Est-ce que tu investirais dans ce projet si ton nom n'était pas affiché sur le bâtiment ?

Certains investissements ont un retour sur investissement. D'autres ont une histoire.

Il y a des investissements qui commencent par une analyse de rentabilité.

Et il y a des investissements qui commencent par une histoire.

Une usine que le père a bâtie.

Une chaîne de production qui a permis à l’entreprise de se développer.

Un produit qui porte le nom de la famille depuis 30 ans.

Une succursale que le fondateur a ouverte lui-même.

Ou

encore un secteur d’activité qui, d’un point de vue économique, n’est plus parmi les plus performants depuis longtemps, mais qui reste indissociable de l’histoire de l’entreprise.

Pour un cadre salarié, ça peut être juste un poste parmi d’autres dans son portefeuille.

Pour un entrepreneur, ça peut être une partie de sa vie.

Et c’est justement là que l’allocation du capital devient intéressante.

Le business case, lui, n’a pas de souvenirs

Imaginons une entreprise familiale.

La direction doit décider comment investir les 100 millions d’euros à venir.

Les options sont les suivantes : moderniser l'usine historique, automatiser un site plus rentable, développer un nouveau secteur d'activité, s'internationaliser, passer au numérique ou augmenter la capacité d'un secteur en pleine croissance.

L'usine d'origine porte le nom de la famille.

Le propriétaire actuel y a grandi. C'est son père qui l'a construite. Peut-être que la troisième génération y travaille désormais.

Maintenant, l'analyse économique montre:

Que

le capital pourrait générer une valeur ajoutée plus élevée ailleurs.

Quelle est donc la bonne décision à prendre ?

La réponse est moins évidente que ne le laisse supposer une analyse d’investissement classique.

L’émotion n’est pas forcément irrationnelle

Surtout dans les entreprises familiales, ce serait trop facile de considérer systématiquement les facteurs émotionnels comme une erreur de jugement.

La recherche sur les entreprises familiales utilise notamment le concept de « Socioemotional Wealth » (SEW) pour ça.

Il s’agit là de valeurs non financières qu’une famille propriétaire associe à son entreprise : par exemple, l’identification, le contrôle, la continuité, la réputation et l’héritage.

Peut-être

que l’usine d’origine a effectivement une valeur que la VAN ne reflète pas entièrement.

Identité. Réputation. Fidélisation des employés. Tradition familiale. Indépendance. Continuité.

Le problème, ce n’est donc pas que les émotions existent.

Le problème commence là où leur prix économique reste invisible.

Quelle valeur accordes-tu à ton héritage ?

Prenons un exemple volontairement simplifié.

Deux alternatives d’investissement nécessitent chacune 20 millions d’euros.

Projet A: Modernisation de l’usine historique.

Projet B: Développement d’un nouveau site de croissance.

Selon les hypothèses financières définies, c’est le projet B qui présente la plus forte valeur ajoutée attendue.

La logique financière classique pencherait dans un premier temps en faveur du projet B.

La famille propriétaire décide pourtant:

d’investir dans A.

Est-ce une erreur ?

Pas forcément.

Mais il faut maintenant se poser une deuxième question:

Quelle différence économique sommes-nous prêts à accepter pour préserver l’usine mère ?

Tout à coup, ce qui semblait être un conflit entre l’émotion et les maths devient autre chose:

une décision transparente de la part des actionnaires.

N’élimine

pas l’émotion. Calcule ses conséquences.

C’est exactement là que commence un nouveau défi pour la Decision Intelligence.

Il ne s’agit pas:

d’éliminer

l’émotion de la décision.

Mais

plutôt:

de rendre visibles les conséquences économiques des différentes décisions.

Une entreprise pourrait, par exemple, calculer différents scénarios.

VALEUR FINANCIÈRE MAXIMALE

Quelle composition de portefeuille maximise la contribution financière dans le cadre des hypothèses définies ?

