De laatste 10 miljoen euro

Waar moet de laatste euro van je CAPEX-budget naartoe gaan?

BOARDROOM QUESTIONS
De vragen die je portfolio zou moeten kunnen beantwoorden.

Het investeringsbudget staat vast.

100 miljoen euro.

De projecten liggen op tafel. Productiefaciliteiten, digitalisering, automatisering, nieuwe vestigingen, energie-efficiëntie, infrastructuur en strategische groeiprojecten.

90 miljoen euro is al toegewezen.

Nu blijft er nog 10 miljoen over.

En ineens verandert een budgetplanning in een strategische kapitaalbeslissing.

Wat doe je met die laatste 10 miljoen euro?

Investeer je in het project met de hoogste ROI?

In het project met de hoogste NPV?

In het strategisch belangrijkste project?

Verdeel je het geld over meerdere projecten?

Versnel je reeds goedgekeurde investeringen?

Of investeer je die 10 miljoen euro helemaal niet?

De cruciale vraag is niet welk project goed is.

De cruciale vraag is: waar levert de volgende 10 miljoen euro in de hele portefeuille de grootste toegevoegde waarde op?

De laatste euro is niet minder belangrijk dan de eerste

In veel CAPEX-processen wordt eerst over afzonderlijke projecten beslist.

Project A heeft een positieve businesscase.

Project B is strategisch relevant.

Project C verbetert de productiviteit.

Project D vermindert risico’s.

Project E opent een nieuwe markt.

Elk van deze projecten kan op zichzelf gezien zinvol zijn.

Maar kapitaalallocatie is geen verzameling van losse businesscases.

Kapitaalallocatie is een portefeuillebeslissing.

Want elke euro die aan project A wordt toegewezen, is mogelijk niet meer beschikbaar voor project B, C of D.

De echte vraag is: wat verdringt die euro?

Een investeringsaanvraag laat meestal zien wat een project naar verwachting oplevert.

Maar het laat niet automatisch zien welke andere besteding van kapitaal daardoor wordt uitgesloten.

Precies hier ontstaat de opportuniteitskosten.

Als er 10 miljoen euro in project A wordt geïnvesteerd, is de relevante vraag daarom niet alleen:

„Welk rendement levert project A op?“

Maar ook:

„Welk rendement, welk strategisch voordeel of welke toekomstige optie wordt hierdoor elders niet gerealiseerd?“

CAPEX heeft een grenswaarde

Dat leidt tot een andere vraag die vooral interessant is voor bestuurders en CFO’s:

Wat is de volgende euro aan CAPEX waard?

Stel, een bedrijf heeft een CAPEX-budget van 100 miljoen euro.

Dan kan de portefeuille in eerste instantie worden geoptimaliseerd voor 100 miljoen euro.

Vervolgens kun je berekenen hoe de optimale portefeuille verandert bij 101 miljoen, 105 miljoen of 110 miljoen euro.

Zo wordt duidelijk welke extra waarde extra kapitaal kan opleveren binnen het gedefinieerde beslissingsmodel.

Eenvoudig gezegd:

Marginale waarde van CAPEX = Verandering in de geoptimaliseerde portefeuillewaarde / extra CAPEX

Daarmee verandert de discussie.

Uit:

„We hebben 10 miljoen euro extra budget nodig.“

wordt:

„Wat kan 10 miljoen euro extra concreet betekenen voor de portefeuille?“

Meer CAPEX is niet automatisch beter

Ook het tegenovergestelde kan blijken.

Misschien leveren de eerste 2 miljoen euro extra wel een aanzienlijke meerwaarde op.

De volgende 3 miljoen euro aanzienlijk minder.

En voor de resterende 5 miljoen euro is er onder de huidige projecten en beperkingen misschien geen voldoende aantrekkelijke bestemming.

Dan kan de economisch interessante conclusie luiden::

Het optimale CAPEX-budget hoeft niet per se overeen te komen met het maximaal beschikbare CAPEX-budget.

De vraag is dus niet:

„Hoe geven we ons budget helemaal uit?“

Maar:

„Welk kapitaalbedrag levert

,

binnen onze doelstellingen en beperkingen, welk portefeuilleresultaat op?“

En wat gebeurt er als 100 miljoen ineens 90 miljoen wordt?

