Pourquoi chaque division considère-t-elle son projet comme stratégique ?
La pertinence stratégique commence là où le terme « stratégique » devient un critère de décision explicite.
QUESTIONS
DE DIRECTION
Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.
Le budget CAPEX se resserre.
200 projets se disputent 500 millions d’euros.
Les unités opérationnelles doivent établir des priorités.
Et soudain, quelque chose de remarquable se produit:
Presque tous les projets importants sont « stratégiques ».
La nouvelle ligne de production ?
Stratégique.
La numérisation des processus ?
Stratégique.
L’extension d’un site ?
Stratégique.
Le nouveau centre logistique ?
Stratégique.
La modernisation d’une installation existante ?
Bien sûr, c’est aussi stratégique.
Le problème, ce n’est pas que ces projets ne puissent pas avoir d’importance stratégique.
Le problème commence quand le terme « stratégique » n’a plus de sens clairement défini.
Si tout est stratégique, rien n’est prioritaire.
La pertinence stratégique est un critère de décision important dans de nombreux processus d’investissement.
Mais souvent, elle reste qualitative.
Une proposition de projet contient alors des affirmations telles que:
«
Grande importance stratégique. »
«Soutient notre stratégie de croissance. »
«Important pour la compétitivité future.
»
« Stratégiquement nécessaire. »
Toutes ces affirmations peuvent être vraies.
Mais quand plusieurs divisions utilisent les mêmes formulations, ça pose un problème de comparaison.
Qu’est-ce que « stratégique » veut dire concrètement ?
Une stratégie a besoin d’un langage commun
La division A entend peut-être par « pertinence stratégique » la croissance.
La division B y voit la productivité.
La division C pense à la part de marché.
La division D à la résilience.
La division E à la numérisation.
Tout le monde argumente de manière stratégique.
Mais ils s’appuient sur des dimensions différentes.
Du coup,
ce
ne sont pas seulement les projets qui se font concurrence.
Ce sont différentes définitions de la stratégie qui s’affrontent.
La question n’est pas : « Ce projet est-il stratégique ?
»La meilleure question est ::
« À quel objectif stratégique ce projet contribue-t-il – et dans quelle mesure ? »
Ainsi, une simple étiquette se transforme en une logique de décision.
Une entreprise pourrait par exemple définir des critères stratégiques tels que:
CROISSANCE
PRODUCTIVITÉ
NUMÉRISATION
RÉSILIENCE
INNOVATION
DURABILITÉ
ACCÈS
AU MARCHÉ
COMPÉTITIVITÉ
Toutes les entreprises n’ont pas besoin des mêmes critères.
Ce qui compte
,
c’est:
C’est la direction qui définit ce que signifie la pertinence stratégique pour son entreprise.
Ensuite
,
chaque projet doit répondre aux mêmes questions
Le projet A vient de la production.
Le projet B vient de l’informatique.
Le projet C vient des ventes.
Projet D de la chaîne d’approvisionnement.
Projet E d’une unité commerciale internationale.
Ces projets sont complètement différents.
Mais leur pertinence stratégique devrait pouvoir être évaluée à l’aide d’une logique de décision commune.
Dans quelle mesure ce projet favorise-t-il la croissance ?
Dans quelle mesure augmente-t-il la productivité ?
Quelle est sa pertinence pour la numérisation ?
Quelle contribution apporte-t-il à la résilience ?
Quelle importance ça a pour l’innovation ?
Quels critères stratégiques ne remplit-il pas ?
Ça transforme le terme « stratégique » en une affirmation explicite.
Les critères stratégiques ne sont pas une vérité objective
Même un modèle de critères n’élimine pas les décisions subjectives de la direction.
Et ce n’est pas le but.
C’est la direction qui décide quels objectifs stratégiques sont pertinents.
C’est la direction qui décide comment définir les critères.
La pondération de ces critères relève également d’une décision de la direction.
Les maths ne peuvent pas remplacer ces décisions.
Elles peuvent toutefois en calculer les conséquences de manière cohérente sur l’ensemble du portefeuille.
De « stratégiquement important » à une évaluation claire
Imaginons qu’une entreprise définisse cinq critères stratégiques:
Croissance
Numérisation
Productivité
Résilience
Développement
durableÀ présent
,
chaque projet pertinent est examiné à l’aune de ces mêmes critères définis.
