À qui revient la décision concernant ces 500 millions d'euros ?
La gouvernance commence là où il faut concilier de multiples points de vue pour aboutir à une décision commune en matière d'investissement.
QUESTIONS
DE CONSEIL D'ADMINISTRATION
Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.
500 millions d'euros de dépenses d'investissement.
200 projets d'investissement.
Plusieurs divisions.
Plusieurs pays.
Plusieurs objectifs stratégiques.
Un budget limité.
Qui décide ?
Le PDG ?
Le directeur financier ?
Les divisions opérationnelles ?
Le contrôle de
gestion ?
La stratégie ?
Les opérations ?
Le comité d’investissement ?
Le directoire ?
Ou le conseil de surveillance ?
Dans beaucoup d’entreprises, la réponse est:
En quelque
sorte, tout le monde.
Et c’est justement là que réside l’un des plus grands défis de l’allocation complexe des capitaux.
Beaucoup ont leur mot à dire dans la décision
Le PDG connaît l’orientation stratégique.
Le directeur financier connaît le financement, la trésorerie et les limites de capital.
Le directeur des opérations connaît les goulots d’étranglement opérationnels et les ressources.
Les unités opérationnelles connaissent les marchés, les clients et leurs projets.
Le contrôle de gestion connaît les analyses de rentabilité, les budgets et les indicateurs clés.
La stratégie connaît les priorités à long terme.
La gestion des risques connaît les risques.
Le comité d’investissement évalue les demandes.
Le directoire assume la responsabilité globale de la décision.
Tout le monde a les infos qu’il faut.
Mais personne ne devrait se contenter d’optimiser son propre petit coin.
500 millions d’euros, ce n’est pas juste une somme de décisions de projets pris isolément
.C’est justement là qu’il y a souvent un malentendu.
Le projet A est examiné.
Le projet B est examiné.
Le projet C est examiné.
Chaque analyse de rentabilité est évaluée individuellement.
Chaque unité opérationnelle défend ses investissements.
Chaque département a ses priorités.
Au final, les projets approuvés sont regroupés.
Mais un portefeuille, c’est plus que la somme des projets individuels approuvés.
La vraie décision, ce n’est pas seulement de savoir quel projet est approuvé.
La vraie décision, c’est de déterminer quelle combinaison de tous les projets doit recevoir le capital disponible.
Qui a une vue d’ensemble ?
C’est la question de gouvernance qui se cache derrière l’allocation du capital.
Si l’unité opérationnelle A optimise ses projets, elle agit peut-être de manière tout à fait rationnelle.
Si l’unité opérationnelle B fait pareil, c’est pareil.
Si le service Opérations protège ses capacités, c’est aussi compréhensible.
Si le service Finance donne la priorité aux liquidités, il remplit sa mission.
Et quand la Stratégie réclame des projets de croissance à long terme, ça peut aussi être justifié.
Le problème ne se pose qu’au niveau de l’entreprise.
La rationalité locale ne garantit pas automatiquement un portefeuille global optimal.
L’entreprise a besoin d’une architecture décisionnelle
L’architecture décisionnelle, ça ne veut pas dire mettre en place un organe décisionnel supplémentaire.
Ça veut dire définir clairement comment structurer une décision complexe.
Quels sont les objectifs ?
Quels critères utilise-t-on ?
De quelles données a-t-on besoin ?
Quelles contraintes sont obligatoires ?
Quelles sont les hypothèses retenues ?
Qui peut modifier ces hypothèses ?
Qui fournit quelles informations ?
Qui évalue les résultats ?
Qui détient quels pouvoirs de décision ?
Et au final
,
qui prend la décision ?
La gouvernance ne définit pas seulement qui décide.
La gouvernance définit aussi comment se construit la base de décision.
Le premier niveau : les objectifs
Que veut-on atteindre avec ces 500 millions d’euros ?
Valeur économique maximale attendue ?
Croissance ?
Flux de trésorerie ?
Productivité ?
Résilience ?
Numérisation ?
Transformation ?
Ou une combinaison bien définie de différents objectifs ?
L’algorithme ne peut pas répondre à cette question.
Ça relève de la direction de l’entreprise.
Le deuxième niveau : les critères
Comment les objectifs sont-ils mis en œuvre ?
Quels critères sont utilisés pour les projets ?
VAN ?
Flux
de
trésorerie ?
Retour sur investissement ?
Risque ?
Pertinence stratégique ?
Productivité ?
Résilience ?
D’autres critères quantifiables ?
Et comment ces critères sont-ils pris en compte dans la logique de décision ?
Ce qui n’est pas défini ne peut pas être intégré de manière cohérente dans le calcul.
Le troisième niveau : les contraintes
500 millions d’euros
,
c’est déjà une contrainte.
Mais en général, ce n’est pas la seule.
Capacité d’ingénierie.
Ressources de production.
Ressources informatiques.
Limites de trésorerie.
Dépendances entre projets.
Projets obligatoires.
Périodes.
Conditions régionales.
Autres contraintes opérationnelles ou financières.
