17 % спад на курса за един ден: колко бързо може управителният съвет да преориентира стратегията си за капиталови разходи?

Когато стратегическите рамкови условия на една компания, котирана на борсата, се променят в рамките на няколко часа, не е достатъчно просто да се преформулира стратегията. Новата стратегия трябва да се превърне в конкретни инвестиционни решения.

Именно тук често започва процес, който може да продължи седмици или дори месеци: Финансовият отдел изчислява. Отделът по управление на риска оценява. Оперативният отдел проверява. Контролингът консолидира. Ръководството обсъжда. Управителният съвет задава нови въпроси. Предположенията се променят – и изчисленията започват отначало.

Междувременно проектите, разходите и обвързаният капитал продължават да се натрупват.

Затова решаващият въпрос не е само:

Кое решение за капиталови разходи е правилно?

А също и:

Колко бързо може едно предприятие, при променени рамкови условия, да изчисли, сравни и вземе решение за надеждно ново разпределение на капитала?

Съдържание

• 1. Когато стратегията се променя за една нощ
• 2. Новата стратегия изисква ново разпределение на капиталовите разходи
• 3. Проблемът с класическия цикъл на вземане на решения
• 4. Финанси, риск и операции: подценяваният блок на разходите за персонал
• 5. Реалните разходи от бавните решения са значително по-големи
• 6. Цената на забавянето: когато всеки допълнителен ден струва пари
• 7. Алтернативни разходи: най-скъпият проект може да е този, който не е избран
• 8. Цената на вземането на решение: самите решения имат своя цена
• 9. От приблизителни оценки към математическа оптимизация на портфейла
• 10. Симулация „CAPEX Live Boardroom“: Нов цикъл на вземане на решения
• 11. Може ли математическата оптимизация да засили доверието?
• 12. Какво означава по-високата скорост на вземане на решения за капиталовия пазар?
• 13. Три лоста: разпределение на капитала, разходи за вземане на решения и скорост на вземане на решения
• 14. Заключение: В криза способността за вземане на решения сама по себе си се превръща в конкурентно предимство

1. Когато стратегията се променя за една нощ

Нека си представим една индустриална компания, котирана на борсата, чиито акции губят 17 % от стойността си в рамките на един търговски ден.

Конкретният повод за това първоначално е от второстепенно значение за основния въпрос. Промяна в търсенето, натиск върху маржовете, геополитически рискове, предупреждение за спад в печалбата, технологични промени или промяна в перспективите могат да доведат до това, че предположенията, на които се е основавало досегашното планиране на компанията, изведнъж да престанат да важат.

Управителният съвет трябва да реагира.

Може би трябва да се намалят капиталовите разходи (CAPEX). Може би трябва да се защитят определени пазари, да се ускорят проекти за растеж, да се отложат други инвестиции или да се даде по-голям приоритет на ликвидността.

Едно стратегическо изявление като „Намаляваме инвестициите си с 15 %“ обаче все още не е инвестиционна стратегия.

Решаващият въпрос възниква едва след това:

Кои 15 %?

2. Новата стратегия изисква ново разпределение на капиталовите разходи

В голямо промишлено предприятие портфейлът от капиталови разходи може да се състои от стотици инвестиционни проекти.

Новите производствени съоръжения се конкурират с модернизациите. Капиталовите разходи за поддръжка се конкурират с растежа. Дигитализацията се конкурира с разширяването на капацитета. Трябва да се вземат предвид проектите, наложени от регулаторните изисквания. Проектите са взаимозависими. Ресурсите са ограничени. Някои инвестиции генерират икономическа полза едва когато се реализират съвместно.

Да приемем, че едно предприятие разполага с годишен бюджет за капиталови разходи от 500 млн. евро и, поради променените рамкови условия, решава да го намали с 15 %.

Новият бюджет възлиза на 425 млн. евро.

Математическият и стратегическият въпрос не е:

Как да съкратим разходите във всеки отдел с 15 %?

А:

Коя комбинация от оставащите инвестиции генерира най-висока добавена стойност при новите стратегически условия?

Именно в този момент решението за бюджета се превръща в сложен оптимизационен проблем.

3. Проблемът с класическия цикъл на вземане на решения

В много организации тук започва добре познатата верига.

Управителният съвет определя нови предположения. Финансовият отдел изготвя нов модел. Оперативният отдел проверява оперативните последствия. Отделът по управление на риска оценява промените в рисковете. Контролингът консолидира резултатите. Бизнес единиците защитават своите проекти. Резултатът се подготвя за ръководството.

