Tes unités opérationnelles se disputent les capitaux. Tu connais les règles ?

Une entreprise, c'est aussi un marché des capitaux interne. La question cruciale, c'est de savoir selon quelles règles les capitaux sont répartis.

QUESTIONS
DE SALLE DE CONSEIL Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.

L'unité opérationnelle A veut une nouvelle ligne de production.

L'unité opérationnelle B veut conquérir un nouveau marché.

La division C a besoin de 40 millions d’euros pour l’automatisation.

La division D prévoit un nouveau centre logistique.

La division E veut moderniser son infrastructure numérique.

Chaque projet a son analyse de rentabilité.

Chaque division a de bons arguments.

Chaque division a ses propres priorités.

Mais toutes ont accès à la même ressource:

:

le capital de l’entreprise.

Ça crée un marché interne des capitaux.

La question cruciale est la suivante ::

Selon quelles règles ce capital est-il réparti ?

Le capital n’appartient à aucune unité opérationnelle.

Le capital n’appartient pas à la production.

Ni à l’informatique.

Ni aux ventes.

Ni à la chaîne d’approvisionnement.

Ni à une région.

Et pas non plus au secteur d’activité qui a fait la présentation la plus convaincante.

Le capital appartient à l’entreprise.

Son rôle, c’est d’être utilisé là où il peut générer la plus grande valeur ajoutée dans le cadre des objectifs définis par l’entreprise.

C’est exactement pour ça que l’allocation du capital ne doit pas être envisagée uniquement du point de vue des différentes divisions.

Chaque division commence par optimiser son propre univers

C’est tout à fait compréhensible.

Le responsable d’une division connaît ses clients.

Ses marchés.

Ses problèmes de production.

Ses opportunités de croissance.

Ses risques.

Ses projets.

S’il pouvait investir 100 millions d’euros, il saurait sans doute très précisément où ce capital devrait être affecté au sein de sa division.

Mais le directeur financier n’a peut-être pas 100 millions d’euros à consacrer à cette division.

Il a 500 millions d’euros pour l’ensemble de l’entreprise.

Et six divisions réclament ensemble 850 millions d’euros.

À ce stade, l’optimisation locale ne suffit plus.

850 millions d’euros de demande. 500 millions d’euros de capital.

Prenons un exemple simplifié.

Division A : 180 millions d’euros de besoins

en CAPEX

Division B : 150 millions d’euros de besoins en CAPEX

Division C : 140 millions d’euros de besoins en CAPEX

Division D : 130 millions d’euros de besoins en CAPEX

Division E : 120 millions d’euros de besoins

en

CAPEX

Division F : 130 millions d’euros de besoins

en CAPEX

Total:

850 millions d’euros.

CAPEX disponible:

500 millions d’euros.

350 millions d’euros ne peuvent pas être financés.

C’est maintenant

que commence la véritable allocation des capitaux.

La solution la plus simple est rarement la plus intelligente

On pourrait réduire le budget de chaque unité opérationnelle du même pourcentage.

Besoin de 850 millions d’euros.

500 millions d’euros disponibles.

Du coup, chaque unité ne reçoit qu’une part proportionnelle de sa demande initiale.

Ça a l’air juste.

Mais l'équité entre les divisions ne garantit pas automatiquement une allocation optimale du capital.

Répartir le capital proportionnellement ne répond pas à la question de savoir quelle combinaison de projets génère la plus grande valeur pour l'entreprise.

Les divisions ne sont pas des réserves de CAPEX

Les budgets qui se sont constitués au fil du temps peuvent conduire à ce que le capital soit d'abord attribué à des divisions, puis réparti au sein de celles-ci.

L'unité opérationnelle A reçoit par exemple 100 millions d'euros.

L'unité opérationnelle B, 80 millions.

L'unité opérationnelle C, 70 millions.

Et ainsi de suite.

Du coup, une partie de la décision d'investissement est déjà prise avant même que les différents projets aient pu se faire concurrence au-delà des frontières de leur domaine.

L'entreprise optimise alors peut-être six sous-portefeuilles au lieu d'un portefeuille global.

Et si tous les projets devaient se disputer le même capital ?

Là, la perspective change.