Un portefeuille réaliste ne peut voir le jour que si les contraintes pertinentes de l’entreprise sont prises en compte dans le modèle décisionnel.
Le quatrième niveau : les droits
de décision
C’est là qu’intervient la véritable question de gouvernance.
Qui a le droit de modifier le budget ?
Qui a le droit de modifier les pondérations stratégiques ?
Qui définit les exigences minimales ?
Qui valide les données du projet ?
Qui a le droit de marquer un projet comme obligatoire ?
Qui décide des exceptions ?
Qui approuve la combinaison finale des projets ?
Un modèle mathématique ne remplace pas la gouvernance.
Ça rend une bonne gouvernance encore plus importante.
Des données erronées en entrée. Des résultats optimisés erronés en sortie.
L'optimisation mathématique peut être très puissante.
Mais elle a une limite claire.
Si les hypothèses sont fausses, elles restent fausses.
Si les données du projet sont incomplètes, le calcul ne peut pas combler cette lacune comme par magie.
Si les critères stratégiques sont définis de manière contradictoire, cette contradiction ne donnera pas lieu à une stratégie d’entreprise.
Si des contraintes manquent, le portefeuille calculé peut s’avérer irréaliste sur le plan opérationnel.
La qualité de la décision ne dépend donc pas uniquement de l’algorithme.
Elle dépend aussi de la qualité de l’architecture décisionnelle.
Qui détient la vérité sur un projet ?
Cette question-là aussi est plus compliquée qu’elle n’en a l’air.
Le chef de projet connaît la réalité opérationnelle.
La direction financière connaît les hypothèses financières.
Le contrôle de gestion vérifie la cohérence.
La stratégie évalue la pertinence stratégique.
Les opérations connaissent les conflits de ressources.
La gestion des risques connaît les facteurs de risque.
Personne ne détient forcément à lui seul toute la vérité.
C’est
pourquoi la gouvernance doit aussi définir qui est responsable de quelles données et hypothèses.
La prise de décision nécessite un langage commun
Les unités opérationnelles parlent de projets.
La direction financière parle de capital.
Le contrôle de gestion parle d’indicateurs clés.
La stratégie parle de priorités.
Les opérations parlent de ressources.
La gestion des risques parle d’incertitude.
Le comité de direction doit prendre une décision à partir de tout ça.
Une architecture décisionnelle commune rassemble ces perspectives dans un modèle décisionnel cohérent.
PROJETS → VALEUR → STRATÉGIE → CONTRAINTES → PORTEFEUILLE → DÉCISION.
Ce n’est pas forcément le secteur d’activité le plus bruyant qui doit l’emporter
L’allocation
des capitaux, c’est aussi un processus organisationnel.
Les divisions varient en taille.
En influence.
En attention de la direction.
En capacité de présentation.
En importance historique.
En proximité avec le directoire.
Ça ne veut pas dire que les décisions d’investissement sont systématiquement prises de manière politique.
Mais les organisations humaines ont des intérêts et des perspectives différents.
Une logique de décision explicite crée un plan quantitatif commun sur lequel on peut comparer les projets entre eux.
Les maths
,
ça n’a pas de division commerciale
Un modèle d’optimisation ne connaît pas de division commerciale puissante.
Il ne connaît pas de présentation convaincante.
Il ne connaît pas de hiérarchie.
Il n’a pas de projets préférés.
Il ne connaît que les données, les objectifs et les contraintes qu’on lui donne.
C’est justement pour ça que la gouvernance en amont est si cruciale.
La neutralité dans le calcul nécessite de la clarté dans la modélisation.
L’algorithme ne prend pas la décision
Ça
aussi, ça doit être clair.
Un optimum mathématique au sein d’un modèle n’est pas une décision de gestion automatique.
Le modèle ne fait que représenter l’espace de décision défini.
Il connaît les objectifs, les données, les hypothèses et les contraintes qui lui ont été fournis.
Il ne connaît pas automatiquement toutes les réalités qualitatives de l’entreprise.
C’est pourquoi on a:
L’algorithme calcule.
La direction évalue.
L’organe compétent prend la décision.
La gouvernance, c’est aussi la traçabilité
Pourquoi le projet A a-t-il été financé ?
Pourquoi le projet B n’a-t-il pas été financé ?
Quelle était la limite budgétaire ?
Quels critères stratégiques ont été utilisés ?
Quelles ressources étaient limitées ?
Quelles dépendances ont été prises en compte ?
Sur quelles hypothèses le calcul était-il basé ?
Quelle alternative a été envisagée ?
Une bonne architecture décisionnelle doit permettre de comprendre ces questions.
De « Qui a pris la décision ? » à « Comment la décision a-t-elle été prise ? »
C’est une différence importante.
La gouvernance ne s’arrête pas à une signature ou à une décision.
Pour les décisions d’investissement complexes, le processus de prise de décision est également important.
Quelles informations étaient disponibles ?
Quels scénarios ont été étudiés ?
Quels compromis étaient visibles ?
Quelles contraintes s’appliquaient ?
Quelles alternatives ont été comparées ?
