Le projet est rentable. Le portefeuille, lui, ne l'est pas.
De bons projets peuvent donner un mauvais portefeuille.
QUESTIONS
DE DIRECTOIRE
Les questions auxquelles ton portefeuille devrait pouvoir répondre.
Le projet A est rentable.
Le projet B aussi.
Le
projet C a un business case convaincant.
Le projet D atteint le taux de rendement requis.
Le projet E est stratégiquement pertinent.
Chaque projet a passé l’examen avec succès.
Le comité de direction les approuve.
Une décision logique ?
Pas forcément.
Car cinq bonnes décisions d’investissement ne garantissent pas automatiquement une bonne allocation de capital.
Et 100 projets rentables ne garantissent pas automatiquement un portefeuille rentable.
De bons projets peuvent créer un mauvais portefeuille.
L’analyse de rentabilité ne répond pas à la mauvaise question – mais seulement à une partie de la bonne
Une analyse de rentabilité classique considère un projet de manière largement isolée.
Quel est le montant de l’investissement ?
Quels sont les flux de trésorerie attendus ?
Quels sont la VAN ou le TRI ?
Quand l’investissement sera-t-il amorti ?
Quels sont les risques ?
Ces questions sont nécessaires.
Mais pour l’allocation des capitaux, ça ne suffit pas d’y répondre.
Parce que le directoire ne se contente pas de décider si un projet est économiquement viable.
Il décide quels projets seront réellement financés avec un capital limité.
C’est une autre décision.
La décision relative à un projet et celle relative au portefeuille
,
ce n’est pas la même chose
Imaginons cinq projets.
Projet A: Investissement de 20 millions d’euros, retour sur investissement attendu intéressant.
Projet B: Investissement de 30 millions d’euros, valeur actuelle nette positive.
Projet C: Investissement de 15 millions d’euros, grande importance stratégique.
Projet D: Investissement de 40 millions d’euros, fort impact sur la productivité.
Projet E: Investissement de 25 millions d’euros, potentiel de croissance intéressant.
Ces cinq projets peuvent tous être pertinents pris individuellement.
Mais ensemble, ils nécessitent 130 millions d’euros.
Le budget d’investissement disponible s’élève à:
100 millions d’euros.
La question change alors.
Ce n’est plus:
« Le projet A est-il rentable ? »
Mais
plutôt:
« Quelle combinaison de A, B, C, D et E génère la valeur de portefeuille définie la plus élevée avec moins de 100 millions d’euros ? »
Un bon projet peut immobiliser des capitaux au mauvais endroit
Un projet peut avoir une VAN positive sans pour autant faire partie du portefeuille optimal.
À première vue, ça semble contradictoire.
Mais ce n’est pas le cas.
Car l’alternative pertinente à un projet rentable n’est pas forcément:
de mener le projet ou de ne pas investir l’argent.
L’alternative peut être:
de mener le projet A ou d’utiliser ce même capital pour financer à la fois les projets B et C.
C’est là qu’intervient le coût d’opportunité.
Le projet peut créer de la valeur.
Et pourtant, une autre utilisation de ce même capital peut créer plus de valeur.
Rentable ne veut pas dire optimal.
Ce n’est pas forcément le ROI le plus élevé qui l’emporte
Même un simple tri par ROI ne résout pas automatiquement le problème.
Imaginons que le projet A ait le ROI attendu le plus élevé de tout le portefeuille.
Mais en même temps, il nécessite des moyens financiers considérables et une ressource technique rare.
Du
coup, plusieurs autres projets ne peuvent pas être mis en œuvre.
Ces projets ont peut-être, pris individuellement, un ROI plus faible.
Mais ensemble, ils peuvent générer une valeur ajoutée absolue plus élevée ou mieux répondre à des exigences stratégiques.
Dans ce cas, il peut être judicieux, d’un point de vue mathématique, de ne pas choisir le projet présentant le meilleur retour sur investissement individuel.
Le meilleur projet ne fait pas forcément partie du meilleur portefeuille.
Un classement n’est pas synonyme d’optimisation
De nombreux processus d’investissement fonctionnent avec des listes de priorités.
Les projets sont évalués.
