La stratégie a un coût
Les objectifs stratégiques ne deviennent concrets que lorsqu’on voit clairement combien de capital ils nécessitent.
QUESTIONS
DE DIRECTION
Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.
« On veut devenir leader du marché. »
« On veut automatiser notre production. »
« On veut se développer à l’international. »
« On veut devenir plus résilients.
»
« On veut accélérer notre transformation numérique. »
Ce sont des objectifs stratégiques.
Mais souvent, il manque une info cruciale dans la salle du conseil:
Combien coûte cette stratégie ?
Pas sous forme de programme stratégique abstrait.
Mais concrètement.
En CAPEX.
En projets.
En ressources.
En alternatives écartées.
Et en capital qui ne sera ensuite plus disponible pour d’autres objectifs stratégiques.
La stratégie a un coût.
La stratégie devient réalité quand le capital est immobilisé
Les objectifs stratégiques sont relativement faciles à formuler.
Leur mise en œuvre est plus difficile.
Car à un moment donné,:
«
On veut se développer
.
»
doit
se traduire par
une décision d’investissement concrète.
Quelles usines vont être agrandies ?
Quelles machines va-t-on acheter ?
Quels produits va-t-on développer ?
Quels marchés va-t-on conquérir ?
Quelle infrastructure informatique va-t-on mettre en place ?
Quelles capacités va-t-on créer ?
Quels projets va-t-on financer pour ça ?
Et quels investissements ne seront donc pas financés ?
La stratégie, ça commence par une orientation. L’allocation des capitaux en tire les conséquences économiques.
La « croissance » n’est pas encore un plan d’investissement
Imaginons qu’un comité de direction définisse un objectif clair:
L’entreprise doit connaître une croissance significative dans les années à venir.
L’orientation stratégique est claire.
Mais c’est là que le vrai travail commence.
Pour cette croissance, il y a peut-être 40 projets d’investissement différents à envisager.
De nouvelles lignes de production.
Des entrées sur de nouveaux
marchés.
L’automatisation.
Le développement
de produits.
La
numérisation.
Les
capacités
de distribution.
La logistique.
Les
infrastructures.
Au
total, ces projets pourraient nécessiter:
320 millions d’euros.
Mais le CAPEX supplémentaire disponible s’élève à:
180 millions d’euros.
L’ambition stratégique se transforme désormais en décision d’allocation de capital.
Quelle part de stratégie peut-on intégrer dans 180 millions d’euros ?
C’est la question la plus intéressante.
Quelle combinaison de projets disponibles met le plus efficacement en œuvre la stratégie de croissance avec un budget de 180 millions d’euros ?
Quels projets sont indispensables à la réalisation d’autres projets ?
Quelles ressources limitent la mise en œuvre ?
Quels investissements génèrent la contribution économique attendue la plus élevée ?
Quels projets ont une grande importance stratégique ?
Et quels investissements faudrait-il reporter malgré un business case positif ?
Le capital oblige la stratégie à établir des priorités.
Mais la question fonctionne aussi dans l’autre sens
Peut-être que l’objectif stratégique n’est pas:
«
On a 180 millions d’euros. Que pouvons-nous faire avec ça ? »
Mais
plutôt:
«
On veut atteindre cet objectif stratégique. De combien de capital a-t-on besoin pour ça ? »
Ça change la perspective.
Le CAPEX n’est alors plus seulement une limite budgétaire imposée.
Il devient lui-même une variable de la planification stratégique.
100 millions d’euros.
150 millions d’euros.
180 millions d’euros.
220 millions d’euros.
250 millions d’euros.
Quels objectifs stratégiques peut-on atteindre avec ces limites de capital ?
La stratégie a désormais un prix.
De la stratégie aux besoins en capital
Imaginons un scénario simplifié.
Le comité de direction souhaite augmenter la capacité de production, accélérer la numérisation et, en même temps, améliorer la résilience.
Il existe un portefeuille d’investissements potentiels.
Pour chaque investissement, on connaît par exemple les besoins en capitaux, la valeur ajoutée attendue, les besoins en ressources, les dépendances et les critères stratégiques définis.
On peut désormais examiner différentes limites de capitaux.
Scénario A : 100 millions d’euros de CAPEX
Seule une partie des initiatives stratégiques peut être mise en œuvre.
Certains projets sont en concurrence directe les uns avec les autres.
La direction doit accepter des compromis importants.
Scénario B : 150 millions d’euros de CAPEX
D’autres projets deviennent possibles.
Les chaînes de projets interdépendantes peuvent être entièrement financées.
La réalisation des objectifs stratégiques évolue.
Scénario C : 200 millions d’euros de CAPEX
Des options stratégiques supplémentaires deviennent réalisables.
D’autres contraintes peuvent désormais peser plus lourd que le capital lui-même.
