Que se passe-t-il si le PDG modifie ne serait-ce qu'un chiffre ?
Une nouvelle hypothèse peut bouleverser tout le portefeuille CAPEX.
QUESTIONS
DE LA SALLE DU CONSEIL
Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.
Le conseil d'administration est réuni dans la salle du conseil.
À l'écran:
200 projets d'investissement.
500 millions d’euros de CAPEX.
Le portefeuille est calculé.
Le budget, les apports de valeur attendus, les ressources, les dépendances et les critères stratégiques sont pris en compte.
La combinaison de projets est définie.
Puis le PDG pose une seule question:
«
Que se passe-t-il si on réduit le budget CAPEX de 10 % ? »
Un chiffre change.
500 millions d’euros → 450 millions d’euros.
Mais les conséquences ne se limitent peut-être pas à ces 50 millions d’euros.
Ça peut bouleverser tout le portefeuille.
Un chiffre change. Tout le portefeuille doit réagir.
Quels projets sont supprimés ?
Quels nouveaux projets sont ajoutés ?
Quelles dépendances influencent la sélection ?
Quelles ressources se libèrent ?
Lesquelles deviennent soudainement un goulot d'étranglement ?
Comment évolue la valeur attendue du portefeuille ?
Quels objectifs stratégiques sont mieux ou moins bien atteints ?
Et quelle est désormais la meilleure combinaison de projets pour un budget inférieur à 450 millions d'euros ?
Un petit changement dans la situation de départ peut entraîner une grande modification de l'allocation optimale des capitaux.
La plupart des dossiers présentés au directoire sont préparés pour répondre aux questions posées hier
Avant une décision d’investissement importante
,
un processus complet commence généralement bien avant la réunion du directoire.
Les unités opérationnelles fournissent des données.
Le service financier examine les analyses de rentabilité.
Le contrôle de gestion consolide les chiffres.
La stratégie évalue les priorités.
Les opérations vérifient les ressources.
Des scénarios sont élaborés.
On prépare des présentations PowerPoint.
Puis vient le jour J.
Scénario de base.
Meilleur scénario.
Pire scénario.
Peut-être encore deux autres scénarios.
Tout est prêt.
Jusqu’à ce que quelqu’un pose une question qui n’avait pas été prévue.
« Et qu’est-ce qui se passe si… ? »
Ces cinq mots peuvent déclencher tout un cycle d’analyse.
« Que se passe-t-il si on investit 50 millions de moins ? »
« Que se passe-t-il si le projet A devient obligatoire ? »
« Que se passe-t-il si on donne la priorité à la croissance ? »
« Que se passe-t-il si cette ressource n’est pas disponible ? »
« Que se passe-t-il si on augmente notre niveau de liquidité minimum ? »
Du coup, la présentation qu’on avait préparée ne suffit plus.
La question est nouvelle.
La réponse n’existe pas encore.
La question surgit dans la salle du conseil. Le calcul commence juste après.
Dans les processus classiques, c’est exactement là qu’une boucle peut se créer.
Le conseil d’administration formule une nouvelle hypothèse.
Le service financier s’en empare.
Le contrôle de gestion calcule les répercussions.
Les divisions doivent éventuellement fournir de nouvelles données.
Les dépendances sont réexaminées.
Les scénarios sont mis à jour.
Les documents de gestion sont révisés.
Puis vient une nouvelle réunion.
Et c’est là que la question suivante peut surgir.
Question → Analyse → Consolidation → Présentation → Réunion → Nouvelle question → Et ainsi de suite.
Le problème, ce n’est pas que les entreprises ne savent pas calculer.
Le problème
,
c’est la séparation entre la question et le calcul.
Et si les deux pouvaient se faire pendant la même réunion ?
Le PDG modifie le budget CAPEX.
500 millions d’euros → 450 millions d’euros.
Le portefeuille est recalculé en fonction de la nouvelle limite budgétaire.
