Vendrais-tu ton secteur d'activité préféré ?
Un PDG répartit son capital entre ses différents secteurs d'activité. Un propriétaire, lui, cède une partie de sa vie.
Cinq secteurs d'activité.
Cinq marchés différents.
Cinq rendements différents.
Et l'un d'entre eux est spécial.
Ton bébé.
C'était peut-être le premier secteur d'activité que tu as monté toi-même.
C’est peut-être là que ton histoire d’entrepreneur a commencé.
Tu te souviens peut-être encore personnellement de tes premiers clients.
Tu te souviens peut-être de la première machine, de la première commande, du premier million de chiffre d’affaires.
Ce secteur d’activité occupe peut-être une place plus importante dans ton histoire personnelle que n’importe quelle autre partie de l’entreprise.
Il y a juste une chose qu’il ne fait peut-être plus aujourd’hui:
Il ne génère
plus
le meilleur retour sur investissement.
Sur le papier
,la décision est simple
La division A est en pleine croissance.
La division B génère des flux de trésorerie élevés.
La division C a un fort potentiel d’avenir.
La division D nécessite des investissements considérables.
La division E fait partie de l’entreprise depuis des décennies.
Quand le capital se fait rare, la tâche semble claire:
Investis là où le capital peut générer la plus grande valeur ajoutée à l’avenir.
Mais les entreprises ne se gèrent pas sur le papier.
Et les entrepreneurs n’ont pas de feuille Excel émotionnelle.
Une division peut être bien plus qu’une simple division
Pour un investisseur externe, une division est d’abord un actif économique.
Chiffre d’affaires.
EBITDA.
Flux
de trésorerie.
Croissance.
Besoins
en capitaux.
Risque.
Valeur
de
l’entreprise.
Pour un propriétaire, cette même division peut représenter quelque chose de complètement différent.
Ça peut être l'endroit où tout a commencé.
Ça peut avoir marqué le nom de famille.
Ça peut employer des collaborateurs qui font partie de l'entreprise depuis des décennies.
Ça peut symboliser une décision entrepreneuriale que personne, à part le fondateur, ne trouvait judicieuse à l'époque.
Ça peut avoir surmonté des crises.
Ça peut avoir créé de la prospérité.
Et un jour, ce même entrepreneur se retrouve face à des chiffres qui lui indiquent que son capital serait peut-être mieux utilisé ailleurs.
Vends-tu ta division préférée ?
Ce n’est pas une question classique de portefeuille.
C’est une question qui concerne le propriétaire.
Car vendre ne signifie pas seulement ici:
se débarrasser
d’un
actif. Encaisser le prix d’achat.
Ça peut signifier:
de céder une partie de sa propre histoire.
Lâcher prise.
Confier ses collaborateurs à d’autres.
Voir un nom disparaître de l’enseigne de l’entreprise.
Ou accepter que ce qui a été la bonne chose à faire pendant des décennies ne soit pas forcément la meilleure façon d’utiliser le capital pour les dix prochaines années.
Le capital n’a pas de division préférée
Le capital est rare.
Et chaque euro ne peut être investi qu’une seule fois.
Si 50 millions d’euros sont investis dans un secteur d’activité bien établi, ces mêmes 50 millions d’euros ne peuvent pas financer en même temps une nouvelle technologie, un marché en croissance ou une acquisition.
Ça soulève une question qui va bien au-delà des CAPEX classiques:
Quelle partie de l’entreprise devrait réellement recevoir combien de capital à l’avenir ?
Pas parce qu’un secteur d’activité est forcément mauvais.
Mais parce qu’un autre pourrait générer plus de valeur à l’avenir avec le même capital.
Le marché interne des capitaux
Une entreprise diversifiée possède son propre marché des capitaux.
Sauf que les entreprises qui se disputent les capitaux font déjà partie de la même entreprise.
Les divisions se disputent les budgets d’investissement.
Les capacités de gestion.
Les collaborateurs.
La technologie.
La marge de manœuvre financière.
Et l’attention.
Le PDG ne se contente donc pas de répartir les budgets.
Il décide quelles parties de l’entreprise ont le droit de financer l’avenir.
Investir. Récolter. Réduire. Vendre.
Du coup, quatre perspectives fondamentalement différentes apparaissent.
INVESTIR
Ce secteur d’activité offre des opportunités d’avenir intéressantes.
Un apport de capital supplémentaire peut stimuler la croissance, la productivité ou la création de valeur.
Investir
du
capital.
RÉCOLTER
Le secteur d’activité est rentable et génère des flux de trésorerie, mais n’a peut-être plus besoin d’une expansion agressive.
La mission évolue.
Ne pas investir au maximum, mais récupérer de la valeur et libérer du capital pour d’autres secteurs.
REDUCE
Ce secteur d’activité reste stratégiquement pertinent, mais reçoit moins de capital.