Pas:
« Ce projet est-il stratégique ? »
Mais plutôt:
« Quelle contribution ce projet apporte-t-il à quels objectifs stratégiques ? »
Ça permet de mettre en évidence des différences qui étaient auparavant masquées derrière le même terme.
Le projet A et le projet B peuvent tous les deux être stratégiques
Mais pour des raisons différentes.
Le projet A peut contribuer fortement à la croissance.
Le projet B peut être déterminant pour la résilience.
Le projet C peut avoir le plus grand impact sur la productivité.
Le projet D peut faciliter la numérisation.
Le projet E peut soutenir plusieurs objectifs à la fois.
La pertinence stratégique ne doit donc pas nécessairement être unidimensionnelle.
Elle peut reposer sur plusieurs critères explicitement définis.
Vient alors la question suivante : quelle est l’importance de ces critères ?
L’entreprise a défini ses critères stratégiques.
Mais il manque encore une information importante.
Tous les critères ont-ils la même importance ?
Peut-être pas.
En période de croissance, on peut accorder plus d’importance à l’expansion.
En période de crise, la liquidité et la résilience peuvent devenir plus importantes.
Pendant une transformation, la numérisation peut devenir une priorité.
Les pondérations stratégiques traduisent les priorités de l’entreprise en une logique de décision claire.
La pondération
,
c'est l'affaire de la direction
Imaginons que le comité de direction définisse, à titre d'exemple:
Croissance : 30 %
Productivité : 25 %
Numérisation : 20 %
Résilience : 15 %
Développement
durable : 10 %
Ces valeurs ne sont pas une vérité mathématique.
Elles reflètent une décision stratégique.
Une autre entreprise peut utiliser des critères complètement différents.
Et la même entreprise peut modifier ses pondérations si sa stratégie change.
L’essentiel, ce n’est pas le chiffre en soi.
L’essentiel, c’est que la priorité soit clairement définie.
Désormais, le service n’a plus besoin de dire : « Notre projet est stratégique. »
Elle peut présenter ses arguments de manière plus précise.
«
Notre projet soutient fortement la croissance.
»
« Il contribue en outre grandement à la numérisation.
»
« En revanche
,sa contribution à la résilience est faible. »
Une autre division peut faire pareil.
Ça change la donne dans la discussion.
Elle s’éloigne de l’affirmation:
«
Mon projet est stratégique. »
pour s’orienter vers la question:
« Comment ce projet contribue-t-il aux objectifs stratégiques définis par le conseil d’administration ? »
La pertinence stratégique à elle seule ne fait toutefois pas
tout
Un projet peut parfaitement s’inscrire dans la stratégie.
Mais nécessiter énormément de capitaux.
Un autre peut apporter une forte valeur économique, mais ne répondre que de manière limitée à certains critères stratégiques.
Un troisième peut être absolument indispensable, même si sa contribution économique directe est faible.
Un quatrième ne peut pas être mis en œuvre faute de ressources.
C’est pourquoi la pertinence stratégique n’est qu’une dimension de l’allocation des capitaux.
La stratégie doit être conciliée avec la rentabilité, les besoins en capitaux, les ressources, les interdépendances et les contraintes.
Un score stratégique ne constitue pas encore un portefeuille
C’est là aussi que se cache la simplification suivante.
On pourrait évaluer tous les projets en fonction de leur pertinence stratégique, puis établir un classement.
Projet A : 92 points.
Projet B : 88 points.
Projet C : 84 points.
Ensuite, le financement se fait de haut en bas.
Mais ça ne fait encore qu’établir un classement.
L’allocation des capitaux, c’est un problème de combinaison.
Un projet avec un score stratégique plus faible peut, combiné à d’autres projets, aboutir à une meilleure solution globale.
Le budget, les ressources et les dépendances modifient la combinaison optimale.
Du « Project Score » au « Portfolio Fit »
Ça ouvre une perspective plus importante.
Pas seulement:
« À quel point ce projet est-il stratégique ? »
Mais aussi:
« Comment ce projet contribue-t-il à notre stratégie au sein de la meilleure combinaison disponible ? »
C’est ça, le « Portfolio Fit ».
Un projet peut paraître très intéressant pris isolément.
Mais peut-être qu’il mobilise des ressources dont plusieurs autres projets stratégiquement pertinents ont besoin.
Peut-être qu’il a une dépendance.
Peut-être qu’il prend la place d’une combinaison plus rentable.