La qualité de la gouvernance se reflète aussi dans la qualité et la traçabilité du processus décisionnel.
Maintenant, le PDG modifie une hypothèse
500 millions d’euros de CAPEX.
200 projets.
Le portefeuille est prêt.
Le PDG déclare:
«
La croissance devient une priorité absolue. »
Qui peut valider ce changement dans le modèle ?
Comment est-il documenté ?
Quelles autres pondérations changent ?
Quelles en sont les conséquences ?
Le portefeuille est recalculé.
Le directeur financier dit:
«
La liquidité minimale doit augmenter de 50 millions d’euros.
»
Nouvelle contrainte.
Nouveau calcul.
Le directeur des opérations dit:
«
Cette ressource ne sera pas entièrement disponible l’année prochaine. »
Nouvelle contrainte.
Nouveau calcul.
Le calcul peut se faire en temps réel.
La gouvernance ne doit donc pas être négligée.
La simulation en direct d’une réunion de direction nécessite des rôles bien définis
Plus les scénarios peuvent être calculés rapidement, plus la séparation entre les données d’entrée, le calcul et la décision devient importante.
La direction: définit l’orientation stratégique et les priorités.
La direction financière: définit et valide le cadre financier.
Le contrôle de gestion: garantit la cohérence des données, la comparabilité et la transparence.
Les opérations: valident les contraintes opérationnelles et les ressources.
Les unités opérationnelles: fournissent des infos sur les projets et les hypothèses opérationnelles.
Le modèle
de décision: calcule les alternatives de portefeuille admissibles dans le cadre de la logique définie.
Le directoire ou l’instance décisionnaire compétente: prend la décision.
La répartition concrète des rôles dépend de la gouvernance de chaque entreprise.
Mais le principe reste le même:
Un calcul n’est pas une autorisation.
L'architecture décisionnelle permet de maîtriser la rapidité
Quand le recalcul d'un portefeuille ne prend que peu de temps, on peut explorer plein de scénarios pendant une même réunion.
C'est super efficace.
Mais sans une logique décisionnelle claire, cette rapidité peut aussi soulever de nouvelles questions.
Quelle version fait autorité ?
Quelle hypothèse a été modifiée ?
Qui l'a modifiée ?
Quelle version a été retenue ?
Quels projets font partie du portefeuille final ?
La « Decision Velocity » passe par la « Decision Governance ».
Les quatre niveaux d’une architecture décisionnelle CAPEX
1. INTENTION STRATÉGIQUE
Quels sont les objectifs de l’entreprise ?
2. LOGIQUE DÉCISIONNELLE
Comment traduire les objectifs, les critères, les données et les contraintes en une logique décisionnelle cohérente ?
3. OPTIMISATION MATHÉMATIQUE
Quelle combinaison de projets donne le résultat optimal dans ce modèle défini ?
4. DÉCISION DE DIRECTION
Quelle alternative est finalement retenue après évaluation de tous les facteurs quantitatifs et qualitatifs pertinents ?
Stratégie → Logique de décision → Calcul → Décision de gestion.
StratePlan : un espace de décision mathématique commun
StratePlan permet de regrouper des projets, des objectifs économiques, des critères stratégiques, des budgets, des ressources, des dépendances et d’autres contraintes quantifiables au sein d’un modèle de décision commun.
Ça permet de calculer différentes hypothèses de gestion sous forme de scénarios et de comparer leurs impacts sur le portefeuille.
StratePlan ne définit cependant ni la stratégie de l'entreprise ni sa gouvernance.
Il ne détermine pas non plus qui a le pouvoir de décision au sein d’une entreprise.
C’est l’entreprise qui définit les règles.
StratePlan effectue ses calculs dans le cadre de ces règles.
C’est l’organe de direction ou de gouvernance compétent qui prend la décision.
À qui revient la décision de dépenser ces 500 millions d’euros ?
Le PDG détient une partie de la réponse.
Le directeur financier en détient une partie.
Le contrôle de gestion en détient une partie.
Les opérations en détiennent une partie.
La stratégie en détient une partie.
Les unités opérationnelles en détiennent une partie.
Mais 500 millions d’euros de dépenses d’investissement (CAPEX) nécessitent une décision globale.
Et cette décision globale a besoin d’une architecture.
Des objectifs clairs.
Des données claires.
Des critères clairs.
Des contraintes claires.
Des rôles clairs.
Des pouvoirs de décision clairs.
Des alternatives compréhensibles.
La question cruciale qui se pose en conseil d’administration n’est donc pas seulement:
« Quels projets on finance ? »
Mais:
« Comment s’assurer que 200 intérêts individuels aboutissent à une décision d’entreprise compréhensible de 500 millions d’euros ? »
ARCHITECTURE DÉCISIONNELLE → OPTIMISATION → GOUVERNANCE → DÉCISION.
L’organisation définit le cadre décisionnel.
Les maths calculent les alternatives.
L’organe compétent prend la décision.
NE NOUS FAIS PAS CONFIANCE. CALCULE-LE TOI-MÊME.
