Ton meilleur projet pourrait bien détruire de la valeur
Le meilleur retour sur investissement (ROI) pour un projet individuel n'est pas forcément la meilleure allocation de capital.
QUESTIONS
DE DIRECTOIRE
Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.
25 % de ROI.
Le meilleur projet de tout le portefeuille d'investissement.
L'analyse de rentabilité est convaincante.
La présentation est prête.
Le service financier a fait ses calculs.
La division recommande l’investissement.
Au sein du comité d’investissement, la décision semble évidente:
On doit absolument se lancer dans ce projet.
Mais c’est justement là que commence l’une des simplifications les plus dangereuses en matière d’allocation de capital.
Car la question pertinente n’est pas:
«
Quel projet offre le meilleur retour sur investissement ? »
Mais
plutôt:
« Quelle combinaison de nos projets génère la valeur totale définie la plus élevée avec le capital disponible ? »
Et tout à coup, le projet supposé être le meilleur peut devenir un problème.
Le meilleur projet ne fait pas automatiquement partie du meilleur portefeuille
Prenons un exemple simple.
Le projet A nécessite 50 millions d’euros de CAPEX et génère un retour sur investissement attendu de 25 %.
C'est le projet qui présente le meilleur retour sur investissement parmi tous les projets pris individuellement.
Il existe par ailleurs plusieurs projets de moindre envergure.
Projet B: 20 millions d'euros de CAPEX.
Projet C: 15 millions d'euros de CAPEX.
Projet D: 15 millions d'euros de CAPEX.
Chacun de ces projets, pris isolément, a un retour sur investissement (ROI) inférieur à celui du projet A.
Une hiérarchisation classique pourrait donc aboutir à un résultat sans équivoque:
Le projet A arrive en tête.
Mais que se passe-t-il si B, C et D, ensemble, génèrent une valeur ajoutée absolue plus élevée avec ces mêmes 50 millions d’euros ?
Dans ce cas, le projet A reste certes le meilleur projet
pris
isolément.
Mais ce n’est peut-être pas la meilleure façon d’utiliser ces 50 millions d’euros.
Le ROI évalue un projet. Le conseil d’administration alloue les capitaux.
C’est là la différence cruciale.
Le ROI est un ratio.
Il aide à évaluer le rendement attendu d’un capital investi.
Mais le conseil d’administration ne dispose pas d’un capital illimité.
Il doit décider quelle combinaison, parmi les nombreux investissements possibles, sera réellement financée.
Le niveau de décision change donc.
On passe
du projet à l’allocation des capitaux.
Un projet pris isolément peut paraître excellent.
Mais choisir ce projet peut quand même empêcher la mise en œuvre d’une combinaison d’autres projets plus intéressante sur le plan économique.
Ce problème, ça s'appelle le coût d'opportunité
Si le projet A nécessite 50 millions d'euros, il ne coûte pas seulement 50 millions d'euros.
Il peut aussi te priver de la possibilité de réaliser les projets B, C et D.
Cette alternative n'apparaît généralement pas dans l'analyse de rentabilité du projet A.
Et pourtant, elle est déterminante pour la décision d'investissement.
Les coûts réels d’un investissement incluent aussi la meilleure alternative, qui ne peut donc pas être mise en œuvre.
C’est exactement pour ça que la question:
« Ce projet est-il rentable ? »
ne
suffit
pas.
La deuxième question doit être:
«
Que pourrions-nous faire d’autre avec ce capital ? »
Un exemple simple
Imaginons qu’une entreprise dispose encore de 50 millions d’euros de CAPEX disponibles.
Il y a deux possibilités.
Option 1 : le projet phare
Le projet A nécessite la totalité des 50 millions d’euros.
C’est celui qui offre le meilleur retour sur investissement parmi tous les projets disponibles.
Tout le capital restant est investi dans ce seul projet.
Option 2 : la combinaison de
projets
À
la
place, on met en œuvre ensemble les projets B, C et D.
Aucun de ces projets n’atteint le retour sur investissement du projet A.
Mais ensemble, ils peuvent générer une valeur ajoutée attendue absolue plus élevée.
En
plus, ils peuvent éventuellement répondre à différents objectifs stratégiques, répartir les risques ou utiliser plus efficacement les ressources disponibles.
Le projet A remporte la comparaison entre projets.