On obtient alors un classement:
1. Projet A
2. Projet B
3. Projet C
4. Projet D
5. Projet E
Ensuite, la liste est financée de haut en bas jusqu’à épuisement du budget.
C’est logique.
Mais un classement considère les projets avant tout comme un ordre.
Un portefeuille, en revanche, est constitué de combinaisons.
Et ce sont justement ces combinaisons qui peuvent faire la différence.
100 projets, ce n’est pas une simple liste. C’est un espace de décision combinatoire.
Avec 100 projets
,
il existe théoriquement:
2 100
sous-ensembles possibles.
Ça correspond à environ:
1,27 × 10³⁰ combinaisons de projets possibles.
Toutes ces combinaisons ne sont pas forcément envisageables ou pertinentes dans la pratique.
Les contraintes budgétaires, les ressources, les dépendances et d’autres conditions réduisent l’espace de décision réellement admissible.
Mais c’est justement ce qui met en évidence le problème fondamental:
L’allocation de capital n’est pas un problème de tri.
C’est un problème d’optimisation combinatoire.
Et puis
,
il y a les dépendances
La réalité est encore plus complexe.
Le projet B ne fonctionne que si le projet A est mis en œuvre.
Les projets C et D ont besoin des mêmes ressources d’ingénierie.
Le projet E est obligatoire d’un point de vue réglementaire.
Le projet F ne peut commencer qu’à partir de la deuxième année.
Le projet G nécessite une certaine capacité de production.
Les projets H et I s’excluent mutuellement.
Le projet J n’a de sens que si le projet K est mis en œuvre en même temps.
Maintenant, ça ne suffit vraiment plus de simplement mettre côte à côte des analyses de rentabilité individuelles.
Le portefeuille a sa propre logique.
Un portefeuille peut se détériorer, même si on y ajoute un autre bon projet
.C’est l’une des conséquences les plus intéressantes.
Un secteur d’activité présente un projet supplémentaire.
Analyse de rentabilité positive.
Retour sur investissement attractif.
Stratégiquement plausible.
La réaction intuitive, c’est:
«
Pourquoi on ne le ferait pas ? »
La question de portefeuille, en revanche, c’est:
«
Qu’est-ce qu’on doit laisser de côté pour ça ? »
Parce
que si le capital, les ressources ou les capacités sont limités, le lancement d’un projet risque de prendre la place d’autres investissements.
Le nouveau projet ne doit donc pas seulement être bon en soi.
Il doit s’imposer face à la meilleure utilisation alternative des ressources nécessaires.
Ça change la donne dans la salle du conseil
Le responsable d’une unité opérationnelle présente un projet avec un retour sur investissement (ROI) prévu de 18 %.
La question classique, c’est:
«
Est-ce que 18 % suffisent ? »
La question de portefeuille
,c’est:
« Quelle combinaison on empêche en finançant ce projet ? »
Le directeur financier pourrait demander:
«
Qu’est-ce qui arrive au portefeuille global sans ce projet ? »
Le PDG:
«
Quelle alternative génère plus de valeur avec ces mêmes 40 millions d’euros ? »
Le directeur des opérations:
«
Quels projets se disputent les mêmes ressources ? »
Stratégie:
«
Quelle combinaison soutient le mieux nos objectifs stratégiques ? »
Ça change la perspective.
Du projet au portefeuille.
L’indicateur pertinent se situe à un niveau supérieur
Le ROI, la VAN, le délai de récupération et d’autres indicateurs de projet restent importants.
Mais au niveau du comité de direction, une autre perspective s’ajoute:
La performance
du portefeuille.
Quelle valeur attendue l’ensemble des projets sélectionnés génère-t-il ?
Dans quelle mesure le capital disponible est-il utilisé efficacement ?
Quels objectifs stratégiques sont atteints ?
Quelles ressources sont mobilisées ?
Quelles dépendances sont prises en compte ?
Quels projets ne sont délibérément pas financés ?
Et quels coûts d’opportunité cela engendre-t-il ?
Une entreprise n’investit pas dans des analyses de rentabilité.
Elle investit dans un portefeuille de décisions.
Que se passe-t-il si le budget est modifié ?
C’est là que la perspective du portefeuille prend toute son importance.
Supposons que le budget d'investissement s'élève initialement à 500 millions d'euros.
