Quelle est la valeur d'un point de pourcentage dans une stratégie ?
Lorsque les pondérations stratégiques changent, c'est tout le portefeuille CAPEX qui peut s'en trouver modifié.
QUESTIONS
DE DIRECTION
Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.
Croissance : 30 %.
Rentabilité : 25 %.
Numérisation : 20 %.
Résilience : 15 %.
Durabilité : 10 %.
Les priorités stratégiques sont définies.
Le portefeuille CAPEX est calculé.
Puis le PDG pose une question qui semble anodine:
«
Que se passe-t-il si on donne plus de poids à la croissance, d’un point de pourcentage ? »
30 % deviennent 31 %.
Juste un point de pourcentage.
Mais ça peut changer bien plus qu’un
simplechiffre.
L’attractivité relative des projets peut évoluer.
Une autre combinaison de projets peut voir le jour.
Le capital peut être réaffecté.
Et tout à coup, on voit clairement quel compromis économique ce changement stratégique engendre au sein du modèle défini.
Que vaut une stratégie d’un point de pourcentage ?
Les priorités stratégiques sont faciles à formuler
Presque toutes les entreprises ont plusieurs objectifs stratégiques en même temps.
La croissance.
La rentabilité.
La
numérisation.
La résilience.
Le
développement
durable.
L’innovation.
La
productivité.
La part
de
marché.
Ces objectifs peuvent tous être pertinents en même temps.
Le problème survient quand ils se disputent le même capital.
Car une entreprise ne peut pas automatiquement maximiser tous ses objectifs stratégiques en même temps.
La stratégie ne se résume donc pas à définir des objectifs.
La stratégie, c’est aussi accepter des compromis entre les objectifs.
« La croissance, c’est important » ne suffit pas
Quand plusieurs objectifs stratégiques doivent être pris en compte dans une décision d’allocation de capital, la direction doit préciser leur importance.
Quels sont les objectifs prioritaires ?
Quelles sont les exigences minimales ?
Lesquels peuvent être mis en balance les uns par rapport aux autres ?
Quelles conditions ne sont pas négociables ?
Et dans quelle mesure faut-il privilégier une croissance supplémentaire par rapport à la rentabilité, à la résilience ou à d’autres critères ?
Ce n’est que lorsque cette logique décisionnelle est explicite qu’on peut en analyser les conséquences.
Les pondérations permettent de mettre en évidence les priorités
Un modèle simplifié de prise de décision stratégique pourrait, par exemple, utiliser les pondérations suivantes:
Croissance : 30 %
Rentabilité : 25 %
Numérisation : 20 %
Résilience : 15 %
Durabilité : 10 %
Ces valeurs ne sont pas une vérité mathématique.
Elles représentent une décision de direction.
La direction dit donc ::
C'est
sur la base
de ces hypothèses qu'on va évaluer nos alternatives d'investissement.
Les maths ne décident pas si une croissance de 30 % est justifiée.
Elles peuvent par contre calculer les conséquences de cette pondération au sein du portefeuille défini.
Puis le PDG modifie un chiffre
Il faut donner plus de priorité à la croissance.
D’:
30 %
on
passe à:
31 %.
Pour
que toute la logique de pondération reste cohérente, il faut, selon le modèle, ajuster ou normaliser les autres pondérations en conséquence.
Le portefeuille est recalculé.
Peut-être qu’il ne se passe presque rien.
Peut-être
qu’un projet change.
Peut-être que dix projets changent.
Peut-être qu’une combinaison complètement différente émerge.
C’est justement ça, l’info intéressante.
Un point de pourcentage peut faire basculer la balance
Les portefeuilles n’évoluent pas forcément de manière linéaire.
Un projet peut se situer tout juste en dehors de la combinaison optimale avec une pondération donnée.
Un léger changement de priorité stratégique peut suffire à rendre ce projet plus attractif qu’une alternative.
Ça entraîne une redistribution des capitaux.
Ce qui peut à son tour évincer d’autres projets.
Les dépendances peuvent devenir importantes.
Les ressources peuvent être utilisées différemment.
Un petit changement dans l’hypothèse stratégique peut donc avoir un impact important sur le portefeuille.
La stratégie présente une certaine sensibilité
Ça ouvre une perspective intéressante pour le conseil d’administration.
Pas seulement:
«
À quoi ressemble notre portefeuille avec ces pondérations stratégiques ? »
Mais aussi:
« À quel point notre portefeuille est-il sensible aux changements de ces pondérations ? »
Que
se passe-t-il
avec une croissance de 29 % ?