Les investissements se concentrent sur des projets nécessaires ou particulièrement attractifs.
La discipline
financière prime sur la croissance à tout prix.
SELL
Et puis, il y a l’option la plus difficile.
Peut-être que ce secteur d’activité a plus de valeur stratégique pour un autre propriétaire.
Peut-être que le capital immobilisé peut être utilisé de manière plus productive au sein de ta propre entreprise.
Peut-être qu’une vente permettra de financer la prochaine phase de croissance.
D’un point de vue économique, une vente peut être judicieuse.
Mais
sur le plan émotionnel, ça peut quand même être la décision la plus difficile à prendre dans tout ton portefeuille.
Le problème, ce n’est pas l’émotion
Un propriétaire n’a pas à renier son attachement émotionnel à une entreprise.
Au contraire.
Quand on a bâti une entreprise pendant des décennies, on a le droit de voir un secteur d’activité différemment d’un investisseur financier anonyme.
La question cruciale n’est donc pas:
«
Comment éliminer l’émotion de la décision ? »
Mais plutôt:
« Combien ça nous coûte de décider de garder ce secteur d’activité, quelle que soit sa situation économique ? »
Peut-être
que ce coût est faible.
Peut-être est-il considérable.
Peut-être que la famille est prête à le payer en toute connaissance de cause.
Mais ce n’est que lorsqu’il devient visible que ça devient une décision consciente de la part des propriétaires.
L’activité préférée bénéficie d’un avantage invisible
C’est justement là qu’apparaît une distorsion intéressante.
Un nouveau secteur d’activité doit faire ses preuves.
Un nouveau produit doit présenter un business case.
Une acquisition doit se justifier.
Un nouveau marché est examiné d’un œil critique.
L’activité historique, en revanche, possède peut-être quelque chose qui n’apparaît dans aucun modèle d’évaluation:
Une
marque
de
confiance.
Elle reçoit des capitaux parce qu’elle en a toujours reçu.
Ça fait toujours partie de la stratégie, parce que ça en a toujours fait partie.
Et on le protège, parce que son histoire est liée à celle de son propriétaire.
C'est peut-être juste.
Mais ça devrait être visible.
La question la plus difficile, ce n'est pas : vendre ou garder ?
La question la plus difficile, c’est ::
Si ce secteur d’activité ne m’appartenait pas aujourd’hui, est-ce que je le rachèterais avec le capital dont je dispose aujourd’hui ?
Si la réponse est clairement « oui », c’est un argument de poids.
Si la réponse est « non », ça ouvre un autre débat.
Et si la réponse est ::
«Peut-être pas d’un point de vue économique. Mais je veux quand même le garder. »
alors c’est aussi une décision légitime du propriétaire.
Mais il est désormais clair que la décision ne repose pas uniquement sur le rendement.
Combien ça coûte de le garder ?
Supposons qu’un secteur d’activité ait besoin de 80 millions d’euros de capital supplémentaire au cours des cinq prochaines années.
Ce capital pourrait être investi ailleurs, dans d’autres divisions.
La question qui se pose alors n’est pas seulement:
Quel rendement ces 80 millions d’euros génèrent-ils dans ce secteur d’activité ?
Mais aussi:
Quel rendement ou quelle valeur stratégique ces mêmes 80 millions d’euros pourraient-ils générer ailleurs dans l’entreprise ?
La différence, c’est le compromis économique.
Et tout à coup, la décision émotionnelle prend une dimension quantitative.
Combien ça coûte de vendre ?
Mais il faut aussi considérer l’autre côté de la médaille.
Une vente peut libérer du capital.
Elle peut libérer des capacités de gestion.
Elle peut réduire la complexité.
Elle peut permettre de nouveaux investissements.
Mais elle peut aussi priver l’entreprise de compétences, de relations clients, de synergies ou d’options stratégiques.
Une vente comporte donc elle aussi des coûts d’opportunité.
La bonne question n’est pas forcément : « Qu’est-ce qu’on obtient en échange ? »
Mais
plutôt ::
À
quel avenir renonce-t-on ainsi – et quel nouvel avenir peut-on financer avec le capital ainsi libéré ?
Du portefeuille de projets au portefeuille d’entreprise
L’allocation du capital ne s’arrête donc pas aux projets CAPEX individuels.
On peut appliquer la même logique à un niveau supérieur.
Usine A.
Division B.
Groupe
de produits C.
Marché D.
Technologie E.
Chaque domaine a besoin de capitaux.
Chacun génère des flux de trésorerie différents.
Chacun présente des risques différents.
Chacun ouvre des options stratégiques différentes.
L’entreprise elle-même devient un portefeuille.
Le PDG voit cinq divisions. Le propriétaire, lui,
y
voit cinq histoires.
C’est justement là que réside la particularité d’une entreprise gérée par son propriétaire.
Sur une diapositive de présentation, cinq secteurs d’activité peuvent figurer côte à côte.