Ce n’est plus:

« Combien de budget l’unité opérationnelle A va-t-elle recevoir ? »

Mais

plutôt:

«

Quels projets, parmi toutes les unités opérationnelles, permettent ensemble la meilleure allocation de capital pour l’entreprise ? »

C’est la logique d’un marché interne des capitaux.

Le capital ne va pas automatiquement vers une unité en fonction de son appartenance organisationnelle.

Les opportunités d’investissement sont en concurrence.

Ça ne veut pas dire que seul le retour sur investissement (ROI) compte

Il ne faut pas confondre un marché interne des capitaux avec un simple classement par rendement.

Le projet avec le ROI le plus élevé ne doit pas forcément être financé.

Les entreprises ont d’autres critères.

Les

ressources.

Les dépendances.

Investissements obligatoires.

Priorités stratégiques.

Risques.

Limites de capacité.

Horizons temporels.

Autres contraintes opérationnelles et financières.

La question n’est donc pas : quel secteur d’activité a le meilleur retour sur investissement ?

La question est : quelle combinaison de tous les investissements disponibles répond le mieux aux objectifs de l’entreprise dans le cadre des conditions définies ?

Mais est-ce que tout le monde connaît les mêmes règles ?

C’est justement là que commence la gouvernance.

La division A pense peut-être que la croissance est la priorité absolue.

La division B optimise ses flux de trésorerie.

La division C met en avant la pertinence stratégique.

La division D se concentre sur la productivité.

La division E part du principe que son budget historique sera toujours disponible l’année prochaine.

Dans ce cas

,

les projets se disputent bien le capital.

Mais peut-être pas selon les mêmes règles.

Un marché interne des capitaux a besoin d’une architecture décisionnelle

Avant de pouvoir comparer les projets entre eux, la logique de décision doit être claire.

Quels sont les objectifs de l’entreprise ?

Quels sont les indicateurs économiques à prendre en compte ?

Quels sont les critères stratégiques à respecter ?

Quelles sont les contraintes à respecter ?

Quels projets sont obligatoires ?

Quelles sont les ressources limitées ?

Quelles dépendances faut-il prendre en compte ?

Quelles données toutes les unités opérationnelles doivent-elles fournir ?

Comment les projets sont-ils évalués ?

Qui valide les hypothèses ?

Ce n’est qu’en établissant des règles communes qu’on

peut créer un marché des capitaux commun.

Règle n° 1 : même logique de données

Si l’unité opérationnelle A calcule son analyse de rentabilité sur cinq ans et l’unité opérationnelle B sur dix ans, on ne peut pas vraiment comparer les résultats.

C’est pareil

si un service intègre pleinement les ressources internes dans ses coûts et un autre non.

Si les risques sont traités différemment, la comparaison est faussée.

Si les critères stratégiques sont interprétés différemment, c’est pareil.

L’allocation des capitaux nécessite une logique commune en matière de données et d’évaluation.

Règle n° 2 : mêmes critères stratégiques

Le terme « stratégique » ne doit pas avoir une signification différente selon les secteurs d’activité.

La direction devrait définir quels critères stratégiques sont pertinents pour l’ensemble de l’entreprise.

Par exemple:

La

croissance.

Productivité.

Numérisation.

Résilience.

Innovation.

Développement

durable.

Accès

au

marché.

Les unités opérationnelles peuvent alors montrer comment leurs projets contribuent à ces objectifs communs.

Une stratégie d’entreprise a besoin d’un langage commun à toute l’entreprise.

Règle n° 3 : mêmes contraintes

Les contraintes doivent elles aussi être considérées au niveau de l’entreprise.

Une unité opérationnelle peut disposer d’un budget suffisant pour un projet.

Mais il se peut qu’elle manque de capacités d’ingénierie.

Ou de ressources informatiques.

Ou de capacités de production.

Ou encore de capacités de gestion.

Il se peut que des projets de différentes unités opérationnelles se disputent les mêmes spécialistes.

Un budget local ne peut pas résoudre une contrainte globale en matière de ressources.

Règle n° 4 : pas de droit automatique au capital de l’année dernière

L’une des questions les plus intéressantes concernant un marché interne des capitaux est la suivante ::

Pourquoi un secteur d’activité devrait-il automatiquement recevoir à nouveau le même capital l’année suivante ?