Scénario D : 250 millions d’euros de CAPEX
La valeur ajoutée n’augmentera peut-être que très légèrement.
Dans ce cas, ce n’est plus le capital disponible qui constitue le goulot d’étranglement décisif.
La relation entre stratégie et capital n’est pas forcément linéaire.
Plus de CAPEX ne signifie pas automatiquement plus de stratégie de manière proportionnelle
Les 20 premiers millions d’euros supplémentaires peuvent faire une différence stratégique considérable.
Ils permettent peut-être de mener à bien un projet clé, qui à son tour débloque plusieurs autres investissements.
Les 20 millions d’euros suivants peuvent aussi générer une forte valeur ajoutée.
Mais à un moment donné, l’utilité marginale d’un apport de capital supplémentaire peut diminuer.
Peut-être manque-t-il des projets dont la contribution attendue est suffisamment élevée.
Peut-être
que les ressources deviennent un goulot d’étranglement.
Peut-être que les interdépendances entre les projets limitent leur mise en œuvre.
Peut-être que l’organisation ne peut pas réaliser autant d’investissements simultanément qu’elle le voudrait.
La question cruciale n’est donc pas seulement : combien de capital on peut investir ?
Mais plutôt : qu’est-ce que le prochain euro de CAPEX change réellement ?
Le coût d’une stratégie ne se résume pas seulement au CAPEX
Une orientation stratégique peut avoir d’autres conséquences économiques.
Immobilisation de capital.
Liquidité.
Besoins de
financement.
Consommation de ressources.
Capacité de gestion.
Risque.
Temps.
Et le coût d’opportunité.
Car le capital utilisé pour une initiative stratégique risque de ne plus être disponible pour une autre.
Le prix d’une stratégie, c’est donc aussi la valeur des alternatives auxquelles l’entreprise renonce.
La croissance a un prix. La sécurité aussi.
Imaginons qu’une entreprise puisse choisir entre différentes orientations stratégiques.
GROWTH FIRST
Plus de capital est investi dans les capacités, les nouveaux marchés et les nouveaux produits.
EFFICIENCY FIRST
Le capital est davantage investi dans l’automatisation, la productivité et la réduction des coûts.
LA RÉSILIENCE D'ABORD
On accorde une plus grande priorité aux redondances, à l'infrastructure et à la sécurité d'approvisionnement.
LA TRANSFORMATION D'ABORD
On finance davantage la numérisation et les nouvelles compétences technologiques.
STRATÉGIE ÉQUILIBRÉE
On combine plusieurs objectifs dans des limites bien définies.
Chacune de ces stratégies peut être pertinente.
Mais chacune peut donner lieu à une combinaison différente de projets.
Et chacune peut avoir des conséquences économiques différentes.
Les priorités stratégiques sont donc aussi des priorités en matière de capital.
Combien coûte 1 % de réalisation supplémentaire des objectifs stratégiques ?
Maintenant, la discussion peut devenir encore plus précise.
Supposons qu’un objectif stratégique donné soit mesurable dans le cadre d’un modèle défini.
Avec 150 millions d’euros de CAPEX
,
on atteint un certain niveau d’objectif.
À 170 millions d’euros, la réalisation de l’objectif augmente.
À 190 millions d’euros, elle augmente encore.
Mais peut-être pas dans les mêmes proportions.
Ça peut donc soulever une nouvelle question en salle de réunion:
« De combien de capital supplémentaire avons-nous besoin pour la prochaine étape de réalisation de nos objectifs stratégiques ? »
Ou inversement:
« Quel impact stratégique perdons-nous si on réduit les dépenses d’investissement de 20 millions d’euros ? »
La stratégie n’est donc pas réduite à un simple chiffre.
Mais ses conséquences quantifiables deviennent visibles.
La stratégie entre en concurrence avec elle-même
C’est un problème souvent sous-estimé.
Les entreprises ont rarement un seul objectif stratégique.
Elles veulent se développer.
Tout en protégeant leur trésorerie.
Se numériser.
Réduire les risques.
Devenir plus durables.
Augmenter leur productivité.
Conquérir de nouveaux marchés.
Et maintenir leur bilan stable.
Chacun de ces objectifs peut être pertinent.
Mais ils se disputent tous des ressources limitées.
La véritable décision stratégique commence là où tout n’est plus possible en même temps.
La stratégie nécessite des compromis
Si chaque priorité est « la priorité absolue », il n’y a en fait pas de hiérarchisation.
L’allocation des capitaux oblige la direction à mettre en évidence les différences.
Qu’est-ce qui est le plus important ?
Qu’est-ce qui est impératif ?
Qu’est-ce qui peut attendre ?
Quelles sont les exigences minimales ?
Quels risques acceptons-nous ?
