Decision Intelligence“

По този начин може да се промени и цикълът на вземане на решения.

Един последователен процес може например да изглежда така:

ВЪПРОС → ОТДЕЛИ → ИЗЧИСЛЯВАНЕ → КОНСОЛИДИРАНЕ → ПРЕЗЕНТАЦИЯ → НОВ ВЪПРОС → ПРЕИЗЧИСЛЯВАНЕ

Когато данните, целевите величини и ограниченията вече са структурирани в математически модел, от тях може да се премине към:

ВЪПРОС → ИЗЧИСЛЯВАНЕ → СРАВНЕНИЕ → ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ.

Това изрично не означава, че пълноценно решение на управителния съвет се взема за няколко секунди.

Времето за изчисление и продължителността на организационното вземане на решение са две различни величини.

Когато обаче математическият модел може да преизчисли алтернативни портфейли в кратък срок, един досега отнемащ много време етап на преизчисление може да бъде значително съкратен.

По този начин мениджмънтът може по-бързо да получи отговор на един от най-важните въпроси в стратегическите процеси на вземане на решения:

„Какво би станало,

ако?“

Три икономически лоста

1

. По-добро разпределение на капитала

Въпросът се променя от:

„Кои проекти са добри?“

към:

„Коя комбинация от тези проекти генерира най-високата дефинирана добавена стойност при дадените условия?“

Целта е по-добро разпределение на капитала в рамките на съществуващите бюджети и ограничения – без от това да се извежда обща гаранция за резултата.

2

. По-ниски разходи за вземане на решения

Ако преизчисленията могат да бъдат автоматизирани, съществува потенциал за намаляване на ръчния разход за изчисления, преработката и многократното създаване на сценарии.

Колко голям е всъщност този ефект, зависи от досегашния процес на вземане на решения и от конкретната организация.

3

. По-висока скорост на вземане на решения

Когато една нова управленска хипотеза може да бъде превърната по-бързо в нова алтернатива за портфейла, целият процес на вземане на решения също може да се ускори.

По

този

начин времето придобива допълнително икономическо измерение.

Не само капиталът има цена. Времето за вземане на решения също има икономическа стойност.

Математиката може да повиши прозрачността

Не защото математиката автоматично води до правилното управленско решение.

Един модел може да изчислява само в рамките на своите данни, предположения, целеви функции и ограничения.

Математическата оптимизация обаче може да подпомогне четири характеристики на процеса на вземане на

решения:

Прозрачност:
На какви данни и предположения се основава изчислението?

Проследимост:
Как е получен резултатът?

Възпроизводимост:
Какъв е резултатът при идентични или променени параметри?

Компромис и прозрачност:
Какви са последствията, ако се променят бюджетът, приоритетите или ограниченията?

С това се променя и качеството на дискусията.

От:

„Вярваме, че това е правилната комбинация от проекти.“

се превръща в количествено по-прецизен въпрос:

„Каква комбинация от проекти се получава при точно тези документирани предположения?“

Какво означава това за публично търгуваните компании?

И тук е важно да се направи ясно разграничение.

По-бързото математическо изчисление не означава автоматично по-висока цена на акциите.

След стратегически шок обаче мениджмънтът може да бъде принуден да преоцени стратегическите си предположения и съответно разпределението на капитала.

Колкото по-бързо са налице надеждни алтернативи за портфейла, толкова по-рано ръководството може принципно да вземе конкретни решения относно инвестиции, съкращения и приоритети.

Това от своя страна може да подпомогне по-прецизната вътрешна основа за вземане на решения и – при спазване на съответните изисквания на законодателството за капиталовите пазари – по-обоснована външна комуникация.

Технологията не определя реакцията на капиталовия пазар.

Тя обаче може да допринесе за съкращаване на времето между две точки:

ПРОМЯНА НА СТРАТЕГИЯТА → КОЛИЧЕСТВЕНО РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА КАПИТАЛА.

Това не е краят на консултантските услуги

Напротив.

Колкото по-добре може да бъде автоматизирана количестве

ната

работа, толкова по-силно човешката експертиза може да бъде използвана там, където има най-голяма стойност:

Стратегия. Интерпретация. Организация. Трансформация. Преговори. Лидерство. Преценка.

Ето защо това не е история за:

Софтуер срещу консултантски услуги.

Това е история за:

Софтуер + мениджмънт + експертиза.

Следващият етап в развитието на вземането на бизнес решения, основани на данни, не се състои в замяната на мениджмънта с алгоритми.

Тя се състои в това математически изчислимите части от процеса на вземане на решения да бъдат автоматизирани до такава степен, че мениджмънтът да спечели повече време за самото вземане на решение.

По-добро разпределение на капитала.
По-ниски разходи за вземане на решения.
По-бързи решения.

Интелигентно вземане на решения за всички.

НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ.
ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.