B + C + D peuvent quand même remporter la comparaison de portefeuille.
Le problème s'aggrave dès qu'on ajoute des ressources
Le capital n'est souvent pas la seule contrainte.
Le projet A pourrait avoir besoin:
de
capacités
d'ingénierie.
de
ressources
informatiques.
d'un
arrêt
de
production.
de
spécialistes.
Attention de la direction.
Surfaces.
Capacités des machines.
Ou d’autres ressources limitées.
Un projet peut donc non seulement immobiliser des capitaux.
Mais il peut aussi empêcher la mise en œuvre d’autres projets.
Un ROI élevé ne dit rien sur les opportunités qui sont écartées à cause de ressources limitées.
Et puis
,
il y a les dépendances
Peut-être que le projet B a absolument besoin du projet C.
Peut-être que le projet D ne peut être mis en œuvre que si un certain investissement dans les infrastructures est également réalisé.
Peut-être que le projet A et le projet E s’excluent mutuellement à cause d’une même ressource de production.
Peut-être que le projet F est obligatoire d’un point de vue réglementaire.
Peut-être que le projet G ne peut démarrer qu’à partir de la deuxième année.
Du coup, un simple classement ne suffit définitivement plus.
Parce que la question n’est plus:
«
Quel projet est le meilleur ? »
Mais
plutôt:
«
Quelle combinaison autorisée est la meilleure dans toutes les conditions ? »
Le classement et l’optimisation, c’est deux choses différentes
Un classement classe les projets.
Par exemple:
1. Projet A – 25 % de ROI
2. Projet B – 22 % de retour sur
investissement
3. Projet C – 19 % de retour sur
investissement
4. Projet D – 17 % de retour sur investissement
Souvent, on finance les projets de haut en bas, jusqu’à épuisement du budget.
Ça a l’air logique.
Mais d’un point de vue mathématique, ça répond à une autre question.
Ça répond à:
«
Quel est l’ordre de nos projets ? »
L’optimisation de portefeuille, en revanche, pose la question
suivante
::
«
Quelle combinaison de ces projets donne le meilleur résultat compte tenu de nos contraintes ? »
C’est une différence fondamentale.
Le projet le mieux classé peut détériorer le résultat global
C’est exactement pour ça qu’un projet avec d’excellents indicateurs individuels peut aboutir à une solution globale moins bonne.
Pas parce que le projet en lui-même serait mauvais.
Mais parce que le fait de le choisir empêche d’autres combinaisons.
Le projet ne détruit pas forcément de la valeur opérationnelle.
Il peut toutefois détruire de la valeur d’opportunité par rapport à une meilleure alternative disponible dans le portefeuille.
Cette distinction est importante.
Car un projet rentable peut rester rentable.
L’allocation de capital peut quand même être sous-optimale.
Le comité de direction devrait donc distinguer deux niveaux
Niveau 1 : Économie du projet
Le projet est-il intéressant
pris isolément ?
Retour
sur
investissement
(ROI).
Valeur
actuelle
nette
(VAN).
Flux de trésorerie.
Délai de récupération.
Risque.
Niveau 2 : Économie du portefeuille
Quel rôle le projet joue-t-il au sein de l’ensemble du portefeuille ?
Quel capital immobilise-t-il ?
De quelles ressources a-t-il besoin ?
Quels projets va-t-il supplanter ?
Quelles dépendances vont apparaître ?
Comment contribue-t-il à l'objectif stratégique ?
Et comment la valeur totale du portefeuille évolue-t-elle avec et sans ce projet ?
Ce n'est qu'en combinant ces deux niveaux qu'on peut prendre une décision d'allocation de capital.
Que se passe-t-il si on retire notre meilleur projet ?
C’est une excellente question à poser en réunion de direction.
On a le portefeuille actuel sous les yeux.
Le projet A a le meilleur retour sur investissement.
Le PDG demande:
« Calcule le portefeuille sans le projet A. »
Que se passe-t-il ?
Quels projets prennent la relève ?
Comment le capital ainsi libéré est-il utilisé ?
Comment évolue la valeur totale attendue du portefeuille ?
Comment évoluent les ressources ?
Quels objectifs stratégiques sont mieux ou moins bien atteints ?
Quelles nouvelles combinaisons deviennent possibles ?
Le résultat peut confirmer que le projet A est bel et bien indispensable.