Peut-être dispose-t-il d’excellentes opportunités d’investissement.

Dans ce cas, un capital plus important peut s’avérer judicieux.

Peut-être que les meilleurs projets ont déjà été mis en œuvre.

Dans ce

cas, un capital moins important peut s’avérer judicieux.

Peut-être qu’un autre domaine offre désormais des opportunités d’investissement bien plus intéressantes.

L’allocation historique des capitaux ne justifie pas automatiquement l’allocation future des capitaux.

Le capital doit être regagné.

Ça ne veut pas dire que tous les investissements doivent repartir de zéro chaque année.

Il y a des engagements pluriannuels, des projets en cours et des réalités opérationnelles.

Mais les nouveaux capitaux disponibles ne devraient pas être répartis uniquement en fonction des structures budgétaires historiques.

Les capitaux devraient être réaffectés là où les projets apportent la plus grande contribution au regard des objectifs et des contraintes actuels de l’entreprise.

Ça change le rôle des unités opérationnelles

L’unité opérationnelle ne se contente alors pas de demander:

«

On a besoin de 120 millions d’euros. »

Il soumet des opportunités d’investissement à l’instance décisionnelle de l’entreprise.

Projet A.

Projet B.

Projet C.

Avec les besoins en capitaux.

La valeur ajoutée attendue.

Les critères stratégiques.

Les

ressources.

Les dépendances.

Les risques.

Et d’autres conditions pertinentes.

La division ne défend plus son budget.

Elle est en concurrence avec d’autres opportunités d’investissement pour obtenir des capitaux de l’entreprise.

Ça change aussi le rôle du directeur

Le directeur financier ne doit alors plus seulement répartir les budgets entre les services.

Il peut avoir une vision globale du marché des capitaux à l’échelle de l’entreprise.

Où se trouvent les opportunités d’investissement les plus intéressantes ?

Où le capital supplémentaire a-t-il la plus grande utilité marginale attendue ?

Où les ressources pertinentes sont-elles déjà utilisées à plein régime ?

Quels domaines pourraient absorber judicieusement du capital supplémentaire ?

Où un apport de capital plus faible n’aurait-il qu’un impact minime ?

À l’inverse, où une réduction risquerait-elle de détruire des chaînes de projets stratégiquement importantes ?

L’allocation de capital devient ainsi une décision de portefeuille à l’échelle de l’entreprise.

La frontière entre les unités opérationnelles peut être sans importance sur le plan économique

Imaginons deux projets.

Le projet A appartient à l’unité opérationnelle 1.

Le projet B appartient à l’unité opérationnelle 2.

Ils ont chacun besoin de 20 millions d’euros.

Dans le modèle défini, le projet B apporte une contribution plus importante à l’objectif de l’entreprise.

Mais si l’unité opérationnelle 1 a encore du budget et que l’unité opérationnelle 2 a épuisé le sien, le projet A pourrait être financé et le projet B mis en attente.

D’un point de vue organisationnel, c’est compréhensible.

Mais du point de vue de l’allocation des capitaux à l’échelle de l’entreprise, ça peut être discutable.

L’organigramme ne devrait pas déterminer automatiquement où le prochain euro de CAPEX va générer la plus grande valeur.

Le marché interne des capitaux met en évidence le coût d’opportunité

Si l’unité opérationnelle A reçoit 30 millions d’euros supplémentaires, la question n’est pas seulement:

«

Que fait A avec ces 30 millions ? »

La deuxième question, c’est:

«

Qu’est-ce que l’entreprise ne pourra plus faire avec ces 30 millions ? »

Peut-être que l’unité opérationnelle B va perdre un projet de numérisation.

Peut-être qu’un projet d’automatisation va être reporté dans l’unité opérationnelle C.

Peut-être qu’un projet de croissance ne pourra pas être mis en œuvre dans la région D.

Chaque allocation de capital a une alternative écartée.

C'est ça, la vraie concurrence pour le capital

Les unités opérationnelles ne sont donc pas seulement en concurrence les unes avec les autres.

Les projets sont en concurrence avec des alternatives.

50 millions d'euros pour une nouvelle ligne de production sont en concurrence avec:

30 millions d'euros d'automatisation plus 20 millions d'euros de numérisation.