PRÉSERVER L'HÉRITAGE

Comment le portefeuille optimal évolue-t-il si l'usine mère doit être conservée ou modernisée en tant qu'objectif stratégique ?

UNE PROPRIÉTÉ ÉQUILIBRÉE

Quelle composition de portefeuille allie les objectifs définis par les propriétaires à une performance économique aussi élevée que possible ?

C'est là qu'il se passe quelque chose de décisif.

Les maths ne disent pas à l’entrepreneur:

« Tu ne dois pas protéger l’œuvre de ta vie. »

Elles montrent:

Si tu fixes cette priorité, voici les conséquences économiques selon les hypothèses retenues. »

Et c’est justement cette information qui appartient au propriétaire.

L’émotion devient une contrainte

C’est peut-être la perspective la plus intéressante.

Ce qui était jusqu’à présent considéré comme un « facteur subjectif » et ne rentrait pas dans le calcul peut désormais faire partie intégrante du modèle de décision.

Par exemple:

L’usine mère doit être préservée.

Le contrôle familial ne doit pas être dilué.

L'endettement ne doit pas dépasser un certain seuil.

Une région précise doit être stratégiquement préservée.

Il faut disposer d'un niveau minimum défini de liquidités.

Certains emplois ou certaines compétences doivent être préservés.

Tous ces facteurs ne peuvent pas forcément être monétisés de manière pertinente.

Mais beaucoup peuvent être modélisés comme des contraintes ou des critères stratégiques.

Les maths n’essaient donc pas de réduire la réalité au ROI.

Elles reflètent plutôt les conditions dans lesquelles le propriétaire souhaite réellement prendre sa décision.

L’algorithme n’a pas de nom de famille

Et c’est justement pour ça que la technologie ne doit pas prendre la décision à sa place.

Un modèle mathématique ne connaît pas l’histoire de l’entrepreneur.

Il ne se souvient pas comment son père a acheté la première machine.

Il ne sait pas ce qu’un site représente pour une région.

Et il ne transmettra pas un jour l’entreprise à ses propres enfants.

Cette responsabilité reste entre les mains de l’homme.

Le rôle des maths, c’est autre chose.

Elles peuvent montrer quelles conséquences ont différentes priorités au sein d’un espace de décision défini.

La direction définit.
Les maths calculent.
Le propriétaire décide.

Peut-être que les entreprises familiales n’ont pas besoin de moins d’émotion

Peut-être ont-elles besoin de plus de transparence sur leurs conséquences.

Car les décisions les plus difficiles d’un chef d’entreprise ne sont souvent pas celles entre le bien et le mal.

Elles se situent entre:

le

rendement et l’héritage.

La croissance et la sécurité.

Changement et continuité.

Valeur de l’entreprise et valeur familiale.

Et parfois, un entrepreneur choisit sciemment une alternative qui, selon des critères purement financiers, n’offre pas le meilleur rendement attendu.

Ça peut être légitime.

Mais ça doit être un choix mûrement réfléchi.

Pas une décision dont le compromis économique n’a jamais été calculé.

La décision du propriétaire

C'est pourquoi, avant la prochaine grande décision d'investissement, je ne poserais qu'une seule question à un entrepreneur:

Est-ce que tu investirais dans ce projet si ton nom ne figurait pas sur le bâtiment ?

Si la réponse est « non », c'est là que commence la discussion vraiment intéressante.

Pas sur la question de savoir si l'émotion a sa place dans l'entreprise.

Mais

plutôt sur:

Quelle valeur cette décision a-t-elle à nos yeux ?

Certaines dépenses d’investissement ont un retour sur investissement.
D’autres ont une histoire.

Calcule les deux.

LES DÉCISIONS
DU PROPRIÉTAIRE Les décisions que tu ne peux pas déléguer.

RENDRE LE COMPROMIS VISIBLE.

Découvre comment la « Decision Intelligence » peut modéliser les objectifs financiers, les priorités stratégiques et les contraintes.