Le dîner en famille, c'est pas un comité d'investissement.
Quand les opinions de la famille se transforment en décisions d'investissement, c'est la gouvernance qui compte.
Dimanche
soir.
La famille est réunie autour de la table.
En
fait, c'est le dîner qui est à l'ordre du jour.
Et à un moment donné, on en vient à parler de l'entreprise.
Le père dit:
«
Il faut agrandir l'usine principale. »
La fille dit:
«
On devrait investir cet argent dans la numérisation et l’automatisation. »
Le fils dit:
«
Notre croissance
,c’est à l’étranger. »
Le directeur financier dit lundi matin:
«
On devrait d’abord réduire notre endettement. »
Quatre points de vue.
Quatre arguments.
Une entreprise.
Et un seul budget d’investissement disponible.
Le problème, ce n’est pas que l’un d’entre eux doive forcément avoir tort.
Le problème, c’est qu’ils prennent peut-être leurs décisions selon des critères complètement différents.
Ils peuvent tous avoir raison
Le père connaît peut-être l’entreprise depuis 30 ans.
Il sait quelles capacités de production manquent.
Il connaît les clients.
Il connaît les employés.
Et il sait quelle importance revêt l’usine mère pour l’entreprise.
La fille voit peut-être les choses différemment.
Des processus obsolètes.
Trop de travail manuel.
Manque d’intégration des données.
Potentiel d’automatisation.
Risques technologiques.
Le fils,
lui,
s’intéresse aux marchés internationaux.
Il voit des opportunités de croissance que l’activité actuelle sur le marché national n’offre plus.
Le directeur financier, quant à lui, se concentre sur le bilan, la trésorerie, l’endettement et les coûts de financement.
Tout le monde regarde la même entreprise.
Mais chacun se concentre sur une dimension différente de son succès.
Le problème commence quand les opinions se transforment en décisions d’investissement
Tant qu’on parle d’idées, y a pas de problème.
Mais à un moment donné, les idées deviennent des demandes d’investissement.
Et les demandes d’investissement deviennent des budgets.
Et les budgets se transforment en engagements financiers concrets.
À
ce
stade, la question n’est plus:
«
Quelle idée on préfère ? »
Mais plutôt:
«
Quelle combinaison de nos possibilités d’investissement doit réellement préserver le capital de l’entreprise ? »
C’est précisément à ce moment-là que la gouvernance devient cruciale.
La table familiale n’a pas de fonction objectif unique
L’usine mère peut être attractive selon un critère.
La numérisation selon un autre critère.
L’internationalisation selon un troisième critère.
La réduction de la dette suit quant à elle une autre logique financière.
C’est peut-être pour ça que la famille ne discute pas du tout de quatre alternatives.
Peut-être discutent-ils plutôt de quatre définitions différentes du succès.
Le père privilégie la continuité et la solidité opérationnelle.
La fille privilégie la productivité et la viabilité à long terme.
Le fils évalue la croissance.
Le directeur financier évalue la stabilité financière.
Si ces critères ne sont pas clairement définis, la discussion devient vite personnelle.
On a alors l’impression que les gens se disputent.
Or, ce sont peut-être surtout leurs critères de décision qui s’opposent.
Rends les critères explicites
C’est justement là qu’une logique structurée d’allocation du capital peut aider.
Pas en décidant qui a raison.
Mais en rendant d’abord visible ce sur quoi il faut décider.
Par exemple:
Contribution financière attendue.
Flux de trésorerie.
Croissance.
Risque.
Productivité.
Numérisation.
Internationalisation.
Importance stratégique.
Impact sur la trésorerie.
Besoins en ressources.
Ou compétitivité à long terme.
Les préférences implicites deviennent des critères de décision explicites.
Les
pondérations permettent de mettre en évidence les priorités
Mais les critères seuls ne suffisent pas.
Car une entreprise ne peut pas maximiser toutes les dimensions en même temps.
La croissance peut nécessiter des capitaux.
Ça peut faire baisser la trésorerie.
Réduire la dette peut renforcer la stabilité financière, mais limiter en même temps les possibilités d’investissement.
L’internationalisation peut créer de nouvelles opportunités tout en générant des risques supplémentaires.
L’automatisation peut immobiliser des capitaux à court terme et augmenter la productivité à long terme.
C’est pour ça qu’il faut répondre à une autre question:
Qu’est-ce qui compte pour nous, et à quel point ?
