Le secteur d'activité le plus bruyant ne devrait pas recevoir la plus grande part des dépenses d'investissement (CAPEX)
L'allocation des capitaux ne devrait pas être dictée par la politique de l'entreprise, mais par une logique décisionnelle bien définie.
QUESTIONS
DE LA SALLE DU CONSEIL
Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.
La séance sur les dépenses d'investissement commence.
L'unité opérationnelle A présente ses projets.
20 diapositives.
Des arguments solides.
Une stratégie de croissance claire.
Le responsable de la division est lui-même présent à la réunion.
C'est au tour de
l'unité opérationnelle B.
Moins de diapos.
Moins
de présence.
Moins d'attention de la part de la direction.
Mais peut-être de meilleures opportunités d'investissement.
Au final, les deux se disputent le même capital.
Et ça soulève une question gênante:
Est-ce la qualité de l’investissement qui compte – ou la force de sa représentation en interne ?
L’unité opérationnelle la plus bruyante ne devrait pas obtenir le plus gros budget d’investissement.
Les entreprises ne sont pas des systèmes mathématiques.
Elles sont composées de personnes.
De responsabilités.
De hiérarchies.
D’expérience.
Par intérêt.
À cause de niveaux d’information différents.
Et parfois aussi grâce à la capacité à s’imposer en interne.
C’est normal.
Ça devient problématique seulement quand ces facteurs influencent l’allocation des capitaux plus que les objectifs définis par l’entreprise.
Les dépenses d’investissement (CAPEX) ne devraient pas aller là où un projet est défendu le plus fort.
Ils devraient aller là où ça donne la meilleure combinaison de projets pour l’entreprise dans son ensemble.
Un bon argumentaire ne fait pas forcément un bon investissement
Certains projets se présentent super bien.
Ils sont visibles.
Ils sont nouveaux.
Ils ont un récit fort.
Ils s’inscrivent dans les thèmes de gestion du moment.
Peut-être même qu’ils sont soutenus directement par un cadre influent.
D’autres projets sont moins spectaculaires.
Une automatisation.
Une modernisation technique.
Une amélioration des processus.
Un investissement dans les infrastructures.
Un projet que presque personne ne connaît en dehors du service concerné.
Mais c’est peut-être justement ce projet qui apporte la plus grande contribution économique ou stratégique au sein du portefeuille global.
La qualité de la présentation et la qualité de l’investissement, ce n’est pas la même chose.
L’allocation des capitaux dépend de facteurs humains
Un secteur d’activité peut revêtir une importance historique particulière.
Un autre bénéficie d’un soutien fort de la part du PDG.
Un responsable de secteur peut faire une présentation exceptionnellement convaincante.
Un autre s’exprime avec plus de réserve.
Certains projets bénéficient déjà d’une grande visibilité en interne.
D’autres voient le jour loin du siège du groupe.
Certains investissements ont des parrains influents.
D’autres n’ont qu’un bon dossier commercial.
Ces différences ne disparaissent pas simplement parce qu’une entreprise a mis en place un processus CAPEX formel.
Le problème, ce n’est pas la politique. Le problème, ce sont des règles floues.
On ne peut pas complètement éliminer les intérêts organisationnels des décisions de direction.
Et ce serait d’ailleurs irréaliste.
Les unités opérationnelles doivent défendre leurs points de vue.
Les managers doivent plaider en faveur de leurs projets.
Les services spécialisés doivent signaler les risques et les opportunités.
Le comité de direction doit en discuter.
La question cruciale n’est donc pas:
«
Comment éliminer l’influence humaine ? »
Mais
plutôt:
« Comment empêcher que l’influence humaine ne remplace la logique décisionnelle commune ? »
Les règles doivent être fixées avant la présentation
Quels sont les objectifs de l’entreprise ?
Quels sont les critères économiques à prendre en compte ?
Quels sont les critères stratégiques à
prendre
en
compte?
Quelles sont les limites budgétaires ?
