Le directoire a adopté la stratégie. Est-ce que ton portefeuille d'investissements l'a bien comprise ?
Mise en œuvre de la stratégie → Allocation du capital.
QUESTIONS
DU CONSEIL D'ADMINISTRATION
Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.
La stratégie est adoptée.
Croissance.
Numérisation.
Automatisation.
Résilience.
Développement
durable.
Nouveaux marchés.
Le directoire a défini des priorités.
La présentation a été approuvée.
L'orientation stratégique est claire.
C'est maintenant que commence la partie la plus difficile.
Est-ce que les capitaux vont vraiment là-bas ?
Une stratégie ne change pas encore un portefeuille
Les entreprises peuvent formuler très précisément la direction qu'elles veulent prendre.
Mais une stratégie ne devient pertinente sur le plan opérationnel que lorsqu'elle donne lieu à des décisions.
Quels projets vont être financés ?
Quelles capacités de production va-t-on développer ?
Quelles technologies va-t-on mettre en place ?
Quels marchés vont recevoir des capitaux ?
Quels investissements va-t-on accélérer ?
Lesquels va-t-on reporter ?
Et lesquels va-t-on délibérément ne pas mettre en œuvre ?
Entre l’intention stratégique et la réalité économique, il y a l’allocation des capitaux.
Montre-moi ton portefeuille d’investissements (CAPEX). Je te montrerai ta stratégie.
Un document stratégique peut donner la priorité à la croissance.
Mais si le capital de croissance disponible est principalement affecté à d’autres domaines, le portefeuille réel raconte peut-être une autre histoire.
Une entreprise peut faire de la numérisation une priorité stratégique.
Mais si les projets correspondants sont régulièrement relégués au second plan par rapport à d’autres investissements, la numérisation risque de rester une
simpleintention stratégique.
Un conseil d’administration peut donner la priorité à la résilience.
Mais si les investissements nécessaires à cet effet sont systématiquement écartés dans la course aux dépenses d’investissement (CAPEX), cette priorité ne se traduira pas pleinement en capitaux.
La véritable stratégie d’une entreprise se voit donc aussi dans la manière dont elle utilise son capital limité.
La mise en œuvre
de la stratégie
,
c’est aussi l’allocation du capital
La stratégie et l’allocation du capital sont souvent traitées dans des processus différents.
La stratégie définit l’orientation stratégique.
La finance définit les conditions-cadres financières.
Les unités opérationnelles développent des projets d’investissement.
Le contrôle de gestion évalue et consolide.
Les opérations s’occupent des ressources et de la mise en œuvre.
Au final, les projets aboutissent dans le processus CAPEX.
Chaque processus peut fonctionner de son côté.
Et pourtant, un écart peut apparaître entre la stratégie et le portefeuille d’investissements réel.
La question cruciale n’est donc pas seulement : « Est-ce qu’on a une stratégie ? »
Mais : « Est-ce que notre stratégie se reflète dans le portefeuille ? »
500 millions d’euros peuvent financer cinq stratégies différentes
Prenons l’exemple d’une entreprise avec:
500 millions d’euros de CAPEX.
200 projets d’investissement.
Le budget reste inchangé.
Les projets disponibles restent inchangés.
Mais les objectifs stratégiques changent.
Stratégie 1 : Croissance
L'augmentation des capacités, les nouveaux marchés et les nouveaux produits prennent davantage d'importance.
Stratégie 2 : Efficacité
L'automatisation, la productivité et la réduction des coûts sont davantage mises en avant.
Stratégie 3 : Résilience
La sécurité d'approvisionnement, les infrastructures critiques et la stabilité opérationnelle gagnent en importance.
Stratégie n° 4 : Transformation
La numérisation, la technologie et les nouvelles compétences deviennent des priorités plus importantes.
Stratégie n° 5 : Flux de trésorerie
L’immobilisation de capital, la liquidité et la contribution économique à court terme prennent plus d’importance.
La même entreprise.
Le même budget d’investissement.
Les mêmes projets.
Et pourtant, des orientations stratégiques différentes peuvent mener à des combinaisons de projets différentes.
La stratégie doit être mise en œuvre
Un modèle mathématique ne peut pas
faire grand-chose au départ
avec la phrase:
«
On veut devenir plus résilients
.
»
Les objectifs
stratégiques doivent donc être traduits en une logique décisionnelle concrète
.
Quels critères reflètent la résilience ?
Quels investissements y contribuent ?
Quelles sont les exigences minimales ?
Quelles ressources sont disponibles ?
