Le PDG veut de la croissance. Le propriétaire veut de la sécurité. La famille veut des dividendes.
Une entreprise. Un budget. Cinq définitions du succès.
Qu'est-ce que le succès pour une entreprise ?
La
croissance ?
Le
cash-flow ?
La valeur de l'entreprise ?
La liquidité ?
Les dividendes ?
L'innovation ?
La réponse semble évidente.
Jusqu'à ce que tu poses la question à cinq personnes de la même entreprise.
Le PDG veut de la croissance.
Le directeur financier veut des liquidités et la stabilité financière.
Le propriétaire veut préserver la valeur de l’entreprise à long terme.
La famille s’attend peut-être à des distributions.
La nouvelle génération veut investir, passer au numérique et développer de nouveaux secteurs d’activité.
Aucun de ces objectifs n’est forcément mauvais.
Mais ils se disputent le même capital.
Une entreprise n’a pas forcément qu’un seul objectif
Dans l’analyse d’investissement classique, tout semble souvent plus simple.
On évalue les projets.
On compare les rendements.
On répartit les budgets.
On valide les investissements.
Mais surtout dans les entreprises gérées par leurs propriétaires et les entreprises familiales, plusieurs points de vue coexistent.
Le PDG regarde le marché.
Le directeur financier s’intéresse aux flux de trésorerie, au financement et aux risques.
Le propriétaire s’intéresse à la valeur à long terme de son entreprise.
La famille peut aussi s’intéresser aux distributions et à la préservation du patrimoine.
La prochaine génération s’intéresse à la pérennité de l’entreprise.
Tout le monde regarde la même entreprise.
Mais pas forcément avec la même définition du succès.
100 millions d’euros. Mais pour quoi faire ?
Imaginons une entreprise familiale avec un budget d’investissement disponible de 100 millions d’euros.
Il y a suffisamment de projets intéressants pour investir 180 millions d’euros.
Une nouvelle ligne de production promet de la croissance.
L’automatisation améliore la structure des coûts.
Un nouveau site permet de conquérir un marché supplémentaire.
La numérisation renforce la compétitivité future.
La modernisation des installations existantes réduit les risques opérationnels.
En même temps, il faut conserver suffisamment de liquidités.
Et la famille propriétaire ne souhaite pas immobiliser la totalité de son capital dans l'entreprise.
Désormais, la question cruciale n'est plus seulement:
Quels sont les projets qui offrent le meilleur retour sur investissement ?
Mais
plutôt:
Lequel
est le plus adapté à quel objectif ?
C’est justement là que la perspective sur l’allocation d’actifs change.
Car un portefeuille mathématiquement optimal ne peut être optimal qu’en fonction des objectifs et des conditions définis.
Celui qui cherche uniquement à maximiser la croissance peut aboutir à une allocation d’actifs différente de celle de quelqu’un qui privilégie la liquidité.
Si tu limites le risque, tu obtiendras peut-être un portefeuille différent de celui de quelqu’un qui souhaite conquérir de nouveaux marchés de manière agressive.
Si tu veux préserver la capacité de distribution, tu pourras consacrer moins de capital à l’expansion.
Si tu privilégies l’innovation, tu acceptes peut-être une plus grande incertitude au profit d’opportunités futures.
Il n’y a donc pas simplement « le portefeuille optimal » en dehors d’un cadre décisionnel défini.
Il existe un portefeuille optimal pour des objectifs, des hypothèses et des contraintes spécifiques.
Le PDG veut de la croissance
Du point de vue du PDG, la question peut être la suivante ::
Quelle combinaison d’investissements génère la plus grande valeur ajoutée future et soutient notre stratégie de croissance ?
Les capitaux pourraient être davantage orientés vers de nouveaux marchés, de nouvelles capacités, de nouveaux produits ou de nouvelles technologies.
Le portefeuille devient plus offensif.
Plus d’avenir.
Mais peut-être aussi plus d’immobilisation de capital et de risques.
Le directeur financier veut de la stabilité financière
Le directeur financier examine ce même portefeuille sous un autre angle.
Comment évoluent les flux de trésorerie ?
Quel est le niveau d’immobilisation de capital ?
Quels investissements génèrent des sorties de trésorerie et quand ?
Quels risques en découlent ?
Quelles limites financières ne doivent pas être dépassées ?
Du coup, ce n’est plus seulement la valeur ajoutée attendue qui compte.
Le chemin pour y parvenir doit lui aussi être finançable.
Le propriétaire veut de la valeur d’entreprise et de la sécurité
Pour le propriétaire, une autre dimension entre en jeu.
Il ne se limite peut-être pas à l’exercice suivant.
Il pense en termes de décennies.
Peut-être même en termes de générations.
La croissance, c’est important.
Mais l’indépendance
l’est
peut-être tout autant.
Le rendement, c’est important.
Mais la résilience de l’entreprise l’est peut-être tout autant.
Le rendement maximal attendu n’est pas forcément le même que la stratégie du propriétaire.
La famille veut des distributions
Il y a ensuite une perspective qui passe vite au second plan dans les modèles CAPEX classiques.
L’entreprise appartient à des personnes.
Et ces personnes peuvent avoir des besoins économiques différents.
Une partie du capital généré peut être réinvestie.
Une autre partie peut rester dans l’entreprise en tant que réserve de liquidités.
Et une autre partie peut en principe être disponible pour des distributions.
Mais chaque euro ne peut être alloué qu’une seule fois.
Investir davantage peut signifier moins de capital disponible à court terme.
Augmenter les distributions peut réduire la marge de manœuvre financière pour les investissements.
La question intéressante n’est donc pas de savoir quel camp a raison.
La question intéressante est la suivante ::
Quelles conséquences chacune de ces priorités a-t-elle sur l'ensemble du portefeuille ?