Quelles sont les ressources limitées ?
Quelles sont les dépendances à prendre en compte ?
Quels sont les projets obligatoires ?
Quels sont les risques à prendre en compte ?
Quelles hypothèses toutes les unités opérationnelles doivent-elles utiliser selon la même logique ?
Plus ces règles sont clairement définies avant la prise de décision, plus il est difficile de les remplacer par la politique de l’entreprise pendant la prise de décision.
De la meilleure présentation à la meilleure combinaison
Imaginons 200 projets d’investissement.
Ils proviennent de six unités opérationnelles.
Au total, ils nécessitent:
850 millions d’euros de CAPEX.
Le budget
disponible s’élève à:
500 millions d’euros.
Il y a
donc350 millions d’euros de demande qui ne peuvent pas être financés.
À ce stade, chaque unité opérationnelle pourrait essayer de faire passer le plus de projets possible de son propre portefeuille.
Mais du point de vue de l’entreprise dans son ensemble, ce n’est pas la bonne façon de prendre la décision.
L'important, ce n'est pas de savoir quelle unité opérationnelle l'emporte.
Ce qui compte, c'est de déterminer quelle combinaison parmi les 200 projets permet de constituer le meilleur portefeuille global dans les conditions définies.
L'unité opérationnelle A peut avoir d'excellents projets
Peut-être que l'unité opérationnelle A demande 180 millions d'euros.
Presque chaque projet a un business case positif.
Le secteur est en pleine croissance.
La direction est convaincue.
La présentation est excellente.
Mais ça ne répond pas encore à la question cruciale:
Ces 180 millions d’euros, comparés à toutes les autres possibilités d’investissement disponibles, constituent-ils la meilleure utilisation du capital de l’entreprise ?
Cette question, l’unité opérationnelle ne peut pas y répondre toute seule.
Pour
ça, il faut considérer l’ensemble du portefeuille.
L'unité opérationnelle B peut être perdante, même si ses projets sont bons
C'est l'un des aspects les plus difficiles de l'allocation des capitaux.
Un projet refusé n'est pas forcément un mauvais projet.
Il peut être rentable.
Stratégiquement pertinent.
Sembler nécessaire sur le plan opérationnel.
Et pourtant, ne pas faire partie de la combinaison de projets retenue.
Pourquoi ?
Parce que le capital est rare.
Parce que les ressources sont rares.
Parce qu’il existe des alternatives.
Parce que les projets interagissent entre eux.
L’allocation des capitaux ne fait pas la distinction entre les bons et les mauvais projets.
Elle choisit souvent entre de bons projets et de meilleures combinaisons.
Ça change la donne dans les discussions internes
Sans logique décisionnelle commune
,la discussion pourrait ressembler à ça:
« Pourquoi l’unité opérationnelle A a-t-elle plus de budget que nous ? »
Avec une logique décisionnelle commune, la question peut se poser autrement:
« Quels projets de l’unité opérationnelle A apportent une contribution plus importante au sein du portefeuille global – et pourquoi ? »
C’est une différence fondamentale.
La première question porte sur le pouvoir et sa répartition.
La deuxième porte sur l’allocation du capital.
Mêmes règles. Projets différents.
Une architecture décisionnelle bien définie ne veut pas dire que tous les projets sont identiques.
Ça veut dire que des projets différents sont examinés dans un cadre décisionnel commun.
Un projet de production peut avoir des caractéristiques différentes de celles d’un projet informatique.
Un projet de croissance en a d’autres que celles d’un investissement de maintenance.
Un projet réglementaire obligatoire est différent d’une innovation produit.
Mais il faut quand même pouvoir prendre en compte leurs impacts sur l’ensemble du portefeuille de manière cohérente.
Des règles identiques ne signifient pas des projets identiques.
Elles impliquent une logique décisionnelle commune.
La pertinence stratégique ne doit pas être le fruit d’une négociation
.Quand les capitaux se font rares, presque n’importe quel projet peut soudainement être qualifié de stratégique.
