Je beste project zou wel eens waarde kunnen vernietigen

Het hoogste rendement op een afzonderlijk project is niet automatisch de beste kapitaalallocatie.

BOARDROOM-VRAGEN
De vragen die je portefeuille zou moeten kunnen beantwoorden.

25 % ROI.

Het beste project in de hele investeringsportefeuille.

De businesscase is overtuigend.

De presentatie is klaar.

De financiële afdeling heeft de berekeningen gemaakt.

De divisie raadt de investering aan.

In het investeringscomité lijkt de beslissing voor de hand te liggen:

Dit project moeten we gewoon doen.

Maar juist hier begint een van de gevaarlijkste vereenvoudigingen bij de kapitaalallocatie.

Want de relevante vraag is niet:

„Welk project heeft de hoogste ROI?“

Maar:

„Welke combinatie van onze projecten levert met het beschikbare kapitaal de hoogste gedefinieerde totale waarde op?“

En ineens kan het zogenaamd beste project een probleem worden.

Het beste project hoort niet automatisch bij de beste portefeuille

Laten we een simpel voorbeeld nemen.

Project A heeft 50 miljoen euro CAPEX nodig en levert een verwachte ROI van 25 % op.

Het is het project met de hoogste ROI per project.

Daarnaast zijn er nog verschillende kleinere projecten.

Project B: 20 miljoen euro CAPEX.

Project C: 15 miljoen euro CAPEX.

Project D: 15 miljoen euro CAPEX.

Elk van deze projecten heeft op zichzelf een lagere ROI dan project A.

Een klassieke prioritering zou daarom tot een eenduidige uitkomst kunnen leiden:

Project A staat helemaal bovenaan.

Maar wat gebeurt er als B, C en D samen met diezelfde 50 miljoen euro een hogere absolute waardebijdrage opleveren?

Dan is project A weliswaar het beste afzonderlijke project.

Maar misschien niet de beste besteding van die 50 miljoen euro.

ROI beoordeelt een project. De raad van bestuur verdeelt het kapitaal.

Dat is het cruciale verschil.

ROI is een verhoudingscijfer.

Het helpt je om het verwachte rendement van ingezet kapitaal te beoordelen.

Maar de raad van bestuur heeft geen onbeperkt kapitaal.

Hij moet beslissen welke combinatie van de vele mogelijke investeringen daadwerkelijk wordt gefinancierd.

Daardoor verandert het niveau van de beslissing.

Van project naar kapitaalallocatie.

Een afzonderlijk project kan er geweldig uitzien.

Toch kan de keuze voor dit project ervoor zorgen dat een economisch aantrekkelijkere combinatie van andere projecten niet wordt gerealiseerd.

Het probleem heet opportuniteitskosten

Als project A 50 miljoen euro nodig heeft, kost project A niet alleen 50 miljoen euro.

Het kost mogelijk ook de kans om B, C en D te realiseren.

Dit alternatief staat meestal niet in de businesscase van project A.

En toch is het doorslaggevend voor de kapitaalbeslissing.

De werkelijke kosten van een investering bestaan ook uit het beste alternatief, dat daarom niet kan worden uitgevoerd.

Precies daarom is de vraag:

„Is dit project winstgevend?“

niet voldoende.

De tweede vraag moet luiden:

„Wat kunnen we met dit kapitaal anders bereiken?“

Een simpel voorbeeld

Stel, een bedrijf heeft nog 50 miljoen euro aan beschikbare CAPEX.

Er zijn twee mogelijkheden.

Optie 1: Het topproject

Project A heeft de volledige 50 miljoen euro nodig.

Het heeft de hoogste ROI van alle beschikbare projecten.

Al het resterende kapitaal gaat naar dit ene project.

Optie 2: De projectcombinatie

In plaats daarvan worden project B, C en D samen uitgevoerd.

Geen van deze projecten haalt de ROI van project A.

Maar samen kunnen ze een hogere absolute verwachte waardebijdrage opleveren.

Bovendien kunnen ze mogelijk verschillende strategische doelen bereiken, risico’s spreiden of bestaande middelen efficiënter inzetten.

Project A wint de projectvergelijking.

