La phrase la plus coûteuse dans une entreprise familiale : « On a toujours fait comme ça. »
Si on n’avait pas encore de projets aujourd’hui, lesquels lancerait-on demain ?
Il y a une phrase qui, dans les entreprises familiales, peut s’avérer étonnamment coûteuse au fil des décennies:
« On a toujours fait comme ça
.»
Pas parce que la tradition, c’est mal.
Pas parce que les décisions de la génération précédente étaient mauvaises.
Et pas non plus parce qu’il faudrait remettre régulièrement en question chaque projet existant.
Mais parce qu’une bonne décision peut, à un moment donné, devenir une habitude.
Et qu’une habitude peut
devenir
un investissement dont personne n’a plus besoin de rediscuter.
C’est à ce moment-là que le passé commence à allouer du capital pour l’avenir.
40 projets. Mais est-ce qu’on va vraiment choisir 40 projets ?
Imaginons une entreprise avec 40 projets d’investissement.
Le budget CAPEX disponible s’élève à 100 millions d’euros.
Sur le papier, 40 projets se disputent ce capital.
En réalité, c’est peut-être un peu différent.
Dix projets sont pratiquement acquis d’avance.
Ils sont en cours depuis des années.
Ils concernent des sites bien établis.
Ils portent sur des lignes de production existantes.
Ils découlent de décisions stratégiques antérieures.
Ils bénéficient d’un soutien en interne.
Ou alors, ils font tout simplement partie intégrante de la planification annuelle.
Du coup, le nouveau cycle d’investissement ne commence pas vraiment à 100 millions d’euros.
Peut-être commence-t-il à 70 millions d’euros.
En fait, 30 millions d’euros ont déjà été alloués par des décisions passées.
L'historique n'est pas un critère d'investissement
Ce n'est pas parce qu'un projet était pertinent hier qu'il représente automatiquement le meilleur usage du capital demain.
Les
marchés évoluent.
Les technologies évoluent.
Les structures de coûts évoluent.
Les clients évoluent.
Les stratégies évoluent.
Et surtout:
Les alternatives évoluent.
Peut-être que le projet actuel reste attractif.
Peut-être même indispensable.
Mais cette conclusion devrait découler d’une nouvelle décision – et pas uniquement de son histoire.
La caractéristique la plus dangereuse d’un projet existant
Un nouveau projet doit se justifier.
Il faut un business case.
Il est remis en question.
Il est en concurrence pour le budget.
Il doit expliquer pourquoi le capital devrait être investi précisément là.
Un projet bien établi, en revanche, a souvent un avantage psychologique:
Il est déjà là.
Ça change la donne.
Du
coup, la question n’est plus:
«
Pourquoi on devrait financer ce projet ? »
Mais:
«
Pourquoi on devrait arrêter ça ? »
Ça a l’air pareil.
Mais d’un point de vue économique et psychologique, c’est complètement différent.
Et si tout devait à nouveau mériter sa place ?
Maintenant, on change de perspective.
Pendant un instant, aucun projet n’existe.
Aucun engagement budgétaire historique.
Aucun investissement privilégié.
Aucun projet ne bénéficie d’un avantage simplement parce qu’il figurait déjà dans le plan d’investissement précédent.
On remet les 40 projets sur la table.
Avec leurs investissements actuels.
Avec leurs apports de valeur attendus.
Avec leurs besoins en ressources.
Avec leurs interdépendances.
Avec leurs risques.
Avec leurs critères stratégiques.
Et avec les conditions qui s’appliquent réellement aujourd’hui.
Alors, on se pose juste une question:
Si on n’avait aucun projet aujourd’hui, lesquels lancerait-on demain ?
Allocation de capital à base zéro
Le principe s’apparente à la logique d’une approche à base zéro.
Ce n’est
pas le portefeuille existant qui constitue automatiquement le point de départ de la décision.
On rouvre mentalement le champ des possibilités.