C’est précisément là que les priorités stratégiques entrent en jeu.
Si la croissance prend le dessus, le portefeuille risque de changer.
Si on accorde plus d’importance à la stabilité financière, une autre combinaison peut voir le jour.
Si la numérisation devient une priorité stratégique, l’allocation des capitaux change à nouveau.
Les pondérations ne sont donc pas seulement des paramètres mathématiques.
Elles peuvent refléter une stratégie d’entreprise définie en toute conscience.
Et puis, il y a des choses qui ne se négocient pas
Toutes les décisions des actionnaires ne doivent pas forcément être simplement pondérées.
Certaines conditions sont des limites.
Des contraintes.
Par exemple:
L’endettement ne doit pas dépasser X.
La liquidité minimale doit être de Y.
Certains investissements réglementaires doivent être mis en œuvre.
Un site stratégique doit être conservé.
Certaines ressources ne sont disponibles qu’en quantité limitée.
Un projet ne peut démarrer qu’une fois qu’un autre est terminé.
Ça permet de faire clairement la distinction entre:
Qu’est-ce qu’on souhaite ?
et:
Quelles conditions doivent impérativement être remplies ?
Quatre points de vue donnent lieu à quatre scénarios
C’est là que la discussion initiale devient intéressante.
Pas besoin de décider tout de suite quelle perspective l’emporte.
On peut d’abord évaluer ce que signifient les différentes perspectives.
SCÉNARIO 1 : CONTINUITÉ
L’activité existante et l’usine mère se voient accorder une priorité stratégique plus élevée.
Quelle allocation de capital en résulte ?
SCÉNARIO 2 : NUMÉRISATION
L’automatisation, la numérisation et la productivité prennent plus d’importance.
Comment le portefeuille évolue-t-il ?
SCÉNARIO 3 : CROISSANCE INTERNATIONALE
La croissance et l’expansion internationale deviennent des priorités plus importantes.
Quels projets sont ainsi intégrés au portefeuille ?
SCÉNARIO 4 : STABILITÉ FINANCIÈRE
L'endettement, la liquidité et la résilience financière deviennent des priorités plus importantes et sont soumis à des limites plus strictes.
Quels investissements restent alors ?
Du coup, le père, la fille, le fils et le directeur financier ne sont plus en désaccord.
Quatre scénarios stratégiques prévisibles sont sur la table.
Et il y a peut-être un cinquième scénario
Le portefeuille le plus intéressant ne doit pas forcément appartenir à une seule personne.
La meilleure solution se trouve peut-être entre les deux positions.
Une partie du capital renforce l'usine mère.
Une autre partie finance la numérisation.
L'internationalisation se fait de manière sélective.
En même
temps, on respecte des limites bien définies en matière d'endettement et de liquidités.
Ce n’est pas une formule de compromis politique.
Ça peut être le résultat d’une optimisation de portefeuille selon des objectifs et des contraintes définis ensemble.
Un dîner ne règle pas les questions d’allocation du capital
.
Les entreprises familiales ont un avantage particulier.
La propriété et la responsabilité sont souvent plus proches l’une de l’autre que dans les structures de grands groupes anonymes.
Les décisions peuvent s’inscrire dans une perspective à plus long terme.
La confiance peut s’être construite au fil des décennies.
Mais c’est justement cette proximité qui peut poser un défi.
La famille, la propriété et la gestion de l’entreprise s’entrecroisent.
Une discussion sur un projet peut donc être en même temps une discussion sur la stratégie, les générations, la responsabilité et les convictions personnelles.
C’est pourquoi l’allocation du capital nécessite un processus décisionnel bien défini.
StratePlan ne transforme pas les opinions en vérités
C’est essentiel.
Si la fille donne la priorité à la numérisation, un calcul mathématique ne prouve pas qu’elle a raison.
Si le père souhaite conserver l’usine d’origine, les maths ne prouvent pas que sa décision est mauvaise.
Si le fils veut se développer à l’international, un algorithme ne peut pas garantir que les attentes du marché se réaliseront.
Et si le directeur financier veut réduire l’endettement, les maths ne décident pas de la propension au risque de la famille.
StratePlan ne résout pas les conflits familiaux.
Et il ne devrait d’ailleurs pas essayer de le faire.
Sa mission est tout autre.
Rendre visible la partie du conflit qui est objectivement mesurable.
Des opinions aux hypothèses
Ça change la donne dans la discussion.