Et à 30 % ?
Et à 31 % ?
Et à 35 % ?
Et à partir de quel moment la combinaison de projets change-t-elle fondamentalement ?
La sensibilité stratégique devient visible.
Qu’est-ce que ça coûte d’avoir plus de croissance ?
Imaginons qu’en mettant davantage l’accent sur la croissance, on ajoute des projets d’expansion supplémentaires au portefeuille.
En contrepartie, d’autres projets sont écartés.
Peut-être
que ça fait baisser le cash-flow attendu à court terme.
Peut-être que l’immobilisation de capital augmente.
Peut-être que le risque augmente.
Peut-être qu’on consacre moins de capital aux projets d’efficacité.
Ça ne veut pas dire que la stratégie de croissance est mauvaise.
Ça veut dire:
La croissance implique un compromis.
Et ce compromis peut être mis en évidence dans un modèle bien défini.
Qu’est-ce que ça coûte d’être plus résilient ?
C’est pareil pour la résilience.
Le conseil d’administration veut sécuriser les chaînes d’approvisionnement.
Mettre en place des redondances.
Protéger les infrastructures critiques.
Réduire les risques liés à la production.
La résilience prend de plus en plus d’importance.
Du coup, des projets dont la contribution financière directe est plus faible peuvent entrer dans le portefeuille, car ils contribuent davantage à l’objectif stratégique.
D’autres investissements sont écartés.
Maintenant, le conseil d’administration peut voir:
Quelles sont les conséquences économiques de notre résilience supplémentaire dans ce modèle ?
Ça ne rend pas la décision plus facile pour autant.
Mais ça la rend plus transparente.
Combien coûte plus de durabilité ?
Les objectifs de durabilité sont eux aussi en concurrence avec d’autres besoins pour un capital limité.
Si leur importance stratégique augmente, le portefeuille peut évoluer.
Des investissements supplémentaires sont sélectionnés.
D’autres projets sont mis en attente.
Le capital est réparti différemment.
Ce qui compte, ce n’est pas de savoir si la durabilité a été pondérée « correctement » ou « incorrectement ».
Ce qui compte, c’est que la direction puisse voir les conséquences de cette pondération.
Une stratégie
,
ce n’est pas un simple curseur
Bien sûr, la stratégie d’entreprise ne se résume pas à quelques pourcentages.
La stratégie englobe les marchés, la concurrence, les compétences, l’organisation, la technologie, les personnes, les risques et de nombreux facteurs qualitatifs.
Tout ça n’est pas forcément quantifiable de manière pertinente.
Tout ne doit pas forcément être optimisé mathématiquement.
Mais là où des critères stratégiques font partie d’une décision d’investissement et peuvent être opérationnalisés de manière fiable, leur pondération peut être rendue transparente.
Le modèle ne remplace pas la discussion stratégique.
Il rend une partie de ses conséquences calculables.
Les pondérations sont des décisions de direction
C’est une limite importante.
Un algorithme ne devrait pas dire au conseil d’administration:
«
La croissance doit peser 31 % ».
Cette décision revient à la direction.
La direction définit les objectifs.
La direction définit les critères.
La direction décide des pondérations.
La direction définit les contraintes.
L’optimisation mathématique répond ensuite à une autre question:
«
Quelle combinaison de projets en résulte compte tenu de ces contraintes ? »
C’est là que le compromis apparaît
Imaginons deux portefeuilles.
Portefeuille A
La croissance est pondérée à 30 %.
Le portefeuille génère une certaine valeur économique et stratégique globale attendue.
Portefeuille B
La croissance est pondérée davantage.
Les autres pondérations sont ajustées selon la logique du modèle défini.
Le portefeuille évolue.
On peut désormais comparer les deux variantes.
Quels sont les projets qui diffèrent ?
Combien de capital est réaffecté ?
Comment évolue la contribution économique attendue ?
Comment évolue la réalisation des objectifs stratégiques ?
Quelles ressources sont utilisées différemment ?
Quels risques évoluent ?
La différence entre les deux portefeuilles, c'est le compromis visible lié au changement de priorité stratégique.
Quelle est la valeur économique de ce point de pourcentage ?
Maintenant, le directeur financier peut poser une question à laquelle il était auparavant difficile d’apporter une réponse précise:
«
Combien nous coûte ce point de pourcentage stratégique supplémentaire ? »
La réponse ne doit pas forcément être un simple montant en euros.
Elle peut comporter plusieurs dimensions.