La pertinence stratégique doit donc être considérée dans le contexte de l’ensemble du portefeuille.
Mais au fond, qui définit ce qui est stratégique ?
Cette question doit être abordée en conseil d’administration.
Chaque unité opérationnelle ne devrait pas avoir sa propre définition.
Sinon, on se retrouve avec des langages stratégiques différents au sein d’une même entreprise.
Le directoire ou la direction en charge de ça devrait définir les priorités stratégiques globales.
La stratégie peut les mettre en œuvre.
Le contrôle de gestion peut assurer la cohérence de la logique d’évaluation.
Les unités opérationnelles fournissent les infos spécifiques aux projets.
La finance complète le cadre économique.
Les opérations fournissent les ressources et les contraintes opérationnelles.
Une architecture décisionnelle commune émerge de ces différentes perspectives.
Ça protège aussi les unités opérationnelles
Les critères explicites ne sont pas seulement un outil de contrôle.
Ils peuvent aussi améliorer la qualité de la discussion.
Une unité opérationnelle n’a plus besoin d’essayer de défendre son projet avec des arguments aussi forts que possible.
Elle connaît la logique décisionnelle.
Elle connaît les critères stratégiques.
Il connaît le cadre financier.
Il comprend pourquoi un projet est sélectionné ou non dans un scénario donné.
Les règles sont plus claires avant la décision.
La stratégie peut évoluer
Aujourd’hui
,
la croissance est la priorité numéro un.
Demain, le marché changera.
Le conseil d’administration accorde plus d’importance à la résilience.
Ou au cash-flow.
Ou à la productivité.
Ou à la numérisation.
Dans ce cas, chaque unité opérationnelle ne devrait pas avoir à renommer ses projets.
La logique de décision stratégique change – et le portefeuille est réexaminé à la lumière de ces nouvelles conditions.
Que se passe-t-il si la croissance prend plus d’importance ?
Le comité de direction accorde plus d’importance à la croissance.
Les projets restent les mêmes.
Les données restent les mêmes.
Le budget reste le même pour l’instant.
Mais leur importance relative au sein du modèle change.
Le portefeuille est recalculé.
Certains projets y sont ajoutés.
D’autres en sont retirés.
Le capital est redistribué.
Des compromis apparaissent.
Un changement de stratégie entraîne une nouvelle allocation du capital.
Et que se passe-t-il si chaque unité opérationnelle attribue une note de 10 sur 10 à la croissance ?
Dans ce cas, l’entreprise n’a pas de problème mathématique.
Elle a d’abord un problème de gouvernance et de données.
Les critères d’évaluation doivent être définis.
Que signifie un 10 ?
Que signifie un 5 ?
Quelles preuves faut-il fournir ?
Qui valide l’évaluation ?
Un chef de projet peut-il fixer lui-même son évaluation stratégique ?
Ou faut-il une validation indépendante ?
Un score sans logique d’évaluation ne fait que donner l’apparence d’une subjectivité bien ficelée.
Les critères stratégiques ont besoin de définitions
Prenons l’exemple de la croissance.
«
Croissance » pourrait signifier:
un chiffre d’affaires
supplémentaire.
De nouvelles capacités de production.
De nouveaux marchés.
De nouveaux clients.
De
nouveaux produits.
Ou une combinaison de ces facteurs.
L'entreprise doit décider quelle définition est pertinente pour son allocation de capital.
Il en va de même pour la résilience, la numérisation, l'innovation ou la durabilité.
Plus le critère est clair, plus la logique de décision est solide.
Tout ce qui est stratégique ne doit pas forcément être pondéré
Une autre différence importante:
Certaines exigences stratégiques ne sont pas des pondérations.
Ce sont des conditions.
Un projet imposé par la réglementation doit éventuellement être mis en œuvre.
Une capacité minimale définie doit éventuellement être maintenue.
Un site précis doit éventuellement être pris en compte pour des raisons stratégiques.
Une exigence minimale en matière de résilience peut être contraignante.
Si ces conditions sont quantifiables et modélisables, elles peuvent être traitées comme des contraintes.
La pertinence stratégique peut donc, selon la logique de décision, apparaître aussi bien comme un critère que comme une condition contraignante.
La différence est cruciale
Une pondération signifie:
« Cet objectif doit peser plus ou moins lourd dans l’évaluation. »
Une contrainte,
c’est:
«
Cette condition doit être remplie
.»