Extrait
de:
« Je pense que l’internationalisation est plus importante
.»
devient:
« Qu’est-ce qui va arriver à notre portefeuille si on donne plus la priorité à la croissance internationale ? »
Extraitde:
« Il faut qu’on passe enfin au numérique. »
devient:
«
Quels projets seront financés si la productivité et la numérisation prennent plus d’importance stratégique ? »
Extrait
de:
«
On a trop de dettes. »
devient:
«
Comment notre portefeuille d’investissement évolue-t-il avec un endettement maximal de X ? »
Les positions deviennent des hypothèses.
Les hypothèses deviennent des scénarios.
Les scénarios donnent lieu à des conséquences comparables.
La gouvernance commence avant le calcul
Le travail le plus important a donc peut-être lieu avant même que l'optimisation ne commence.
Quels sont les objectifs de l'entreprise ?
Quels sont les critères applicables ?
Qui définit leur importance ?
Quelles sont les conditions impératives ?
Quelles hypothèses utilise-t-on ?
Quelles données servent de base ?
Et au final, qui détient le pouvoir de décision ?
L’optimisation mathématique ne remplace pas la gouvernance.
Elle a besoin de la gouvernance.
StratePlan : rendre la logique de décision visible
C’est exactement là que StratePlan peut intervenir.
Les projets d’investissement sont examinés au sein d’un espace décisionnel commun.
Des critères peuvent être définis.
Les priorités stratégiques peuvent être représentées à l’aide de logiques d’évaluation adaptées.
Les budgets, les ressources, les dépendances et d’autres conditions peuvent être pris en compte comme contraintes.
Différentes hypothèses peuvent être modélisées sous forme de scénarios.
Et les compositions de portefeuille qui en résultent peuvent être comparées entre elles.
Ça ne sert pas à déterminer quel membre de la famille a raison.
On calcule quelle répartition du capital résulte des conditions définies dans chaque cas.
La question la plus intéressante est peut-être : pourquoi on est pas d'accord ?
Si deux membres de la famille prennent des décisions d'investissement différentes, ça veut pas forcément dire que c'est une question de personnalité.
Peut-être que leurs attentes sont différentes.
Peut-être leur appétit pour le risque.
Peut-être leurs horizons temporels.
Peut-être leurs priorités stratégiques.
Peut-être leurs hypothèses sur les marchés et les technologies.
Quand ces différences sont clairement exprimées, la discussion change.
Il ne s’agit alors plus de savoir qui va l’emporter.
Mais
plutôt de déterminer quelle hypothèse la famille souhaite partager.
L’algorithme ne s’assoit pas à la table familiale
Et c’est tant mieux.
Il ne connaît pas l’histoire de la famille.
Il ne connaît pas les relations personnelles.
Il ne connaît pas les conflits générationnels.
Il ne décide pas quelles valeurs doivent être transmises.
Et il ne détermine pas qui aura le dernier mot.
Ça
,
c’est l’affaire des gens.
Mais quand cette discussion débouche sur une décision d’investissement de plusieurs millions, ça peut être judicieux de séparer la partie économiquement prévisible de la discussion personnelle.
La décision du propriétaire
Une bonne discussion sur l’entreprise peut tout à fait commencer autour de la table familiale.
C’est là que naissent les idées.
Les
visions.
Des convictions.
Et parfois aussi les grandes décisions entrepreneuriales d’une génération.
Mais avant que ça ne se traduise par une allocation de capital de 10, 50 ou 100 millions d’euros, il faut se poser une autre question:
Sur quels critères on se base pour prendre ces décisions, au juste ?
Parce que la bonne gouvernance, ça ne veut pas dire éliminer les émotions d’une entreprise familiale.
Ça veut dire mettre en place une structure là où les convictions personnelles ont des conséquences économiques.
Le dîner en famille
,
c'est pas un comité d'investissement.
Quand les opinions familiales se transforment en décisions financières,
la gouvernance, ça compte.
LES DÉCISIONS
DU PROPRIÉTAIRE
Les décisions que tu peux pas déléguer.
RENDRE LA LOGIQUE DÉCISIONNELLE VISIBLE.
L'intelligence décisionnelle permet de rendre transparents les critères, les priorités, les contraintes et les scénarios au sein d'un modèle décisionnel commun.
Les maths ne résolvent pas un conflit familial. Mais elles peuvent mettre en évidence quelle partie du conflit résulte réellement de divergences d'hypothèses économiques.