La nouvelle combinaison de projets apparaît.
Le comité de direction compare les deux variantes.
Puis vient la question suivante.
Le directeur financier dit:
« Augmentons la liquidité minimale de 25 millions d’euros supplémentaires
.
»
Nouvelle condition.
Nouveau calcul.
Le directeur des opérations dit:
«
Cette capacité de production ne sera pas disponible l’année prochaine. »
Nouvelle restriction.
Nouveau calcul.
Le service
Stratégie déclare:
« La croissance internationale devient une priorité plus importante. »
Nouvelle hypothèse.
Nouveau calcul.
La discussion évolue – et le portefeuille évolue avec elle.
C’est
ça
,
la différence entre un rapport et un modèle décisionnel
Un rapport montre ce qui a été calculé.
Un modèle décisionnel permet de calculer ce qui se passe si les conditions changent.
C’est une différence fondamentale.
Le rapport répond
à
la question:
«
À quoi ressemble notre scénario actuel ? »
Le modèle décisionnel répond à la question:
« Comment notre allocation optimale de capital évolue-t-elle si on modifie une hypothèse ? »
La salle du conseil ne se limite donc pas à être un lieu où l’on présente des résultats.
Elle peut devenir un lieu où l’on examine des alternatives en temps réel.
Un chiffre peut changer plus qu’un simple chiffre
Imaginons que le budget baisse de 10 %.
On pourrait facilement penser qu’il suffirait de mettre en œuvre 10 % de projets en moins.
Mais un portefeuille ne fonctionne pas forcément comme ça.
Un gros projet peut être supprimé, ce qui permet alors de mener plusieurs petits projets.
La suppression d’un projet peut aussi entraîner celle d’un projet qui en dépend.
Une ressource qui se libère peut permettre une nouvelle combinaison de projets.
Une exigence stratégique minimale peut empêcher que certains investissements soient supprimés.
Une restriction modifiée peut changer la structure de l’ensemble du portefeuille.
Le budget, c’est juste un chiffre
Le PDG pourrait aussi modifier une autre variable.
Budget
d’investissement.
Pondération stratégique.
Exigence
minimale.
Disponibilité
des ressources.
Dépendance
entre
projets.
Horizon
temporel.
Valeur ajoutée attendue.
Tout changement quantifiable pris en compte dans le modèle de décision peut influencer l’espace de décision autorisé.
Et donc, éventuellement, la combinaison optimale de projets.
Le PDG ne change pas de stratégie en un clic
C’est là une limite importante.
La stratégie ne naît pas d’un logiciel.
Un algorithme ne décide pas si la croissance est plus importante que la liquidité.
Il ne décide pas du niveau de risque qu’une entreprise devrait prendre.
Il ne décide pas quels marchés sont stratégiquement pertinents.
Et il ne décide pas de l’avenir que l’entreprise devrait viser.
Ce sont des décisions de direction.
Le directoire définit les objectifs, les priorités, les hypothèses et les limites.
L’optimisation mathématique calcule ensuite les conséquences de ces consignes dans le cadre du modèle décisionnel défini.
La direction définit le changement. Les maths en calculent les conséquences.
Et puis vient la deuxième question
La vraie force ne se révèle pas dès le premier recalcul.
Elle se révèle à la question suivante.
500 millions deviennent 450 millions.
Le nouveau portefeuille s’affiche.
Le PDG voit le résultat et dit:
«
Intéressant. Que se passe-t-il à 460 millions ? »
Nouveau calcul.
« Et à 470 millions ? »
Nouveau calcul.
« À partir de quel budget le projet A revient-il dans le portefeuille ? »
Nouveau calcul.
« Que faut-il changer pour que le projet B soit réalisable ? »
Nouveau calcul.
L’autorisation d’investissement statique se transforme désormais en une discussion décisionnelle itérative.
Question. Calculer. Comparer. Décider.
