Les 10 derniers millions d'euros
Où devrais-tu investir le dernier euro de ton budget CAPEX ?
QUESTIONS
DE DIRECTION Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.
Le budget d'investissement est fixé.
100 millions d'euros.
Les projets sont sur la table. Installations de production, numérisation, automatisation, nouveaux sites, efficacité énergétique, infrastructures et projets de croissance stratégiques.
90 millions d’euros sont déjà prévus.
Il reste donc 10 millions.
Et tout à coup, la planification budgétaire se transforme en décision stratégique d’investissement.
Que fais-tu avec ces 10 derniers millions d’euros ?
Tu investis dans le projet qui offre le meilleur retour sur investissement ?
Dans celui qui a la meilleure valeur actuelle nette ?
Dans le projet le plus important d’un point de vue stratégique ?
Tu répartis l’argent entre plusieurs projets ?
Tu accélères des investissements déjà approuvés ?
Ou tu n’investis pas du tout ces 10 millions d’euros ?
La question cruciale n’est pas de savoir quel projet est bon.
La question cruciale est la suivante : où les 10 millions d’euros suivants vont-ils générer la plus grande valeur ajoutée dans l’ensemble du portefeuille ?
Le dernier euro n’est pas moins important que le premier
Dans de nombreux processus CAPEX, on commence par prendre des décisions sur des projets individuels.
Le projet A présente un business case positif.
Le projet B est stratégiquement pertinent.
Le projet C améliore la productivité.
Le projet D réduit les risques.
Le projet E ouvre un nouveau marché.
Chacun de ces projets peut sembler pertinent pris isolément.
Mais l’allocation des capitaux, c’est pas juste une liste de cas d’affaires individuels.
L’allocation des capitaux, c’est une décision de portefeuille.
Parce que chaque euro alloué au projet A risque de ne plus être disponible pour les projets B, C ou D.
La vraie question, c’est : qu’est-ce que cet euro vient supplanter ?
Une demande d’investissement montre généralement ce qu’un projet devrait rapporter.
Mais elle ne montre pas automatiquement quelles autres utilisations du capital sont ainsi exclues.
C’est exactement là que naît le coût d’opportunité.
Si 10 millions d’euros sont investis dans le projet A, la question pertinente n’est donc pas seulement:
« Quel rendement le projet A génère-t-il ? »
Mais aussi:
« Quel rendement, quel avantage stratégique ou quelle opportunité future cela empêche-t-il de réaliser ailleurs ? »
Le CAPEX a un seuil
Ça soulève une autre question, particulièrement intéressante pour les dirigeants et les directeurs financiers:
Que vaut le prochain euro de CAPEX ?
Imaginons qu'une entreprise dispose d'un budget d'investissement de 100 millions d'euros.
Dans ce cas, on peut d'abord optimiser le portefeuille pour 100 millions d'euros.
Ensuite, on peut calculer comment le portefeuille optimal évolue avec 101 millions, 105 millions ou 110 millions d'euros.
Ça permet de voir quelle valeur ajoutée un capital supplémentaire peut générer dans le cadre du modèle de décision défini.
En simplifiant:
Valeur marginale des dépenses d’investissement (CAPEX) = Variation de la valeur optimisée du portefeuille / CAPEX supplémentaire
Ça change la donne.
Extrait de:
«Il nous faut 10 millions d’euros de budget en plus. »
devient:
«
Qu’est-ce que 10 millions d’euros supplémentaires peuvent concrètement apporter au portefeuille ? »
Plus de CAPEX
,
ce n’est pas forcément mieux
Le contraire peut aussi se produire.
Peut-être que les 2 premiers millions d’euros supplémentaires génèrent une plus-value considérable.
Les 3 millions d’euros suivants, nettement moins.
Et pour les 5 millions d’euros restants, il se peut qu’il n’y ait pas d’utilisation suffisamment intéressante parmi les projets actuels et compte tenu des contraintes.
Dans ce cas, la conclusion intéressante d’un point de vue économique pourrait être la suivante ::
Le budget d’investissement optimal ne correspond pas forcément au budget d’investissement maximal disponible.