Ou
bien il peut révéler quelque chose de surprenant:
Le portefeuille sans le projet soi-disant le meilleur est meilleur.
Et puis vient la question en retour la plus importante
Le directeur financier demande:
« De combien faudrait-il que les hypothèses du projet A s’améliorent pour qu’il fasse à nouveau partie du portefeuille optimal ? »
Là, l’analyse devient encore plus intéressante.
Peut-être faut-il réduire les besoins en capitaux.
Peut-être faut-il augmenter la valeur ajoutée attendue.
Peut-être faut-il lever une contrainte de ressources.
Il faudra peut-être modifier un projet dépendant.
L’optimisation du portefeuille ne se résume donc pas à un simple mécanisme de sélection.
Elle peut mettre en évidence les conditions qu’il faudrait modifier pour qu’un investissement devienne plus attractif pour l’ensemble du portefeuille.
Ça change la
donnedans les discussions sur les investissements
Un secteur d’activité n’aura alors plus seulement à prouver:
« Notre projet a un bon retour sur investissement. »
La question la plus exigeante est la suivante ::
« Pourquoi notre projet constitue-t-il une meilleure utilisation des ressources limitées de l’entreprise que les alternatives disponibles ? »
C’est un tout autre niveau de discussion.
Ça déplace la perspective de l’optimum local d’une division vers l’entreprise dans son ensemble.
Optimum local vs optimum de portefeuille
Pour le responsable d’un secteur d’activité, le projet A peut être la meilleure décision.
Pour le service production, le projet B peut être la priorité absolue.
Pour l’informatique, le projet C peut être décisif.
Pour le développement durable, le projet D peut sembler indispensable.
Chaque service peut agir de manière rationnelle selon sa propre logique.
Et pourtant, le résultat global peut s’avérer sous-optimal.
L’optimisation locale ne garantit pas automatiquement un portefeuille globalement optimisé.
C’est exactement pour ça que l’allocation du capital est une mission de gestion qui dépasse les silos individuels.
Simulation CAPEX Live Boardroom
Imaginons que 200 projets d’investissement soient sur la table.
Le portefeuille est calculé.
Le PDG clique sur le projet avec le meilleur retour sur investissement.
« Que se passe-t-il sans ce projet ? »
Nouveau calcul.
Le directeur financier modifie le budget.
Nouveau calcul.
Le directeur des opérations modifie une contrainte de ressources.
Nouveau calcul.
La
direction
stratégique renforce l’importance d’un critère stratégique.
Nouveau calcul.
La direction peut comparer différentes hypothèses et différents scénarios entre eux.
Question. Calculer. Comparer. Décider.
Ce n’est pas le projet qui décide.
Ce n’est pas l’algorithme qui décide.
C’est le comité de direction qui prend la décision en se basant sur un espace de décision calculé.
StratePlan : du meilleur projet au meilleur portefeuille
StratePlan considère les projets d’investissement comme faisant partie d’un espace de décision mathématique commun.
Le modèle peut prendre en compte des budgets définis, des objectifs économiques, des ressources, des dépendances et d’autres conditions quantifiables.
Ça permet de déterminer quelle combinaison de projets, compte tenu des hypothèses et des contraintes définies, génère le résultat optimal du modèle.
Un projet avec un ROI élevé peut faire partie de cette solution
.
Mais ce n’est pas forcément le cas.
Et c’est justement cette information qui peut être plus précieuse pour le comité de direction que le prochain classement des projets.
Ton meilleur projet est peut-être en train de détruire de la valeur.
Peut-être que ton meilleur projet affiche un retour sur investissement de 25 %.
Peut-être que l’analyse de rentabilité est excellente.
Peut-être que personne au sein du comité d’investissement ne rejetterait le projet pris isolément.
Mais la question cruciale est la suivante ::
Que pourrait réaliser ton entreprise à la place avec le même capital et les mêmes ressources ?
Car le meilleur projet n’est pas automatiquement la meilleure décision d’investissement.
La rentabilité évalue le projet.
L’allocation de capital évalue l’alternative.
L’optimisation du portefeuille évalue la combinaison.
La direction définit les objectifs et les limites.
Les maths calculent les combinaisons possibles.
Le conseil d’administration prend la décision.
NE NOUS CROIS PAS SUR PAROLE. CALCULE-LE TOI-MÊME.