След това се провежда следващата среща.

Управителният съвет задава нов въпрос:

„Какво ще стане, ако вместо 15 % намалим само с 10 %, но в същото време дадем приоритет на регион А и задължително запазим два стратегически проекта?“

С това започва следващият цикъл на преизчисления.

Въпрос → Отдели → Изчисление → Консолидиране → Презентация → Нов въпрос → Повторно изчисление.

Проблемът на този процес не е липсата на компетентност у участващите специализирани отдели. Проблемът е неговата последователна архитектура.

4. Финанси, риск и операции: подценяваният блок на разходите за персонал

Тези цикли на преизчисление причиняват значителни вътрешни разходи.

Финанси, контролинг, риск, операции, стратегия и, при необходимост, ИТ трябва да агрегират данни, да променят предположения, да изчисляват сценарии, да съгласуват резултатите и да ги представят отново.

С всеки допълнителен въпрос от страна на Управителния съвет част от тази работа може да се наложи да бъде извършена отново.

Опростен пример за изчисление илюстрира мащаба:

20 участващи служители × 150 евро пълни разходи на час × 30 часа на итерация × 5 итерации = 450 000 евро вътрешни разходи по процеса.

Това не означава, че всеки CAPEX-процес генерира тези разходи. То просто показва колко бързо може да възникне шестцифрен разходен блок при сложни, междуотделни процеси на вземане на решения.

А в тази сума все още не са включени капацитетът на управителния съвет, външните консултации, разходите за ИТ и икономическите последствия от забавянето.

5. Действителните разходи от бавните решения са значително по-големи

Който разглежда единствено работните часове на отдела по финанси или контролинга, подценява икономическия ефект.

Общите разходи от бавен процес на вземане на решения могат да се състоят от няколко компонента:

• Вътрешни разходи за труд: „Финанси“, „Риск“, „Операции“, „Контролинг“, „Стратегия“ и „ИТ“.
• Управленски капацитет: ангажираното време на финансовия директор, ръководителите на отдели, инвестиционните комитети и управителния съвет.
• Разходи за външни консултанти: стратегическо консултиране, корпоративни финанси, техническо консултиране и други специалисти.
• Разходи за преработка: вече изготвени анализи трябва да бъдат частично или изцяло преработени поради нови предположения.
• Разходи от забавяне: икономическите последици от закъсняло решение.
• Разходи за пропуснати възможности: пропуснатата добавена стойност от по-добри инвестиционни алтернативи.
• Разходи от продължаващо неправилно разпределение на капиталовите разходи (CAPEX): капиталът остава обвързан по-дълго съгласно стратегия, която вече е остаряла.

Оттук става ясно:

Разходите по едно решение за капиталови разходи не се състоят само от инвестирания капитал. Възникват разходи и от самия процес, водещ до вземането на решението.

6. Цена на забавянето: Когато всеки допълнителен ден струва пари

Потенциално по-голямата част от разходите се дължи на времето.

Докато новото разпределение на капитала не бъде одобрено, проектите могат да продължат да се изпълняват, въпреки че при новите стратегически условия те вероятно би трябвало да бъдат съкратени, отложени или прекратени.

Инженерният отдел продължава да работи. Отделът по снабдяване издава поръчки. Управлението на проектите ангажира ресурси. Външните доставчици продължават да работят. Възникват разходи за финансиране. В същото време вероятно има проекти, които при новите условия имат по-висок приоритет.

При портфейл от капиталови разходи (CAPEX) в размер на няколкостотин милиона евро един от решаващите въпроси за мениджмънта може да бъде:

Колко струва всеки допълнителен ден, в който предприятието все още работи с разпределение на капитала, което вече не съответства на текущата стратегия?

7. Алтернативни разходи: Най-скъпият проект може да е този, който не е избран

Алтернативните разходи не се отразяват задължително като отделна позиция в отчета за приходите и разходите.

Въпреки това те могат да бъдат значителни.

Ако капиталът остане обвързан в проект А, въпреки че проект Б би генерирал по-висока очаквана стойност при новите условия, възниква икономическа загуба спрямо по-добрата алтернатива.

Колкото по-дълго се забавя решението за преразпределение, толкова по-дълго може да се запази тази разлика.

С това се променя перспективата:

Вече не става въпрос единствено за предотвратяване на лоши проекти.