Chaque projet doit à nouveau mériter sa place dans le portefeuille, compte tenu des conditions actuelles.
Ça ne veut pas dire que les projets existants sont automatiquement supprimés
.
Au contraire.
Un bon projet existant devrait, même après un nouveau calcul, faire à nouveau partie d’un portefeuille solide.
Mais maintenant, il y est pour une autre raison.
Pas:
« Parce qu’on l’a toujours fait comme ça. »
Mais plutôt:
«
Parce que ça reste rentable dans les conditions actuelles.
»
Le passé perd son statut privilégié
C’est justement là que l’optimisation mathématique du portefeuille devient intéressante.
StratePlan n’a pas besoin
de savoir quel projet le fondateur a lancé personnellement il y a 15 ans.
Il n’a pas besoin de savoir quel projet est particulièrement apprécié en interne.
Il n’a pas besoin de savoir quel projet a déjà figuré trois fois dans le plan d’investissement.
Ce qui compte pour le calcul
,
ce sont les données, les objectifs, les dépendances et les contraintes définis.
L’historique n’est pertinent que s’il a aujourd’hui une importance économique ou stratégique et s’il est pris en compte en conséquence dans le modèle de décision.
Du coup, les projets existants perdent automatiquement leur statut psychologique particulier.
Ils redeviennent ce qu’ils sont d’un point de vue économique:
:
une utilisation possible d’un capital limité.
Ça ne veut pas dire : tout remettre à zéro
Bien sûr, une entreprise ne peut pas oublier chaque année l’ensemble de ses investissements.
Il y a des engagements en cours.
Des exigences réglementaires.
Des obligations contractuelles.
Les contraintes techniques.
Les investissements déjà réalisés.
Les projets obligatoires.
Les exigences de sécurité.
Et les décisions stratégiques qui ont été prises en toute connaissance de cause sur le long terme.
Cette réalité ne disparaît pas avec l’allocation de capital à base zéro.
Elle devient une contrainte.
Un projet peut être obligatoire.
Un autre peut dépendre d’un projet déjà lancé.
Un emplacement peut être choisi pour des raisons stratégiques.
Un investissement peut être nécessaire pour répondre à des exigences réglementaires.
«Zero-Based » ne signifie donc pas:
« qu’on ignore le passé
».
Ça veut dire:
« qu’on fait la distinction entre les vraies obligations et les habitudes historiques ».
Le problème des coûts irrécupérables
La décision devient particulièrement difficile quand on a déjà investi beaucoup de capital, de temps ou d’énergie personnelle dans un projet.
On se dit alors vite:
« On a déjà tant investi. Il faut continuer. »
Mais le capital déjà investi ne répond pas automatiquement à la question de savoir si le prochain euro doit aussi y être investi.
La question cruciale est la suivante ::
Dans les conditions actuelles, où est-ce que le prochain euro disponible va générer le plus de valeur pour l’entreprise ?
C’est une perspective complètement différente.
Ça ne veut pas dire que le fondateur avait tort à
l’époque
C’est un point crucial, surtout dans les entreprises familiales.
Une nouvelle allocation de capital ne signifie pas forcément qu’on critique les décisions passées.
Peut-être que l’investissement du fondateur était tout à fait justifié à l’époque.
Peut-être qu’il a financé la croissance de toute une génération.
Peut-être que sans lui, l’entreprise ne serait pas là où elle en est aujourd’hui.
Une bonne décision a peut-être rempli sa mission économique.
Ça ne veut pas dire pour autant qu’il faille la perpétuer à jamais.
Le passé mérite d’être reconnu.
Le capital futur a quand même besoin d’une nouvelle justification.
De la budgétisation annuelle à la réjustification annuelle
Ça change aussi le rôle du processus CAPEX annuel.