Il ne faut pas confondre les deux.
Si quelque chose est vraiment impératif, ça ne devrait pas juste te rapporter des points supplémentaires.
En revanche, si c’est un compromis, ça ne devrait pas être automatiquement considéré comme une condition non négociable.
Une bonne architecture décisionnelle sépare les préférences des conditions.
Maintenant
,la discussion au sein du comité d’investissement change
Avant:
« Notre projet est stratégiquement indispensable. »
Après:
« Notre projet contribue fortement à la croissance et à la numérisation, nécessite 35 millions d’euros et est en concurrence avec deux autres projets pour la même capacité d’ingénierie. »
Avant:
«
Ce projet est crucial pour notre avenir. »
Après:
«
Si on choisit ce projet, on se rapproche de nos objectifs stratégiques, mais en même temps, le projet B sera écarté à cause des contraintes de ressources. »
Ça change complètement la donne.
On passe
des adjectifs aux compromis.
Le PDG devrait pouvoir poser une question simple
Le portefeuille est prêt.
200 projets.
500 millions d’euros de CAPEX.
Le PDG demande:
« Montre-moi pourquoi ces 47 projets sont plus stratégiques pour l’ensemble de notre entreprise que les 153 projets qu’on ne finance pas. »
La réponse ne devrait pas être:
«
Parce que les unités opérationnelles les ont priorisées. »
Elle devrait reposer sur une logique décisionnelle compréhensible.
Objectifs.
Critères.
Pondérations.
Contributions économiques.
Budgets.
Ressources.
Dépendances.
Contraintes.
Et les alternatives de portefeuille qui en découlent.
Simulation CAPEX Live Boardroom
Désormais, la discussion stratégique peut être directement liée à l’allocation du capital.
Le PDG demande:
«
Que se passe-t-il si la croissance devient plus importante ? »
Modifier la pondération.
Recalculer le portefeuille.
Le directeur financier demande:
«
Combien ça va nous coûter, cette priorité, d’un point de vue économique ? »
Comparer les alternatives.
Le directeur des opérations demande:
« Quelles ressources vont devenir un goulot d’étranglement à cause de ça ? »
Examiner les contraintes.
La stratégie demande:
«
Que se passe-t-il si la résilience devient en même temps une exigence minimale ? »
Nouvelle condition.
Nouveau calcul.
Question. Calculer. Comparer. Décider.
StratePlan : du « stratégique » à une logique décisionnelle explicite
StratePlan peut intégrer des critères stratégiques définis, ainsi que des objectifs économiques, des budgets, des ressources, des dépendances et d’autres conditions quantifiables, dans un modèle décisionnel mathématique.
C’est la direction qui définit quels critères stratégiques sont pertinents.
Elle définit leur importance et – dans la mesure où le modèle le prévoit – leur pondération ou les exigences minimales obligatoires.
Les projets sont examinés dans le cadre de cette logique décisionnelle commune.
StratePlan ne décide pas de ce qui devrait être stratégique pour une entreprise.
C’est la direction qui définit la stratégie.
L’architecture décisionnelle la traduit en critères et en conditions.
Les maths calculent les alternatives de portefeuille qui en découlent.
C’est
le comité de direction qui décide.
Pourquoi chaque division pense-t-elle que son projet est stratégique ?
Peut-être parce que beaucoup de projets ont effectivement une importance stratégique.
Mais peut-être aussi parce que le terme « stratégique » n’est pas assez bien défini.
La solution, ce n’est pas de priver les unités opérationnelles de leur perspective stratégique.
La solution, c’est de créer un langage commun.
Quels sont nos objectifs stratégiques ?
Comment on les définit ?
Quels critères on en déduit ?
Lesquels sont des préférences ?
Lesquelles sont des contraintes obligatoires ?
Comment chaque projet y contribue-t-il ?
Et quelle combinaison met le mieux en œuvre cette stratégie avec notre capital disponible ?
Comme ça
,plus aucun secteur d’activité n’aura à se contenter de dire:
« Notre projet est stratégique. »
Le portefeuille peut montrer ce que cette affirmation signifie réellement dans le cadre de la stratégie d’entreprise définie.
RENDRE LA STRATÉGIE EXPLICITE.
ÉVALUER LES COMPROMIS.
OPTIMISER LE PORTEFEUILLE.
NE NOUS CROIS PAS SUR PAROLE. FAIS LE CALCUL TOI-MÊME.