Pour le propriétaire, ils peuvent avoir des significations complètement différentes.
L’un a été racheté.
L’un a été fondé par son père.
L’un a été créé de toutes pièces par lui-même.
L’un représente l’avenir.
L’un finance le reste depuis des années.
Les chiffres peuvent être comparables.
Mais les histoires
, elles,
ne le sont pas.
Un PDG alloue des capitaux aux entreprises.
Ça fait partie de son boulot.
C’est lui qui décide où investir.
Où financer la croissance.
Où réduire le capital.
Où restructurer.
Et peut-être aussi où vendre une partie de l’entreprise.
Un propriétaire cède une partie de sa vie.
Pour le propriétaire, cette décision revêt une dimension supplémentaire.
Il prend peut-être une décision concernant quelque chose qu’il a lui-même créé.
Concernant des personnes avec lesquelles il a travaillé pendant des décennies.
Concernant des produits qui ont marqué son nom.
À propos des sites qui font désormais partie de son histoire.
C’est pour ça que la même décision peut être difficile d’un point de vue rationnel pour un PDG, mais difficile d’un point de vue personnel pour un propriétaire.
Les maths n’ont pas de secteur préféré
Et c’est justement là que peut résider leur valeur.
Elle n’a aucun souvenir de sa première commande.
Pas de loyauté envers un site.
Pas de nostalgie pour une gamme de produits.
Pas de préférence personnelle pour une division.
Mais elle ne connaît pas non plus leur signification émotionnelle.
C’est pourquoi les maths ne devraient pas prendre cette décision.
Elles peuvent juste apporter un point de vue économique neutre.
Que déciderait le capital lui-même ?
Mettons l’histoire de côté un instant.
Cinq secteurs d’activité.
Un budget d’investissement défini.
Des apports de valeur attendus différents.
Des risques différents.
Des besoins en ressources différents.
Des critères stratégiques différents.
Quelle combinaison permettrait, dans ces conditions, de soutenir au mieux l’objectif défini de l’entreprise ?
Et ensuite, on se pose la deuxième question:
Où est-ce qu’on souhaite, en tant que propriétaires, s’en écarter délibérément ?
C’est justement cette différence qui peut être décisive.
Cette différence n’est pas une faiblesse
Peut-être que l’analyse économique:
montre que
la division A devrait recevoir plus de capitaux.
La division B devrait être conservée, mais sans être développée de manière plus agressive.
La division C possède le plus grand potentiel de croissance.
La division D immobilise des capitaux avec une contribution de valeur attendue relativement faible.
La division E pourrait être un candidat pour des alternatives stratégiques.
Le propriétaire peut quand même décider:
de garder la division D.
Dans ce cas, ce n’est pas une erreur mathématique.
C’est un choix délibéré du propriétaire.
L’essentiel, c’est que le compromis économique soit clair.
La décision du propriétaire
C’est peut-être pour ça qu’un entrepreneur devrait, une fois par an, ne pas se contenter de se demander:
Quels projets on finance ?
Mais
aussi:
Quels secteurs d’activité doivent recevoir notre capital à l’avenir ?
Où on investit ?
Où on récolte ?
Où on réduit ?
Où on s’accroche délibérément ?
Et où faut-il au moins discuter de la possibilité d’une vente ?
Ces questions sont gênantes.
C’est justement pour ça qu’elles font partie des décisions que les propriétaires peuvent difficilement déléguer.
Vends-tu ta division préférée ?
Peut-être que la réponse est « non ».
Peut-être qu’elle est « oui ».
Peut-être qu’elle est «:
»
«
Pas à n’importe quel prix. »
Mais avant de prendre cette décision, il faut répondre à une autre question:
Qu’est-ce que chacune de ces alternatives signifie pour l’entreprise dans son ensemble ?
Un PDG alloue des capitaux à des entreprises.
Un propriétaire y consacre une partie de sa vie.
LES DÉCISIONS
DU PROPRIÉTAIRE
Les décisions que tu ne peux pas déléguer.
CONNAIS LA VALEUR. PUIS PRENDS LA DÉCISION.
C’est seulement à ce moment-là que StratePlan entre en jeu.
Lorsque des secteurs d’activité, des programmes d’investissement ou des initiatives stratégiques se disputent les mêmes ressources financières, leur allocation peut être examinée dans le cadre d’un modèle décisionnel commun.
Les budgets, les apports de valeur attendus, les ressources, les interdépendances et les contraintes stratégiques peuvent ainsi être pris en compte, et différents scénarios peuvent être comparés entre eux.
StratePlan ne décide pas si un entrepreneur doit vendre son entreprise préférée.
Il permet de mettre en évidence les conséquences économiques du maintien, de la réduction ou de la réaffectation du capital au sein du modèle défini.
Les chiffres sont calculés par les mathématiques.
C'est au propriétaire de décider de la valeur de sa propre histoire.