C’est pourquoi le terme « stratégique » ne devrait pas être juste un argument au sein du comité d’investissement.
La direction devrait définir au préalable
:
Qu’est-ce que la croissance ?
Qu’est-ce que la résilience ?
Qu’est-ce que la numérisation ?
Qu’est-ce que la productivité ?
Qu’est-ce que l’innovation ?
Lesquels de ces critères sont pertinents ?
Comment les mettre en pratique ?
Et quelle est leur priorité ?
Les critères stratégiques devraient faire partie de l’architecture décisionnelle – pas des tactiques de négociation.
L’analyse de rentabilité a aussi besoin de règles communes
Il en va de même pour les hypothèses financières.
Si un secteur d’activité fait des calculs prudents et un autre des calculs optimistes, ça crée des distorsions.
Quand on utilise des horizons temporels différents, la comparabilité diminue.
C'est pareil quand les risques sont évalués différemment.
Si les ressources internes sont prises en compte dans un projet mais pas dans un autre, la comparaison peut poser problème.
Un portefeuille mathématique ne peut être cohérent que dans la mesure où le sont les données et la logique d'évaluation sous-jacentes.
Les maths ne connaissent pas de hiérarchie
Un modèle d’optimisation mathématique ne sait pas qui a fait la présentation.
Il ne sait pas quelle unité opérationnelle a toujours été particulièrement puissante.
Il ne sait pas quel projet intéresse personnellement le PDG.
Il ne sait pas quel responsable de division a des arguments particulièrement convaincants.
Il connaît:
les
projets.
les
besoins
en
capitaux.
les objectifs définis.
les
ressources.
les
dépendances.
les
contraintes.
Et la logique de décision imposée par la direction.
Les maths n’ont pas de politique d’entreprise.
Mais elles reprennent les hypothèses que les gens intègrent dans le modèle.
C’est pour ça qu’un algorithme ne résout pas automatiquement les problèmes politiques
C’est une limite importante.
Si un service évalue systématiquement ses données de projet de manière trop optimiste, les maths ne vont pas détecter automatiquement ce problème de gouvernance.
Et
si les critères sont interprétés différemment de manière délibérée, ça ne marchera pas non plus.
Si un projet est défini comme obligatoire sans fondement objectif, le modèle traite cette exigence conformément à sa modélisation.
Les maths peuvent appliquer une logique décisionnelle commune.
Elle ne peut pas remplacer une mauvaise gouvernance par de bons calculs.
La gouvernance commence avant l’optimisation
Qui a le droit de saisir les données du projet ?
Qui les valide ?
Qui définit les critères stratégiques ?
Qui fixe les pondérations ?
Qui définit les contraintes ?
Qui a le droit de marquer un projet comme obligatoire ?
Qui modifie les hypothèses ?
Qui décide des exceptions ?
Et qui valide le portefeuille final ?
Ces questions font partie d’une architecture de décision professionnelle.
Le directeur financier devrait poser une question qui dérange
Le portefeuille actuel est sur la table.
500 millions d’euros de CAPEX.
Six unités opérationnelles.
Le directeur financier demande:
«
Qu’est-ce qui changerait si on supprimait les noms des divisions de tous les projets ? »
Pas de logos.
Pas de noms de départements.
Pas de hiérarchie.
Pas de budgets historiques.
Seulement:
les
besoins
en capitaux.
la valeur
ajoutée.
les critères
stratégiques.
les
ressources.
les
dépendances.
les
contraintes.
Est-ce qu’on obtiendrait le même portefeuille ?
C’est une question intéressante à poser en réunion de direction.
Le test du portefeuille à l’aveugle
On peut en déduire mentalement un test simple.
Scénario A : PORTEFEUILLE ORGANISATIONNEL
Les budgets des unités opérationnelles existantes, les limites organisationnelles et les structures de gouvernance définies restent inchangés.