Става въпрос за това да се идентифицира възможно най-бързо по-добрата комбинация за цялото портфолио.

8. Разходи за вземане на решение: Самите решения имат своя цена

От тази гледна точка възниква показател, който в много предприятия почти не се разглежда изрично: разходите за вземане на решение.

Опростено казано, икономическите разходи на един сложен процес на вземане на решения могат да бъдат представени по следния начин:

Разходи за вземане на решения = Вътрешни разходи за труд + Управленски капацитет + Разходи за външни консултанти + Разходи за преработка + Разходи за забавяне + Алтернативни разходи + Разходи за продължаващо неправилно разпределение на капиталовите разходи.

Тези компоненти не могат да бъдат изцяло или непосредствено изразени в парична стойност във всяко предприятие. Формулата обаче изяснява един важен момент:

Ефективността на вземането на решения има както финансово, така и времево измерение.

Ето защо едно предприятие не може да се пита само дали решенията му са качествено добри.

То може допълнително да попита:

Колко организационен капацитет ни е необходим, за да стигнем до това решение – и колко време отнема това?

9. От приблизителни оценки към математическа оптимизация на портфейла

Именно тук влиза в действие математическата оптимизация на портфейла.

С StratePlan проектите не се оценяват просто поотделно или се подреждат в списък с приоритети. Комбинаторното пространство за вземане на решения на едно портфолио се анализира математически при определени рамкови условия.

При това мениджмънтът продължава да определя стратегията.

То определя например:

• наличния бюджет за капиталови разходи (CAPEX),
• стратегическите приоритети,
• ограниченията на ресурсите,
• взаимозависимости между проектите,
• задължителни проекти,
• времеви рамки,
• очаквани приходи, NPV или други целеви показатели и
• при необходимост критерии за полезност.

Математиката не замества управленското решение.

Ръководството определя пространството за вземане на решения. StratePlan изчислява оптималното разпределение на портфейла в рамките на това пространство. Управителният съвет взема решението.

10. CAPEX Live Boardroom Simulation: Нов цикъл на вземане на решения

Решаващата разлика възниква, когато изчислението не се извършва само преди заседание на Управителния съвет, а става част от самото заседание.

Да предположим, че Управителният съвет разглежда оптимизирано портфолио и задава въпроса:

„Какво ще се случи, ако намалим капиталовите разходи с още 25 млн. евро?“

Или:

„Какво ще се случи, ако дадем приоритет на регион А?“

Или:

„Какви ще бъдат последствията, ако този стратегически проект трябва да бъде реализиран на всяка цена?“

В класическия процес такива въпроси могат да предизвикат нов цикъл на обсъждане в отделите „Финанси“, „Риск“ и „Операции“.

При симулацията CAPEX Live Boardroom променените параметри се прехвърлят директно в залата за вземане на решения и портфейлът се преизчислява.

По този начин се променя цикълът на вземане на решения:

Въпрос → Изчисление → Сравнение → Решение.

В рамките на същото заседание.

Целта не е да се превърнат специализираните отдели в излишни. Отделите „Финанси“, „Риск“ и „Операции“ остават решаващи за качеството на данните, предположенията, ограниченията и експертната оценка.

Разликата се състои в това, че тяхната работа не трябва да се превръща изцяло в поредна ръчна циклична преизчислителна процедура при всеки нов управленски въпрос.

11. Може ли математическата оптимизация да засили достоверността?

Математическата оптимизация не прави едно решение автоматично правилно и не гарантира положителна реакция на капиталовите пазари.

Тя обаче може да укрепи достоверността на процеса на вземане на решения.

Четири характеристики са особено важни в това отношение:

Проследимост: Може да се документира кои входни данни, предположения, целеви величини и ограничения са били в основата на дадено решение.

Последователност: Проектите се разглеждат в рамките на общ математически модел за вземане на решения, а не единствено въз основа на изолирани приоритети на отделните области.

Възпроизводимост: Ако ръководството промени дадена предпоставка, последствията могат да бъдат изчислени отново и сравнени с предишния сценарий.

Прозрачност на компромисите: Управителният съвет може да види какви последствия има съкращаването на бюджета, промяната на приоритетите или налагането на ограничения за цялостното портфолио.

По този начин може да се промени и качеството на обосновката.