Dezelfde logica werkt ook de andere kant op.

De raad van bestuur verlaagt het CAPEX-budget met 10 miljoen euro.

De voor de hand liggende reactie zou zijn om bestaande budgetten evenredig te verlagen of afzonderlijke projecten van de prioriteitenlijst te schrappen.

Maar wiskundig gezien rijst er een andere vraag:

Hoe ziet de beste portefeuille eruit binnen de nieuwe budgetlimiet?

Want een vermindering van 10 procent betekent niet automatisch dat elk project met 10 procent moet worden ingekort.

Binnen een aangepast budget kan een compleet andere combinatie van projecten voordelig zijn.

Sommige

projecten kunnen eruit vallen.

Andere kunnen erbij komen.

Afhankelijkheden veranderen de mogelijke combinaties.

Beperkingen op middelen kunnen ineens relevant worden.

Aan

strategische minimumvereisten moet nog steeds worden voldaan.

Een nieuw budget creëert nieuwe beslissingsruimte.

De portfolio moet kunnen reageren op een budgetwijziging

Precies hier begint de CAPEX Live Boardroom-simulatie.

Stel je voor dat de CFO tijdens de bestuursvergadering een simpele vraag stelt:

„Wat gebeurt er als we nog eens 10 miljoen euro investeren?“

Of:

„Wat verliezen we als we het budget met 10 miljoen euro verlagen?“

Normaal

gesproken kan zo’n vraag nieuwe analyses in gang zetten.

Business Units moeten rekenen.

Controlling consolideert.

Finance controleert.

Aannames worden aangepast.

Presentaties worden bijgewerkt.

Daarna kom je weer bij elkaar.

Met een wiskundig gemodelleerde CAPEX-portefeuille kan de gewijzigde budgetbeperking daarentegen direct worden meegenomen in het besluitvormingsproces en kan de portefeuille opnieuw worden berekend.

Vragen. Berekenen. Vergelijken. Beslissen.

De laatste 10 miljoen euro zijn een stresstest voor je kapitaalallocatie

Zolang er genoeg kapitaal is, kunnen veel projecten tegelijk worden gefinancierd.

Schaarste maakt de echte prioriteiten zichtbaar.

Welke investering is echt strategisch?

Welke investering levert daadwerkelijk extra waarde op?

Welke projecten hebben elkaar nodig?

Welke middelen worden een knelpunt?

Welke projecten zou je schrappen als je één euro minder had?

En welke zou je meteen toevoegen als je één euro meer had?

Juist op deze grenzen blijkt de kwaliteit van een kapitaalallocatie.

StratePlan: De waarde van de volgende CAPEX-euro berekenen

StratePlan bekijkt investeringsbeslissingen niet op zichzelf, maar als een portefeuille binnen vastgestelde doelen en beperkingen.

Budget, verwachte economische of strategische voordelen, middelen, afhankelijkheden en andere meetbare voorwaarden kunnen in het beslissingsmodel worden meegenomen.

Als het management een aanname of een beperking aanpast, kan de portefeuille onder de nieuwe omstandigheden opnieuw worden geoptimaliseerd.

Zo kun je je niet alleen afvragen:

„Welke projecten moeten we financieren?“

Maar ook:

„Wat levert de volgende euro aan CAPEX ons op?“

„Wat kost de laatste euro ons minder?“

„En bij welk budget verandert de optimale projectcombinatie?“

The Last €10 Million.

Waar moet de laatste euro aan CAPEX naartoe gaan?

Het antwoord zou niet moeten afhangen van welke bedrijfsdivisie het hardst pleit.

Het zou ook niet alleen moeten afhangen van welk afzonderlijk project de aantrekkelijkste businesscase presenteert.

Het moet voortkomen uit het samenspel van de hele portefeuille.

Het management bepaalt de doelen, aannames en grenzen.

De wiskunde berekent de gevolgen.

De raad van bestuur beslist.

VERTROUW ONS NIET. BEREKEN HET ZELF.