Scénario B : PORTEFEUILLE D'ENTREPRISE
Les opportunités d'investissement sont examinées à l'échelle de l'entreprise, dans le cadre d'une enveloppe budgétaire commune, dans la mesure où cela est pertinent d'un point de vue organisationnel et méthodologique.
On compare ensuite les deux scénarios.
Quels projets changent ?
Combien de capital est réaffecté ?
Quelles unités opérationnelles reçoivent plus ?
Lesquelles en reçoivent moins ?
Comment la valeur attendue du portefeuille évolue-t-elle ?
Quels objectifs stratégiques sont soutenus différemment ?
Quelles ressources deviennent un goulot d'étranglement ?
C'est cette différence qui met en évidence l'impact des limites organisationnelles en matière de capital.
Ça ne veut pas dire que les unités opérationnelles ne sont pas importantes
Au contraire.
Les unités opérationnelles disposent d’informations qu’un service central ne peut souvent pas avoir dans leur intégralité.
Elles connaissent les marchés.
Les clients.
Les
technologies.
Les concurrents.
Les risques locaux.
Les réalités opérationnelles.
Ces informations sont essentielles.
Mais disposer d’informations et du pouvoir de décision, ce n’est pas la même chose qu’un droit automatique au capital.
La division d’activité propose l’opportunité
L’entreprise apporte le capital.
La division d’activité apporte une opportunité d’investissement.
Avec une valeur ajoutée attendue.
Avec une pertinence stratégique.
Avec des besoins en capital.
Avec des besoins en ressources.
Avec des risques.
Avec des dépendances.
Cette opportunité entre alors en concurrence avec d’autres possibilités d’investissement, dans le respect des règles définies.
C’est ainsi
que la négociation budgétaire se transforme en allocation de capital.
Le service qui se fait le plus entendre peut quand même avoir raison
.Ça fait aussi partie de la vérité.
Peut-être que l’unité opérationnelle la plus bruyante dispose effectivement des meilleures opportunités d’investissement.
Peut-être devrait-elle même recevoir encore plus de capital.
Une logique décisionnelle quantitative ne doit donc pas servir à empêcher un résultat précis.
Elle devrait
plutôt
répondre à une autre question:
« Peut-on déduire l’allocation de capital de manière compréhensible à partir des objectifs, des données et des contraintes définis ? »
Si la réponse est oui, peu importe que la division ait fait beaucoup de bruit ou pas.
Et c’est justement le secteur le plus discret qui peut receler la meilleure opportunité
Peut-être qu’il existe quelque part dans l’entreprise un projet qui ne retient guère l’attention de la direction.
Il ne nécessite que 8 millions d’euros.
Ce n’est pas spectaculaire.
Il n’a pas de parrain de premier plan.
Mais il élimine un goulot d’étranglement critique.
Ça permet de lancer trois autres projets.
Ensemble, ils génèrent une forte valeur ajoutée au portefeuille.
Dans un portefeuille, un petit projet peut avoir un impact considérable.
C’est exactement pour ça que la visibilité d’un projet ne devrait pas être le seul critère pour juger de son importance.
Du HiPPO à la Decision Intelligence
Dans les processus décisionnels, on parle parfois de ce qu’on appelle l’effet HiPPO:
Highest Paid Person’s Opinion.
Le principe est simple:
Dans les organisations hiérarchiques, l’avis de personnes particulièrement influentes peut fortement orienter les décisions.
Pour les décisions CAPEX
,
l’expérience de gestion devrait bien sûr jouer un rôle important.
Mais l’expérience prend plus de valeur quand elle peut être discutée sur la base d’un processus décisionnel transparent.
La
«
Decision Intelligence » ne veut pas dire qu’il faut éliminer le jugement de la direction.
Ça veut dire soutenir le jugement de la direction avec une logique décisionnelle explicite et compréhensible.
Et voilà la simulation en salle de réunion
Le portefeuille actuel est calculé.