Le processus change.
Plus:
QUESTION
Terminer la réunion.
Analyser.
Consolider.
Créer une nouvelle présentation.
Prochaine réunion.
Mais plutôt:
QUESTION → CALCULER → COMPARER → DÉCIDER
dans le cadre d’une même prise de décision.
C’est exactement l’idée derrière la simulation CAPEX Live Boardroom.
La rapidité n’est pas une fin en soi
Un calcul plus rapide n’a de valeur que s’il améliore la base de décision.
Le but, c’est pas d’appuyer sur un bouton le plus vite possible.
Le but, c’est de pouvoir examiner plus d’alternatives pertinentes avant d’engager des capitaux.
Un recalcul plus rapide peut permettre au conseil d’administration de poser des questions supplémentaires.
Tester davantage d’hypothèses.
Rendre visibles les compromis.
Explorer les limites.
Et comparer différents scénarios entre eux.
La «
Decision Velocity » ne veut pas dire prendre des décisions plus vite, n’importe comment.
Ça veut dire rendre plus rapidement exploitables les conséquences de l’évolution des hypothèses pour la prise de décision.
Combien coûte une question aujourd’hui ?
Cette perspective soulève une autre question de gestion intéressante.
Combien ça coûte à une entreprise quand une nouvelle question posée en conseil d’administration déclenche un cycle d’analyse complet ?
La finance.
Le contrôle de gestion.
Les unités opérationnelles.
La stratégie.
Les opérations.
La direction.
Peut-être des consultants externes.
De nouvelles données.
De nouveaux modèles.
De nouvelles concertations.
Nouvelles présentations.
Chaque itération a un coût de décision.
Et chaque retard peut générer un coût de retard supplémentaire.
Si les mêmes modifications peuvent être recalculées au sein d’un modèle mathématique existant, ce n’est pas seulement la vitesse qui change.
L’effort lié aux cycles de décision répétés peut aussi diminuer.
200 projets. Une question.
Imaginons à nouveau la situation.
200 projets.
500 millions d’euros de CAPEX.
Un portefeuille calculé.
Le PDG modifie un chiffre:
500 → 450.
Le système ne se contente pas d’examiner les projets qui semblent directement concernés par ces 50 millions d’euros.
La nouvelle limite budgétaire s’applique à l’ensemble de l’espace de décision défini.
Ça peut donner lieu à une nouvelle combinaison.
Un chiffre change.
C'est
tout le portefeuille qui réagit.
C'est ça
,
la simulation en direct de la salle de réunion
StratePlan a été conçu pour optimiser mathématiquement des portefeuilles complexes de dépenses d'investissement (CAPEX) et de projets selon des conditions définies, et pour recalculer rapidement les hypothèses modifiées.
Budget.
Ressources.
Dépendances.
Critères stratégiques.
Autres contraintes modélisables.
Si la direction modifie l’une de ces conditions, le portefeuille peut être réoptimisé en fonction des nouvelles données.
Du coup, une réunion du directoire ne doit pas forcément s’arrêter dès la première question imprévue.
Cette question peut devenir le point de départ du prochain calcul.
Que se passe-t-il quand le PDG change un chiffre ?
Peut-être que seul le budget change.
Peut-être une priorité stratégique.
Peut-être une ressource.
Peut-être une dépendance.
Mais si une condition importante change, le conseil d'administration devrait pouvoir voir ce que ce changement implique pour l'ensemble du portefeuille.
Pas lors de la prochaine réunion.
Pas après le prochain tour de vote.
Mais pendant que la décision est en cours de discussion.
La direction pose la question.
Le modèle calcule les conséquences.
Le comité de direction compare les alternatives.
Le comité de direction prend la décision.
QUESTION. CALCULER. COMPARER. DÉCIDER.
NE NOUS FAIS PAS CONFIANCE. CALCULE-LE TOI-MÊME.