B + C + D kunnen toch de portefeuillevergelijking winnen.

Het probleem wordt groter zodra er middelen bijkomen

Kapitaal is vaak niet de enige beperking.

Project A heeft mogelijk:

engineeringcapaciteit

nodig

.

IT-middelen.

productiestilstand.

specialisten.

Aandacht van het management.

Ruimte.

Machinecapaciteit.

Of andere schaarse middelen.

Daardoor kan een project niet alleen kapitaal blokkeren.

Het kan tegelijkertijd de uitvoering van andere projecten in de weg staan.

Een hoge ROI zegt niets over welke kansen er door schaarse middelen worden verdrongen.

En dan zijn er nog de afhankelijkheden

Misschien heeft project B project C absoluut nodig.

Misschien mag project D alleen worden uitgevoerd als er ook in een bepaalde infrastructuur wordt geïnvesteerd.

Misschien sluiten project A en project E elkaar uit vanwege dezelfde productiemiddelen.

Misschien is project F wettelijk verplicht.

Misschien kan project G pas in het tweede jaar van start gaan.

Daarom is een simpele ranglijst echt niet meer genoeg.

Want de vraag is niet meer:

„Welk project is beter?“

Maar:

„Welke toegestane combinatie is onder alle omstandigheden beter?“

Rangschikking en optimalisatie zijn twee verschillende dingen

Een rangschikking zet projecten op volgorde.

Bijvoorbeeld:

1

. Project A – 25 % ROI

2. Project B – 22 % ROI

3. Project C – 19 % ROI

4

. Project D – 17 % ROI

Vaak wordt er dan van boven naar beneden gefinancierd, totdat het budget op is.

Dat klinkt logisch.

Maar wiskundig gezien beantwoordt het een andere vraag.

Het beantwoordt:

„Wat is de volgorde van onze projecten?“

Bij portfolio-optimalisatie vraag je daarentegen:

„Welke combinatie van deze projecten levert onder onze beperkingen het beste resultaat op?“

Dat is een fundamenteel verschil.

Het beste project kan het totale resultaat

juist

verslechteren

Precies daarom kan een project met uitstekende individuele cijfers tot een slechtere totaaloplossing leiden.

Niet omdat het project zelf slecht zou zijn.

Maar omdat de keuze ervoor andere combinaties in de weg staat.

Het project vernietigt dan niet per se operationele waarde.

Het kan echter wel opportuniteitswaarde vernietigen ten opzichte van een beter beschikbaar alternatief in de portefeuille.

Dit onderscheid is belangrijk.

Want een winstgevend project kan winstgevend blijven.

De kapitaalallocatie kan toch suboptimaal zijn.

Het bestuur moet daarom twee niveaus onderscheiden

Niveau 1: Projecteconomie

Hoe aantrekkelijk is het project op zichzelf?

ROI.

NPV.

Cashflow.

Terugverdientijd.

Risico.

Niveau 2: Portefeuille-economie

Welke rol speelt het project binnen de totale portefeuille?

Welk kapitaal legt het vast?

Welke middelen zijn er nodig?

Welke projecten verdringt het?

Welke afhankelijkheden ontstaan er?

Welke bijdrage levert het aan de strategische doelstelling?

En hoe verandert de totale waarde van de portefeuille met en zonder dit project?

Pas als je beide niveaus samen bekijkt, kun je een beslissing nemen over de kapitaalallocatie.

Wat gebeurt er als we ons beste project eruit halen?

Dat is een uitstekende vraag voor de directievergadering.

Hier is de huidige portefeuille.

Project A heeft de hoogste ROI.

De CEO vraagt::

„Bereken de portefeuille zonder project A.”

Wat gebeurt er?

Welke projecten schuiven er op?

Hoe wordt het vrijgekomen kapitaal ingezet?

Hoe verandert de totale verwachte portefeuillewaarde?

Hoe veranderen de middelen?

Welke strategische doelen worden beter of slechter gehaald?

Welke nieuwe combinaties worden mogelijk?

Het resultaat kan bevestigen dat project A inderdaad onmisbaar is.

Of het kan iets verrassends laten zien:

De portefeuille zonder het zogenaamd beste project is beter.