Ou avec:

25 millions d’euros pour l’entrée sur le marché, plus 15 millions d’euros pour le développement de produits, plus 10 millions d’euros pour la résilience.

L’unité pertinente pour la décision n’est donc pas forcément un projet isolé.

C’est la combinaison de projets.

L’unité opérationnelle A peut perdre – et l’entreprise gagner

C’est peut-être la prise de conscience la plus difficile sur le plan organisationnel.

Une unité opérationnelle peut recevoir moins de capital que ce qu’elle a demandé.

Ses projets peuvent être rentables pris isolément.

Son argumentaire peut être tout à fait plausible.

Et pourtant, la décision peut être meilleure pour l’entreprise dans son ensemble.

Un renoncement local peut faire partie d’un meilleur portefeuille global.

C’est exactement pour ça que l’allocation du capital a besoin d’un niveau supérieur à celui des différentes unités opérationnelles.

Et l’unité opérationnelle B peut soudainement recevoir plus de capital

C’est pareil dans l’autre sens.

Si un secteur d’activité présente des opportunités d’investissement particulièrement intéressantes, l’analyse mathématique du portefeuille peut montrer qu’un apport de capital supplémentaire y génère une utilité marginale élevée.

Une nouvelle question se pose alors:

Pourquoi ce secteur devrait-il rester limité à son budget historique ?

Peut-être faudrait-il réaffecter des fonds provenant d’autres secteurs.

Peut-être faudrait-il augmenter le budget global.

Mais peut-être que des contraintes de ressources empêchent une expansion plus importante.

Le marché interne des capitaux met ces limites en évidence.

Et voilà la question qui se pose

en salle de réunion

500 millions d’euros de CAPEX.

Six unités opérationnelles.

200 projets.

Le PDG demande:

«

Que se passe-t-il si on supprime les limites budgétaires des divisions et qu’on calcule tous les projets comme un seul portefeuille d’entreprise ?

»

C’est une question qui en dit long.

Car ça montre à quel point la structure budgétaire de l’entreprise influence l’allocation des capitaux.

Peut-être que le portefeuille restera presque identique.

Peut-être que 20 millions d’euros vont changer de place.

Peut-être 100 millions.

Peut-être que la composition des projets va changer radicalement.

La différence montre l’influence que les limites de capital internes ont sur les décisions de portefeuille.

Puis vient la deuxième question

Le directeur financier dit:

«

On ne peut pas supprimer complètement les budgets des divisions. Mais laisse 20 % des dépenses d’investissement (CAPEX) en libre concurrence entre toutes les divisions. »

Nouvelle structure de contraintes.

Nouveau calcul.

Le PDG demande:

«

Et à 30 % ? »

Nouveau calcul.

«

Et si on ne prenait en compte que les investissements stratégiques de croissance, tous secteurs confondus ? »

Nouveau calcul.

Maintenant, une question abstraite de gouvernance se transforme en une décision d’allocation de capital quantifiable.

Un marché interne des capitaux ne signifie pas une centralisation sans limites

Ce serait trop simple de dire:

Supprimer tous les budgets. Tout décider au niveau central.

Les unités opérationnelles ont besoin d’autonomie opérationnelle.

Elles disposent d’informations locales.

Elles connaissent les marchés et les clients.

Certaines décisions d’investissement doivent être prises rapidement.

Et tous les petits investissements ne doivent pas forcément passer par le conseil d’administration.

La vraie question est donc:

Quelle partie de l’allocation des capitaux devrait être décentralisée – et quelle partie devrait être optimisée à l’échelle de l’entreprise ?

La gouvernance peut faire le lien entre ces deux niveaux

Une entreprise pourrait par exemple définir:

Certains investissements opérationnels restent dans le cadre des budgets locaux.

Les investissements stratégiques plus importants font l’objet d’une mise en concurrence à l’échelle de l’entreprise.

Les investissements obligatoires sont pris en compte séparément.

Une partie définie du CAPEX est délibérément traitée comme un pool de capitaux flexible.

La structure concrète dépend de l’entreprise.

L’essentiel, c’est que les règles soient explicites.

Connaissent-ils les règles ?

C’est peut-être la question la plus importante.

Les unités opérationnelles savent-elles:

selon quels critères leurs projets sont évalués ?

Quels sont les objectifs stratégiques à respecter ?