La prochaine génération veut un avenir
Et peut-être que la prochaine génération sera alors à la table des discussions.
Elle voit les marchés, les technologies et les modèles économiques différemment.
Elle veut automatiser.
Numériser.
Développer de nouveaux produits.
Conquérir de nouveaux marchés.
Peut-être remettre fondamentalement en question les structures existantes.
Cette perspective-là est aussi en concurrence pour le même capital.
Ça donne lieu à l’une des situations les plus intéressantes d’une entreprise familiale:
Il faut financer le passé.
Le présent doit fonctionner.
Et en même temps, il faut construire l’avenir.
Un seul budget. Plusieurs objectifs.
C’est justement là que la « Decision Intelligence » devient intéressante.
Pas parce que les maths décident quel objectif est le plus important.
Mais parce que des objectifs et des conditions différents peuvent être traduits en scénarios différents.
CROISSANCE
Comment le portefeuille évolue-t-il si on donne plus d’importance à la croissance et à la valeur ajoutée future ?
LIQUIDITÉ
Comment l’allocation des capitaux change-t-elle si on tient davantage compte de la liquidité et de la stabilité financière ?
SÉCURITÉ
Quelle combinaison d’investissements en ressort lorsque les conditions de risque et de financement sont plus strictes ?
DISTRIBUTION
Comment l’espace d’investissement disponible évolue-t-il lorsqu’une partie définie du capital n’est pas disponible pour des investissements supplémentaires ?
INNOVATION
Que se passe-t-il quand des projets stratégiques d’avenir au sein du portefeuille deviennent prioritaires ?
Du
coup
,
la famille propriétaire ne parle plus uniquement de projets individuels.
Elle peut discuter des conséquences de ses différents objectifs sur l’ensemble du portefeuille.
Souvent
,
le vrai conflit ne se situe pas entre les projets
C’est une différence cruciale.
Dans de nombreuses discussions sur les investissements, on a d’abord l’impression que ça concerne des projets.
Usine A contre usine B.
Automatisation contre expansion.
Existant contre innovation.
L’Allemagne contre l’étranger.
Projet 17 contre projet 34.
Mais derrière tout ça, il y a souvent une question plus fondamentale:
Quel objectif essayons-nous réellement d’optimiser ?
Ce n’est qu’une fois cette question résolue que l’optimisation mathématique dispose d’un cadre décisionnel clair.
Les compromis ne doivent pas être cachés. Il faut les mettre sur la table.
Peut-être n’existe-t-il aucun portefeuille permettant à la fois une croissance maximale, une liquidité maximale, un risque minimal, une distribution maximale et une innovation maximale.
Ce ne serait pas une faiblesse du modèle.
C’est la réalité économique.
Le capital est limité.
Les ressources sont limitées.
Le temps est limité.
Et les objectifs peuvent entrer en concurrence les uns avec les autres.
La mission de la « Decision Intelligence » ne consiste donc pas à faire disparaître ces conflits d’objectifs.
Elle consiste à les rendre visibles et prévisibles.
Qu’est-ce qu’on est prêts à sacrifier ?
Ça change aussi la donne dans les discussions au conseil d’administration ou entre associés.
Au lieu
de:
«
Je trouve que le projet A est plus important. »
la discussion
peut se présenter ainsi:
«Si on accorde plus d’importance aux liquidités, notre portefeuille évolue comme ça. »
« Si on donne la priorité à la croissance, on obtient cette combinaison. »
« Si on garde plus de capital en dehors du budget d’investissement, on renonce à ces projets. »
« Si on fait de l’innovation une priorité stratégique, la composition optimale change à ce niveau-là
.
»
Ça ne transforme pas automatiquement les opinions en faits.
Mais ça permet de comparer les conséquences économiques de différentes priorités.
Les maths ne règlent pas les conflits
familiaux
Et ce n’est pas leur rôle.
Elles ne décident pas si la croissance est plus importante que la sécurité.
Elles ne décident pas du montant que la famille doit distribuer.
Elles ne décident pas du risque qu’un propriétaire doit accepter.
Et elle ne décide pas non plus à quel point la prochaine génération doit transformer l'entreprise de manière audacieuse.
Ces décisions, c'est aux gens qui assument la responsabilité de l'entreprise de les prendre.
Mais les maths peuvent montrer ce que ces décisions impliquent.
La direction définit les objectifs.
Les propriétaires définissent les priorités et les limites.
Les maths calculent les possibilités qui en découlent.
Et
c’est
l’humain qui décide.
La décision des propriétaires
Peut-être que la question la plus importante avant la prochaine levée de fonds n’est donc pas:
Quels projets faut-il financer ?
Mais d’abord:
Qu’est-ce que le succès signifie pour nous ?
Car avant qu’une entreprise puisse répartir son capital de manière optimale, il faut qu’elle sache clairement ce qu’elle souhaite accomplir avec ce capital.
La croissance ?
La trésorerie ?
La sécurité ?
La distribution de dividendes ?
L’innovation ?
Ou un équilibre bien pensé entre tout ça ?
Le PDG veut de la croissance.
Le propriétaire veut de la sécurité.
La famille veut des dividendes.
Une
seule entreprise.
Un seul budget.
Cinq définitions du succès.
LES DÉCISIONS
DU PROPRIÉTAIRE
Les décisions que tu ne peux pas déléguer.
OPTIMAL POUR QUEL OBJECTIF ?
La « Decision Intelligence » permet de comparer différents objectifs, conditions et alternatives d’investissement au sein d’un espace décisionnel commun.
Les mathématiques ne définissent pas ce que signifie le succès. Elles montrent quelle allocation de capital découle de la définition du succès en question.