Le PDG demande:
«
Que se passe-t-il si on supprime les limites budgétaires des unités opérationnelles ? »
Nouveau calcul.
Le directeur financier demande:
«
Que se passe-t-il si 20 % du capital est mis en concurrence libre à l’échelle de l’entreprise ? »
Nouveau calcul.
La direction
stratégique demande:
«
Que se passe-t-il si on accorde plus d’importance à la croissance ? »
Nouveau calcul.
Le directeur des opérations dit:
«
Mais l’ingénierie reste limitée à sa capacité actuelle
.
»
La contrainte reste en place.
Nouveau calcul.
On voit maintenant clairement quelle évolution du portefeuille résulte réellement de quelle hypothèse.
Question. Calculer. Comparer. Décider.
La logique décisionnelle ne crée pas une salle de réunion sans conflits
Et ça ne devrait d’ailleurs pas être le but.
Un conseil d’administration doit discuter.
Les différentes perspectives sont précieuses.
La stratégie n’est pas exempte de conflits.
L’allocation des capitaux n’est pas exempte de conflits.
Les compromis ne se font pas sans conflits.
Le rôle d’une architecture décisionnelle n’est pas de supprimer les discussions.
Elle doit garantir que les discussions portent sur les mêmes hypothèses, données et conséquences.
La transparence change la politique de l’organisation
Quand on comprend clairement pourquoi un projet fait partie du portefeuille, la discussion change.
Quand on sait clairement quelle alternative a été écartée, c’est pareil.
Quand on voit quelle contrainte exclut un projet, c’est pareil.
Quand on peut comparer différents scénarios avec les mêmes règles, la logique de décision devient plus facile à comprendre.
La transparence n’élimine pas les intérêts.
Elle rend simplement leur influence plus visible.
StratePlan : un plan mathématique commun
StratePlan permet d’examiner les projets d’investissement de différentes unités opérationnelles au sein d’un modèle décisionnel commun.
Les besoins en capitaux, les contributions économiques attendues, les critères stratégiques, les ressources, les dépendances et d’autres contraintes quantifiables peuvent être pris en compte ensemble.
Ça permet de comparer entre eux différents scénarios d’allocation de capital et de gouvernance.
StratePlan ne décide pas pour autant quelle unité opérationnelle a « raison ».
Il n’évalue pas la politique de l’organisation.
Et il ne remplace pas la décision de la direction.
C’est la direction qui définit les règles.
L’organisation fournit les données et les opportunités d’investissement.
Les maths calculent les alternatives de portefeuille dans le cadre de ces règles.
Le comité de direction prend la décision.
L'unité opérationnelle la plus bruyante ne devrait pas obtenir le plus gros budget d'investissement.
Ce n'est pas l'unité la plus bruyante qui devrait l'emporter.
Ni la plus discrète.
Ni automatiquement la plus grande.
Ni automatiquement la plus importante d'un point de vue historique.
Et ce n’est pas non plus forcément le domaine avec le meilleur retour sur investissement individuel.
La question cruciale est la suivante ::
Quelle combinaison des investissements disponibles permet d’obtenir le meilleur portefeuille global compte tenu de nos objectifs stratégiques et de nos contraintes réelles ?
Si l’unité opérationnelle A reçoit plus de capitaux, il faut pouvoir expliquer pourquoi.
Si l’unité opérationnelle B en reçoit moins, il en va de même.
Si l'unité opérationnelle C n'est pas financée malgré un excellent projet, l'alternative qui l'a écartée devrait être visible.
C'est ça, la différence entre la politique budgétaire et l'allocation des capitaux.
Les unités opérationnelles apportent leur point de vue.
La direction définit la logique de décision.
Les maths calculent les conséquences.
Le conseil d'administration décide du capital de l'ensemble de l'entreprise.
MOINS DE POLITIQUE. PLUS DE LOGIQUE DÉCISIONNELLE.
NE NOUS FAIS PAS CONFIANCE. CALCULE-LE TOI-MÊME.