Quels projets sont interdépendants ?
Quelles limites financières ne faut-il pas dépasser ?
Quelles conditions sont impératives ?
Et comment faut-il pondérer les différents objectifs les uns par rapport aux autres ?
Ce n’est qu’une fois la stratégie mise en œuvre qu’on peut calculer ses implications sur l’allocation des capitaux.
C’est la direction qui définit ce que signifie « stratégique »
Cette distinction est cruciale.
Les maths ne développent pas de stratégie d’entreprise.
Un algorithme ne décide pas si la croissance est plus importante que la résilience.
Il ne décide pas si les flux de trésorerie à court terme sont plus importants que la transformation à long terme.
Et il ne décide pas quel risque une entreprise devrait accepter.
C’est le rôle de la direction.
Le comité de direction définit les objectifs, les hypothèses, les critères et les limites.
L’optimisation mathématique peut ensuite calculer quelle combinaison de projets, au sein de cet espace de décision défini, produit le meilleur résultat.
La stratégie définit la direction à suivre.
L’allocation de capital la traduit en décisions d’investissement.
Le portefeuille peut aller à l’encontre de la stratégie
Imaginons que le comité de direction fasse de la croissance sa priorité stratégique numéro un.
Mais le portefeuille CAPEX actuel a été constitué au fil du temps à partir de demandes émanant de chaque unité opérationnelle.
Beaucoup de projets sont rentables.
Beaucoup ont des analyses de rentabilité convaincantes.
Beaucoup sont déjà bien ancrés en interne.
Mais seule une partie limitée du capital soutient réellement la nouvelle stratégie de croissance.
C’est là qu’un phénomène intéressant peut se produire:
L’entreprise a de bons projets, mais son portefeuille ne reflète pas de manière optimale la nouvelle stratégie.
Le problème ne vient pas forcément des projets eux-mêmes.
Il vient de la façon dont ils sont combinés.
Les priorités stratégiques se disputent le même capital
La croissance a besoin de capital.
La numérisation a besoin de capital.
La résilience a besoin de capital.
La productivité a besoin de capital.
La durabilité, ça demande du capital.
La maintenance, ça demande du capital.
Les exigences réglementaires, ça demande du capital.
Et souvent, tous ces objectifs se disputent le même budget.
C’est pour ça
qu’il ne suffit pas de proclamer plusieurs priorités stratégiques en même temps.
L’allocation du capital oblige la stratégie à faire des choix.
Si tout ne peut pas être financé en même temps, il faut mettre en évidence les compromis.
Combien coûte une priorité stratégique ?
Imaginons que le conseil d’administration accorde plus d’importance à la croissance.
Le portefeuille est recalculé en fonction de ce nouvel objectif.
Certains projets de croissance sont ajoutés.
D’autres investissements sont supprimés.
La valeur économique attendue du portefeuille change.
Les ressources sont utilisées différemment.
Les risques peuvent évoluer.
Le capital est immobilisé différemment.
Une déclaration stratégique abstraite se transforme désormais en une décision concrète d’investissement.
La stratégie a
désormais
un coût.
Et en même temps, elle
apporte
une contribution calculable au sein du modèle défini.
La question cruciale posée en
conseil d’administration
Le conseil d’administration examine le portefeuille CAPEX actuel.
Le PDG demande:
« On a fait de la croissance notre priorité numéro un. Est-ce que notre portefeuille le reflète vraiment ? »
Il faut pouvoir répondre à cette question.
Pas seulement de manière qualitative.
Mais en se basant sur les projets, les critères, les flux de capitaux et les contraintes qui font réellement partie de la décision d’investissement.
Quels projets soutiennent l’objectif stratégique ?
Combien de capital y est investi ?
Quelles alternatives ont été écartées ?
Quels objectifs stratégiques se font concurrence ?
Et quelle combinaison de projets en résulte quand on change la priorité stratégique ?
Maintenant
,
le PDG change de stratégie
Le portefeuille actuel s'affiche à l'écran.
500 millions d'euros de CAPEX.
200 projets.
Le PDG dit:
«
La croissance devient une priorité plus importante. »
L’hypothèse correspondante dans le modèle de décision est ajustée.
Le portefeuille est recalculé.
Les projets évoluent.
Le capital est réaffecté.
Des compromis apparaissent.
Puis le directeur financier demande:
«
Qu’est-ce qui se passe en même temps au niveau des flux de trésorerie et de l’immobilisation de capital ? »
Nouveau calcul.