Quels indicateurs financiers sont pertinents ?

Quelles contraintes sont prises en compte ?

Quelles données sont attendues ?

Comment les projets des différents services sont-ils comparés entre eux ?

Quels sont les projets obligatoires ?

Qui prend la décision finale ?

Un marché des capitaux interne fonctionne mieux quand ses règles sont connues avant la prise de décision.

La transparence change la donne en matière de concurrence

Sans règles communes

,

les divisions risquent de se faire concurrence sur l’influence, l’historique, l’argumentation et la négociation.

Avec une architecture décisionnelle commune, le débat change.

Il s’agit davantage de:

la

valeur

ajoutée.

Contribution stratégique.

Besoins en capitaux.

Ressources.

Dépendances.

Contraintes.

Coût d’opportunité.

Et l’adéquation au portefeuille.

La concurrence pour les capitaux n’est pas supprimée.

Elle s’appuie

désormais

sur une logique décisionnelle plus explicite.

Simulation CAPEX Live Boardroom

Désormais, le directoire peut comparer directement entre elles les différentes règles du marché interne des capitaux.

Scénario 1 : budgets historiques des unités opérationnelles.

Calculer le portefeuille.

Scénario 2 : 20 % de réserve de capital flexible à l'échelle de l'entreprise.

Recalculer le portefeuille.

Scénario 3 : pas de budgets sectoriels pour les investissements stratégiques.

Recalculer le portefeuille.

Scénario 4 : la croissance devient une priorité plus importante.

Recalculer le portefeuille.

Ensuite, on compare les résultats.

Quels projets changent ?

Combien de capital circule entre les unités opérationnelles ?

Comment évolue la valeur attendue du portefeuille ?

Quels objectifs stratégiques sont davantage soutenus ?

Quelles ressources deviennent un goulot d’étranglement ?

Question. Calculer. Comparer. Décider.

StratePlan : transformer les budgets des unités opérationnelles en un portefeuille d’entreprise

StratePlan permet d’examiner des projets issus de différents secteurs d’activité au sein d’un espace de décision mathématique commun.

Les besoins en capitaux, les contributions économiques attendues, les critères stratégiques, les ressources, les dépendances et d’autres contraintes quantifiables peuvent être pris en compte ensemble.

On peut ainsi modéliser différents scénarios de gouvernance et de budget et les comparer entre eux.

Par exemple:

des budgets fixes par unité opérationnelle.

des budgets partiellement flexibles.

des pools de capitaux

à l'échelle de l'entreprise.

des exigences minimales

stratégiques.

différentes contraintes en matière de ressources.

Le but n'est pas de priver les unités opérationnelles de leur autonomie.

L’objectif est de mettre en évidence quelle combinaison de projets génère le meilleur résultat pour le portefeuille, dans le respect des règles définies par la direction.

Tes unités opérationnelles se disputent les capitaux. Connaissent-elles les règles ?

Peut-être

que tes unités opérationnelles se disputent déjà les capitaux tous les jours.

Mais cette concurrence n’est pas appelée ainsi.

Elle se joue lors des réunions budgétaires.

Dans les analyses de rentabilité.

Au sein des comités d’investissement.

Lors des réunions de hiérarchisation des priorités.

Lors des réunions du directoire.

Et lors des négociations entre les divisions.

La question cruciale n’est donc pas de savoir s’il existe un marché interne des capitaux.

La question cruciale est de savoir selon quelles règles il fonctionne.

Les budgets sont-ils répartis selon des critères historiques ?

Réduits proportionnellement ?

Attribués en fonction du classement de chaque projet ?

Ou bien les opportunités d’investissement sont-elles considérées de manière transversale, dans le cadre d’un portefeuille d’entreprise commun ?

L’organigramme définit les responsabilités.

Il ne devrait pas définir automatiquement l’allocation optimale du capital.

La direction définit les règles.

Les unités opérationnelles fournissent les opportunités d’investissement.

Les maths calculent les alternatives de portefeuille.

Le comité de direction décide où investir le capital de l'entreprise.

UNE ENTREPRISE. UN FONDS COMMUN DE CAPITAL. UNE LOGIQUE DE DÉCISION.

NE NOUS CROIS PAS SUR PAROLE. FAIS LE CALCUL.