La question n’est plus uniquement:
«
Comment répartir le nouveau budget sur nos plans d’investissement actuels ? »
Mais plutôt:
« Quelle combinaison de nos possibilités d’investissement actuelles mérite ce budget ?»
Ça ressemble à un petit changement de formulation.
En
fait, ça change la logique de l’allocation des capitaux.
Parce que maintenant, ce n’est plus seulement le « nouveau » qui rivalise avec le « nouveau ».
C’est
le « nouveau
» qui rivalise avec l’« existant ».
L’innovation rivalise avec la continuité.
L’expansion rivalise avec la modernisation.
L’historique rivalise avec la valeur ajoutée future.
StratePlan : Réinitialiser l’espace de décision
C’est justement là que StratePlan peut recalculer un espace d’investissement complet.
Les projets sont examinés à la lumière de leurs données actuelles, de leurs apports de valeur attendus, de leurs budgets, de leurs ressources, de leurs dépendances et de leurs contraintes.
Des projets obligatoires peuvent être définis.
Les dépendances peuvent être prises en compte.
Des critères stratégiques peuvent faire partie intégrante du modèle de décision.
Et tous les projets réellement disponibles se disputent à nouveau le capital disponible.
Ce n’est pas le passé qui détermine la combinaison.
Ce sont les objectifs et les conditions définis aujourd’hui qui déterminent l’espace de décision.
L’écart le plus intéressant
Peut-être qu’au final, ce n’est pas du tout le portefeuille optimisé mathématiquement qui est l’information la plus intéressante.
C’est peut-être la différence par rapport au portefeuille existant.
Quels projets restent ?
Lesquels vont disparaître ?
Quels projets étaient sous-financés jusqu’à présent ?
Quels nouveaux projets font soudain leur apparition ?
Quels investissements bien établis perdent leur place ?
Et surtout:
Pourquoi ?
Cet écart montre où l’historique, les priorités internes et l’allocation mathématique des capitaux divergent.
Et c’est exactement là que commence la discussion de la direction.
Les maths ne décident pas de la valeur de la tradition
Une entreprise familiale, c’est pas un portefeuille anonyme.
La tradition peut avoir une valeur économique.
Les relations à long terme peuvent avoir une valeur économique.
Les sites peuvent avoir une valeur stratégique.
Les compétences peuvent avoir une valeur stratégique.
L’identité
de
l’entreprise peut être importante pour les propriétaires, les employés et les clients.
Tout ça peut faire partie d’une décision.
Mais ça doit être un élément conscient de la décision.
Pas caché derrière une phrase du genre : « On a toujours fait comme ça. »
La décision du propriétaire
C’est peut-être pour ça que chaque grande vague d’investissements d’une entreprise familiale devrait commencer par une expérience de pensée.
Imagine qu’aujourd’hui, aucun de tes projets n’existait encore.
Pas de budgets historiques.
Pas de favoris en interne.
Pas d’habitudes.
Juste l’entreprise.
Sa stratégie.
Son capital.
Ses ressources.
Ses engagements.
Et son avenir.
Puis pose-toi une seule question:
Si on n’avait aucun projet aujourd’hui, lesquels lancerait-on demain ?
Les projets qui se retrouvent ensuite dans le portefeuille ont une bonne raison d’y être.
Pour tous les autres, ça lance une discussion qui aurait peut-être dû avoir lieu depuis longtemps.
La phrase la plus coûteuse dans une entreprise familiale:
« On a toujours fait comme ça. »
LES DÉCISIONS
DU PROPRIÉTAIRE
Les décisions que tu ne peux pas déléguer.
RÉINITIALISER L'ESPACE DE DÉCISION.
StratePlan permet de réévaluer les opportunités d'investissement existantes et nouvelles au sein d'un espace de décision commun, et de les optimiser en fonction des objectifs et des contraintes définis aujourd'hui.
Le passé explique pourquoi un projet existe. Il ne devrait pas être le seul à déterminer pourquoi on y investit le prochain euro.