La question n’est donc pas:
«
Comment dépenser tout notre budget ? »
Mais plutôt:
« Quel montant d’investissement génère quel résultat de portefeuille
,
compte tenu de nos objectifs et de nos contraintes ? »
Et que se passe-t-il si les 100 millions se transforment soudain en 90 millions ?
La même logique s’applique dans l’autre sens.
Le comité de direction réduit le budget d’investissement de 10 millions d’euros.
La réaction la plus évidente serait de réduire proportionnellement les budgets existants ou de retirer certains projets de la liste des priorités.
Mais d’un point de vue mathématique, une autre question se pose:
À quoi ressemble le meilleur portefeuille compte tenu de la nouvelle limite budgétaire ?
Car une réduction de 10 % ne signifie pas automatiquement que chaque projet doive être réduit de 10 %.
Avec un budget modifié, une combinaison de projets complètement différente peut s’avérer avantageuse.
Certains
projets peuvent être supprimés.
D’autres peuvent s’ajouter.
Les dépendances modifient les combinaisons possibles.
Les contraintes de ressources peuvent soudainement devenir pertinentes.
Les exigences stratégiques minimales doivent continuer à être respectées.
Un nouveau budget ouvre de nouvelles perspectives décisionnelles.
Le portefeuille doit pouvoir s’adapter à un changement de budget
C’est exactement là que commence la simulation CAPEX Live Boardroom.
Imagine que le directeur financier pose une question simple pendant la réunion du conseil d’administration:
«
Que se passe-t-il si on investit 10 millions d’euros de plus ? »
Ou:
«
Que perdons-nous si on réduit le budget de 10 millions d’euros ? »
En
général
,
une telle question peut déclencher de nouvelles analyses.
Les unités opérationnelles doivent faire leurs calculs.
Le contrôle de gestion consolide.
La direction financière vérifie.
Les hypothèses sont modifiées.
Les présentations sont mises à jour.
Ensuite, on se retrouve.
Avec un portefeuille d’investissements (CAPEX) modélisé mathématiquement, la nouvelle contrainte budgétaire peut en revanche être directement intégrée dans le processus décisionnel et le portefeuille recalculé.
Question. Calculer. Comparer. Décider.
Les 10 derniers millions d’euros constituent un test de résistance pour ton allocation de capital
Tant qu’il y a suffisamment de capital, de nombreux projets peuvent être financés en même temps.
La
pénurie met en évidence les véritables priorités.
Quel investissement est vraiment stratégique ?
Quel investissement génère réellement de la valeur ajoutée ?
Quels projets sont interdépendants ?
Quelles ressources vont devenir un goulot d'étranglement ?
Quels projets supprimerais-tu si tu avais un euro de moins ?
Et lesquels ajouterais-tu immédiatement si tu avais un euro de plus ?
C'est précisément à ces limites que se mesure la qualité d'une allocation de capital.
StratePlan : calculer la valeur du prochain euro de CAPEX
StratePlan ne considère pas les décisions d’investissement de manière isolée, mais comme un portefeuille soumis à des objectifs et des contraintes définis.
Le budget, les bénéfices économiques ou stratégiques attendus, les ressources, les dépendances et d’autres conditions quantifiables peuvent être pris en compte dans le modèle de décision.
Si la direction modifie une hypothèse ou une contrainte, le portefeuille peut être réoptimisé en fonction des nouvelles conditions.
Ça permet non seulement de se demander:
«
Quels projets faut-il financer ? »
Mais aussi:
« Que nous apporte le prochain euro de CAPEX ? »
« Combien nous coûte le dernier euro en moins ? »
« Et à partir de quel budget la combinaison optimale de projets change-t-elle ? »
Les 10 derniers millions d’euros.
Où faut-il investir le dernier euro de CAPEX ?
La réponse ne devrait pas dépendre du secteur d’activité qui s’exprime le plus fort.
Elle ne devrait pas non plus dépendre uniquement du projet qui présente le business case le plus attractif.
Elle doit résulter de l’interaction de l’ensemble du portefeuille.
La direction définit les objectifs, les hypothèses et les limites.
Les mathématiques en calculent les conséquences.
Le comité de direction prend la décision.
NE NOUS FAITES PAS CONFIANCE. CALCULEZ-LE VOUS-MÊMES.