Le directeur des opérations demande:
« Que se passe-t-il si notre capacité d’ingénierie reste inchangée ? »
Nouvelle contrainte.
Nouveau calcul.
Le comité de direction ne voit plus seulement une stratégie.
Il en voit les conséquences.
La mise en œuvre de la stratégie devient un scénario
Ça permet de comparer différentes orientations stratégiques entre elles.
CROISSANCE D'ABORD
EFFICACITÉ D'ABORD
RÉSILIENCE D'ABORD
TRANSFORMATION D'ABORD
STRATÉGIE ÉQUILIBRÉE
Chaque scénario peut entraîner une allocation de capital différente.
Et chaque scénario met en évidence les conséquences liées à chaque priorité.
Ça ne rend pas la stratégie automatique pour autant.
Mais ça
permet de mieux comparer leurs impacts.
Ça change le rôle du processus
CAPEX
Le CAPEX n’est alors plus seulement la mise en œuvre financière de projets déjà soumis.
Le processus d’investissement devient un outil d’exécution de la stratégie.
Il relie:
la
STRATÉGIE
aux
PROJETS
au
CAPITAL
aux
RESSOURCES
aux
DÉCISIONS.
Ça donne au directoire une perspective supplémentaire:
Quelle stratégie finançons-nous réellement ?
L'utilisation du budget n'est pas l'indicateur décisif
Une entreprise peut utiliser 100 % de son budget CAPEX.
Ça ne veut pas dire pour autant que ce capital a été utilisé de manière stratégiquement optimale.
L’utilisation
du budget répond
à:
« Combien on a investi ? »
L’exécution de la stratégie pose la question:
«
Qu’est-ce qu’on a rendu possible stratégiquement avec ce capital ? »
C’est une question bien plus complexe.
De la présentation de la stratégie au modèle de décision
La stratégie est souvent formulée dans des présentations.
Les décisions d’investissement sont souvent évaluées dans des tableaux.
Les budgets sont gérés dans des systèmes financiers.
Les ressources se trouvent dans des systèmes opérationnels.
Les dépendances entre projets sont en partie dans la tête des services métier.
Le vrai défi, c’est de rassembler toutes ces infos là où la décision d’investissement est prise.
Une déclaration stratégique doit se transformer en une logique décisionnelle quantifiable.
Simulation
CAPEX Live Boardroom
C’est justement là que la simulation Live Boardroom devient intéressante.
Le comité de direction modifie une hypothèse stratégique.
Le portefeuille est à nouveau optimisé en fonction des nouvelles conditions.
Les conséquences apparaissent.
Une nouvelle question se pose.
Une autre hypothèse change.
Le portefeuille est recalculé.
Question. Calculer. Comparer. Décider.
Ça permet de relier la stratégie et l’allocation de capital au sein d’une même discussion.
StratePlan : de la priorité stratégique à l’allocation de capital
StratePlan relie des critères économiques et stratégiques définis aux projets d’un portefeuille CAPEX.
Les budgets, les ressources, les dépendances et d’autres conditions quantifiables peuvent être pris en compte dans le modèle de décision.
Si la direction modifie les objectifs, les pondérations ou les contraintes, le portefeuille peut être réoptimisé en fonction des nouvelles conditions.
StratePlan ne décide pas de la stratégie.
La direction définit l’orientation stratégique.
StratePlan calcule l’allocation optimale du portefeuille qui en résulte, dans le cadre du modèle défini.
Le comité de direction prend la décision.
Le conseil d’administration a approuvé la stratégie. Est-ce que CAPEX a bien compris le message ?
Une stratégie, ce n’est qu’un début.
Ensuite, il faut y mettre du capital.
Il faut sélectionner des projets.
Il faut allouer les ressources.
Il faut accepter des compromis.
Et il faudra peut-être renoncer délibérément à d’autres investissements.
C’est pourquoi, après une réorientation stratégique
,
chaque comité de direction devrait se poser une question simple
:
:
« Si on recalculait notre portefeuille d’investissements aujourd’hui, est-ce qu’il refléterait la même stratégie que celle qu’on vient d’adopter ? »
Si la réponse n'est pas claire, il se peut qu'une décision d'allocation de capital vienne s'interposer entre la stratégie et sa mise en œuvre.
STRATÉGIE → ALLOCATION DE CAPITAL → EXÉCUTION.
La direction définit la ligne à suivre.
Les maths calculent les conséquences.
Le conseil d'administration prend la décision.
NE NOUS FAIS PAS CONFIANCE. CALCULE-LE TOI-MÊME.