Вместо просто да се съобщава:

„Намаляваме капиталовите разходи и се концентрираме върху най-важните проекти.“

ръководството може да прибегне до по-систематичен вътрешен процес:

„Преизчислихме инвестиционния портфейл в съответствие с новите стратегически рамки, сравнихме алтернативите и съответно коригирахме разпределението на капитала.“

Отговорността остава на Управителния съвет. Математическата оптимизация създава допълнителна количествена основа за вземане на решения.

12. Какво означава по-висока скорост на вземане на решения за капиталовия пазар?

По-бързото вземане на решение за капиталовите разходи изрично не означава, че след това цената на акциите автоматично ще се повиши.

Капиталовите пазари оценяват множество фактори: очаквани парични потоци, рискове, перспективи за растеж, финансиране, пазарни условия и качеството на инвестиционните възможности.

Емпиричните изследвания обаче показват, че капиталовите пазари могат да реагират на обявяването на инвестиционни решения и че реакцията зависи, наред с другото, от възприеманото качество на инвестиционните възможности.

Затова за мениджмънта възниква значима верига от последици:

Пазарен шок → нови стратегически предположения → преразпределение на капиталовите разходи (CAPEX) → алтернативи и компромиси → решение на управителния съвет → изпълнение → комуникация с капиталовите пазари.

Колкото по-бързо дадено предприятие премине от променените стратегически предпоставки към надеждно решение за разпределение на капитала, толкова по-бързо по принцип може да разработи и конкретна нова инвестиционна логика и да обясни последствията от нея.

Това може да бъде особено важно в периоди на висока несигурност.

По този начин възможният ефект върху капиталовия пазар не се дължи на самия алгоритъм, а на скоростта на вземане на решения, прозрачността, скоростта на изпълнение и качеството на разпределението на капитала.

13. Три лоста: разпределение на капитала, разходи за вземане на решения и скорост на вземане на решения

От тази гледна точка математическата оптимизация на капиталовите разходи (CAPEX) разполага с три различни икономически лоста.

1. По-добро разпределение на капитала

Наличните капиталови разходи (CAPEX) не се разпределят само според отделни приоритети. Целта е да се намери по-добра комбинация на цялостното инвестиционно портфолио в рамките на реалните ограничения на предприятието.

2. По-ниски разходи за вземане на решения

Когато новите управленски въпроси не предизвикват задължително пълни цикли на ръчно преизчисляване, могат да се намалят преработката, вътрешните разходи по процесите и ангажираните управленски капацитети.

3. По-висока скорост на вземане на решения

Когато алтернативите могат да бъдат изчислени незабавно по време на процеса на вземане на решения, потенциално се съкращава времето между стратегическа промяна и надеждно решение относно портфейла.

Оттук възниква допълнително измерение на корпоративната ефективност:

Ефективност на портфейла + ефективност на вземането на решения.

Или с други думи:

По-добро разпределение на капитала. По-ниски разходи за вземане на решения. По-бързи решения.

14. Заключение: В условията на криза способността за вземане на решения сама по себе си се превръща в конкурентно предимство

Спад на курса с 17 % за един ден на пръв поглед е събитие на капиталовия пазар. За управителния съвет обаче това може да се превърне в рамките на няколко часа във фундаментален въпрос, свързан с разпределението на капитала.

Когато стратегията, бюджетът или приоритетите се променят, едно предприятие трябва не само да знае какво иска да промени.

Тя трябва да може да изчисли какви последствия ще има тази промяна за цялото инвестиционно портфолио.

Традиционният процес може да доведе до значителни вътрешни разходи за персонал, управленски разходи, разходи за външни консултанти, преработка, разходи за забавяне и алтернативни разходи.

Математическата оптимизация на портфейла предлага различен подход: управленските предположения се превръщат в дефинирано пространство за вземане на решения, изчисляват се алтернативи за портфейла и промените могат да бъдат сравнявани директно помежду си.

По този начин оптимизацията на CAPEX вече не се свежда единствено до въпроса:

Как да постигнем по-голям ефект с наличния ни CAPEX?

Втори въпрос става също толкова важен:

Колко време и пари всъщност ни струва процесът, чрез който вземаме това решение?

И трети:

Колко бързо можем да реагираме на коренно променена ситуация с прозрачна, количествено обоснована нова разпределение на капитала?

Именно в периоди на висока несигурност тази способност може сама по себе си да се превърне в стратегически фактор.

Бързината на едно решение не замества неговото качество. Но качеството без бързина може да струва много скъпо на един динамичен пазар.

Превърнете решенията в резултати.