Évolution
de la valeur attendue du portefeuille.
Évolution de l’immobilisation de capital.
Évolution de la liquidité.
Évolution du risque.
Évolution de l’utilisation des ressources.
Évolution de la réalisation des objectifs stratégiques.
Les décisions stratégiques apparaissent ainsi comme des compromis.
Et que vaut ce prochain point de pourcentage ?
Peut-être que ce premier point de pourcentage de croissance supplémentaire est très avantageux.
Il ne modifie que quelques projets et améliore nettement la réalisation des objectifs stratégiques.
Le point de pourcentage suivant peut déjà entraîner des changements bien plus importants dans le portefeuille.
Et un point de pourcentage supplémentaire pourrait faire basculer la situation au-delà d'un seuil critique.
Ça donne lieu à une sorte de réflexion sur les limites stratégiques:
Quel effet supplémentaire un nouveau changement de notre priorité stratégique va-t-il générer – et quel compromis sommes-nous prêts à accepter en échange ?
Le comité de direction peut chercher la limite
30 % de croissance.
Calculer le portefeuille.
31 %.
Recalculer.
32 %.
Recalculer.
35 %.
Recalculer.
Le comité de direction peut observer quand le portefeuille change.
Quand des projets y entrent ou en sortent.
Quand les flux de capitaux basculent.
Quand les ressources deviennent un goulot d'étranglement.
Et quand la valeur stratégique supplémentaire génère un compromis économique nettement plus important.
Ça ne sert pas seulement à planifier la stratégie.
Ça permet aussi de tester sa sensibilité.
Un pourcentage ne change pas seulement un pourcentage
C'est là l'idée centrale.
Une pondération fait partie d'un système.
Si cette pondération change, l'attractivité relative des projets au sein du modèle change aussi.
Du coup, la combinaison de projets peut changer.
Du coup, l'allocation des capitaux peut changer.
Du coup, les ressources peuvent changer.
Du coup, les coûts d'opportunité peuvent changer.
Un point de pourcentage change. Le portefeuille réagit.
Simulation en direct d’une réunion de direction sur les dépenses d’investissement (CAPEX)
C’est exactement le genre de question qui se prête à une simulation en direct d’une réunion de direction.
Le portefeuille actuel s’affiche à l’écran.
Le PDG modifie la pondération d’un critère stratégique.
Le portefeuille est recalculé selon les nouvelles conditions.
Les changements apparaissent.
Le directeur financier demande:
«
Combien ça va nous coûter, économiquement, ce changement ? »
Comparaison.
Le service
Stratégie demande:
«
Que se passe-t-il si on ajoute un point de pourcentage ? »
Nouveau calcul.
Le service Opérations demande:
« Quelles ressources vont devenir critiques à cause de ça ? »
Nouvelle perspective.
Question. Calculer. Comparer. Décider.
StratePlan : rendre les compromis stratégiques quantifiables
StratePlan peut intégrer des critères stratégiques définis
,
ainsi que des objectifs économiques et des contraintes de portefeuille, dans un modèle décisionnel mathématique.
La direction définit quels critères sont pertinents et comment ils sont pris en compte dans le modèle.
Si les pondérations ou d’autres hypothèses sont modifiées, le portefeuille peut être réoptimisé en fonction des nouvelles conditions.
Ça permet d’analyser les répercussions d’un changement de priorité stratégique sur la combinaison de projets, l’allocation de capital et les objectifs définis.
StratePlan ne détermine pas l’importance relative à accorder à la croissance, à la résilience ou à la durabilité.
StratePlan calcule les conséquences de la logique décisionnelle définie par la direction.
Que vaut un point de pourcentage de stratégie ?
Peut-être presque rien.
Peut-être qu’un seul projet change.
Peut-être que 20 millions d’euros sont alloués différemment.
Peut-être qu’un changement fondamental s’opère dans le portefeuille.
La réponse ne se déduit pas uniquement de la pondération.
Elle découle de l’ensemble du portefeuille.
C’est
exactement pour ça que la question posée en conseil d’administration ne devrait pas seulement être:
«
Quelle est l’importance de cet objectif stratégique ? »
Mais aussi:
«
Qu’est-ce que ça change pour notre allocation de capital si on lui accorde plus d’importance ? »
C’est la direction qui définit la priorité.
Les maths calculent le compromis.
Le comité de direction décide s’il veut accepter ce compromis.
NE NOUS CROIS PAS SUR PAROLE. CALCULE-LE TOI-MÊME.