Une combinaison de projets spécifique est sélectionnée.
Puis, le comité de direction réduit le budget à 425 millions d'euros.
Une simple liste de priorités risquerait d’éliminer les projets les moins bien classés.
L’optimisation du portefeuille, en revanche, pose la question sous un tout autre angle:
Quelle combinaison est désormais optimale pour un budget inférieur à 425 millions d’euros ?
Ce ne sont pas seulement des projets qui peuvent être écartés.
D’autres projets peuvent être intégrés au portefeuille en même temps.
La combinaison optimale peut changer de structure.
De nouvelles conditions peuvent nécessiter un nouveau portefeuille.
Que se passe-t-il si le PDG modifie une priorité stratégique ?
Il en va de même pour la stratégie.
Le PDG accorde plus d’importance à la croissance.
Ou bien le directeur financier resserre une limite de trésorerie.
Ou
encore le directeur des opérations identifie une ressource opérationnelle comme un goulot d’étranglement.
Ou
bien un projet devient obligatoire d’un point de vue réglementaire.
Les projets en eux-mêmes n’ont pas changé.
Mais le cadre décisionnel a évolué.
Du coup, même la meilleure combinaison de projets peut changer.
Le portefeuille doit pouvoir s’adapter aux nouvelles conditions.
On passe de « Est-ce que ce projet est bon ? » à « Est-ce que c’est la meilleure façon d’utiliser notre capital ? »
C’est peut-être le changement de mentalité le plus important.
La première question reste nécessaire:
« Ce projet est-il pertinent d’un point de vue économique et stratégique ? »
Mais elle doit être suivie d’une deuxième question:
« Ce projet fait-il partie de la meilleure alternative de portefeuille disponible ? »
C’est seulement à ce moment-là que l’évaluation de projet devient une véritable allocation de capital.
Simulation
CAPEX Live Boardroom
Imaginons que le portefeuille soit présenté pendant la réunion du conseil d’administration.
Le PDG demande:
«
Que se passe-t-il si on retire le projet A ? »
Le portefeuille est recalculé.
Le directeur financier demande:
«
Quels projets remplaceraient les 40 millions d’euros ainsi libérés ? »
Nouveau calcul.
Le directeur des opérations dit:
«Les projets C et D ne peuvent pas être mis en œuvre en même temps. »
Nouvelle contrainte.
Nouveau calcul.
La stratégie modifie une priorité.
Nouveau calcul.
Question. Calculer. Comparer. Décider.
La différence est cruciale:
L’algorithme ne décide pas quel projet une entreprise doit mettre en œuvre.
La direction définit les objectifs, les hypothèses et les contraintes.
Les maths calculent les conséquences dans cet espace de décision.
Le comité de direction prend la décision.
StratePlan : ne cherche pas le meilleur projet. Calcule le meilleur portefeuille.
StratePlan ne considère pas les projets de manière isolée, mais comme faisant partie d’un espace de décision commun.
Les investissements se disputent un capital limité et – s’ils sont modélisés en conséquence – des ressources, des capacités et d’autres contraintes.
Les interdépendances et les critères stratégiques ou économiques définis peuvent faire partie intégrante du modèle.
Du coup, la question centrale change.
Ce n’est
pas:
«
Lesquels de nos projets sont bons ? »
Mais plutôt:
« Quelle combinaison de nos projets donne le meilleur résultat dans les conditions définies ? »
Le projet est rentable. Le portefeuille, non.
De
bons projets peuvent créer un mauvais portefeuille.
Un business case positif, c’est important.
Un ROI élevé, c’est intéressant.
Une VAN positive, c’est pertinent.
Mais le capital est limité.
Les ressources sont limitées.
Le temps est limité.
Et chaque investissement est en concurrence avec d’autres options.
C’est pourquoi la question cruciale dans la salle du conseil ne devrait pas seulement être:
« Ce projet est-il rentable ? »
Mais plutôt:
« Ce projet fait-il partie du meilleur portefeuille qu’on puisse constituer avec notre capital ? »
La direction définit le champ des décisions.
Les maths calculent les combinaisons.
Le conseil d’administration prend la décision.
NE NOUS CROIS PAS SUR PAROLE. FAIS LE CALCUL.