Quelles ressources ne doivent pas être dépassées ?
Quels objectifs stratégiques doivent être privilégiés ?
Et quelles conséquences économiques acceptons-nous en contrepartie ?
Une stratégie sans compromis, c’est
juste
une liste de vœux pieux.
L’allocation des capitaux en fait une décision.
Le PDG pose une autre question
Imaginons la réunion du conseil d’administration.
La stratégie de croissance a été présentée.
Les besoins en capitaux prévus s’élèvent à 220 millions d’euros.
Le directeur financier dit:
«
On ne peut débloquer que 180 millions
.
»
Traditionnellement, c’est là que commence une discussion sur les coupes budgétaires.
Quelle unité opérationnelle va céder combien ?
Quels projets vont être reportés ?
Quels investissements vont être revus à la baisse ?
Le PDG pourrait cependant poser une autre question:
« Quelle version de notre stratégie pouvons-nous mettre en œuvre de manière optimale avec 180 millions d’euros ? »
Ce n’est pas une question de coupes budgétaires.
C’est une question d’allocation.
Et là, le directeur financier réplique
«
Qu’est-ce que 20 millions d’euros supplémentaires nous apporteraient ? »
Le portefeuille est chiffré à 200 millions d’euros.
De nouveaux projets deviennent possibles.
La valeur attendue du portefeuille change.
La réalisation des objectifs stratégiques change.
Les compromis évoluent.
Le PDG demande:
«
Et 20 millions de plus ? »
Nouveau calcul.
Peut-être qu’à 220 millions d’euros, on obtient un bénéfice supplémentaire significatif.
Mais peut-être aussi presque plus rien.
Désormais, le comité de direction ne discute plus de manière abstraite d’un budget plus important.
Il discute de la valeur stratégique et économique supplémentaire que ce budget peut permettre.
Le budget devient une variable stratégique
C’est exactement là que la stratégie et la finance se rejoignent.
La stratégie dit:
«
Voilà ce qu’on veut atteindre. »
La finance dit:
«
On doit respecter ces limites de capital. »
Les opérations disent:
«
Voilà les ressources dont on dispose. »
Le portefeuille affiche:
«
Cette combinaison est possible dans ces conditions. »
Ça crée ainsi un espace de décision commun.
Simulation CAPEX Live Boardroom
Cette relation entre stratégie et capital peut être analysée lors d’une réunion du directoire.
Le PDG modifie un objectif stratégique.
Le portefeuille est recalculé.
Le directeur financier modifie la limite budgétaire.
Le portefeuille est recalculé.
Le service Opérations modifie une contrainte de ressources.
Le portefeuille est recalculé.
Le service Stratégie modifie une pondération.
Le portefeuille est recalculé.
Question. Calculer. Comparer. Décider.
Ça permet de transformer une discussion stratégique abstraite en une discussion concrète sur le capital, les projets et leurs conséquences.
StratePlan : rendre visibles les besoins en capital sous-jacents à la stratégie
StratePlan relie les projets à des objectifs économiques et stratégiques définis, ainsi qu’aux contraintes pertinentes du portefeuille.
Le budget, les ressources, les dépendances et d’autres conditions quantifiables peuvent être pris en compte dans le modèle décisionnel.
Ça permet de calculer et de comparer entre eux différents scénarios basés sur des hypothèses stratégiques et des limites de capital.
La question centrale n’est alors pas seulement:
« Comment répartir nos dépenses d’investissement disponibles ? »
Mais aussi:
« Quels sont les besoins en capital générés par la stratégie qu’on veut suivre ? »
StratePlan ne définit pas cette stratégie.
La direction définit les objectifs, les priorités et les limites.
Les maths calculent les options de portefeuille qui en découlent.
Le conseil d’administration prend la
décision.
Une stratégie, ça a un coût.
«On veut devenir leader du marché.
»
«On veut croître plus vite
.»
«On veut devenir plus résilients. »
«
On veut se numériser davantage. »
« On veut augmenter notre productivité. »
Chacune de ces affirmations décrit une orientation.
Mais à un moment donné, le comité de direction doit savoir:
De quels projets avons-nous besoin pour ça ?
De quelles ressources avons-nous besoin pour ça ?
De combien de capital avons-nous besoin pour ça ?
Quelles alternatives écartons-nous pour ça ?
Et qu’est-ce qui change si on investit plus ou moins de capital ?
C’est seulement à ce moment-là que la stratégie a un prix.
STRATÉGIE → BESOINS EN CAPITAL → PORTEFEUILLE → EXÉCUTION.
La direction définit l’ambition.
Les maths calculent les conséquences.
Le conseil d’administration décide du prix que vaut la stratégie.
NE NOUS FAIS PAS CONFIANCE. CALCULE-LE TOI-MÊME.