En dan komt de belangrijkste tegenvraag

De CFO vraagt:

„Hoeveel zouden de aannames van project A moeten verbeteren, zodat het weer deel uitmaakt van de optimale portefeuille?“

Nu wordt de analyse nog interessanter.

Misschien moet de kapitaalbehoefte omlaag.

Misschien moet de verwachte waardebijdrage omhoog.

Misschien moet een beperking op de middelen worden opgeheven.

Misschien moet een afhankelijke project worden aangepast.

Zo wordt portefeuilleoptimalisatie niet alleen een selectiemechanisme.

Het kan duidelijk maken welke voorwaarden moeten veranderen om een investering aantrekkelijker te maken voor de totale portefeuille.

Dat verandert investeringsgesprekken

Een bedrijfsonderdeel hoeft dan niet meer alleen maar te bewijzen:

„Ons project heeft een goede ROI.“

De moeilijkere vraag is:

„Waarom is ons project een beter gebruik van schaarse bedrijfsmiddelen dan de beschikbare alternatieven?“

Dat is een heel ander niveau van discussie.

Het verschuift het perspectief van het lokale optimum van een bedrijfsonderdeel naar het hele bedrijf.

Lokaal optimum versus portfolio-optimum

Voor de leidinggevende van een bedrijfsonderdeel kan project A de beste beslissing zijn.

Voor de productieafdeling kan project B de hoogste prioriteit hebben.

Voor IT kan project C doorslaggevend zijn.

Voor duurzaamheid kan project D onmisbaar lijken.

Elk onderdeel kan binnen zijn eigen logica rationeel handelen.

En toch kan het eindresultaat suboptimaal zijn.

Lokale optimalisatie leidt niet automatisch tot een globaal geoptimaliseerde portefeuille.

Precies daarom is kapitaalallocatie een managementtaak die boven de afzonderlijke silo’s uitstijgt.

CAPEX Live Boardroom-simulatie

Stel je voor: er liggen 200 investeringsprojecten op tafel in de beslissingsruimte.

De portefeuille is berekend.

De CEO klikt op het project met de hoogste ROI.

„Wat gebeurt er zonder dit project?“

Nieuwe berekening.

De CFO past het budget aan.

Nieuwe berekening.

De COO past een beperking op de beschikbare middelen aan.

Nieuwe berekening.

Strategy verhoogt het gewicht van een strategisch criterium.

Nieuwe berekening.

Het management kan verschillende aannames en scenario’s met elkaar vergelijken.

Vragen. Berekenen. Vergelijken. Beslissen.

Niet het project beslist.

Niet het algoritme beslist.

Het bestuur beslist op basis van een berekende beslissingsruimte.

StratePlan: Van het beste project naar de beste portefeuille

StratePlan beschouwt investeringsprojecten als onderdeel van een gezamenlijke wiskundige beslissingsruimte.

Het model kan rekening houden met vastgestelde budgetten, economische streefcijfers, middelen, afhankelijkheden en andere kwantificeerbare voorwaarden.

Zo kun je onderzoeken welke combinatie van projecten onder de vastgestelde aannames en beperkingen het optimale resultaat van het model oplevert.

Een project met een hoge ROI kan deel uitmaken van deze oplossing.

Maar dat hoeft niet per se zo te zijn.

En juist deze informatie kan voor de raad van bestuur waardevoller zijn dan de zoveelste projectranglijst.

Your Best Project May Be Destroying Value.

Misschien heeft je beste project wel een ROI van 25 %.

Misschien is de businesscase uitstekend.

Misschien zou niemand in de investeringscommissie het project op zichzelf afwijzen.

Maar de cruciale vraag is:

Wat zou je bedrijf in plaats daarvan kunnen realiseren met hetzelfde kapitaal en dezelfde middelen?

Want het beste project is niet automatisch de beste investeringsbeslissing.

Winstgevendheid beoordeelt het project.

Kapitaalallocatie beoordeelt het alternatief.

Portefeuilleoptimalisatie beoordeelt de combinatie.

Het management stelt doelen en grenzen vast.

De wiskunde berekent de mogelijke combinaties.

De raad van bestuur beslist.

VERTROUW ONS NIET. BEREKEN HET ZELF.