Big4 Consulting: waarde tegen minimale kosten?

Wat software tegenwoordig kan berekenen – en waarom management toch management blijft

Wiskundige optimalisatie kan delen van complexe CAPEX-analyses automatiseren, herberekeningscycli verkorten en professionele Decision Intelligence toegankelijk maken voor een bredere groep binnen het bedrijf. Niet als vervanging voor strategie, advies of management – maar als wiskundige infrastructuur voor beslissingen.

Wat gebeurt er als de strategie binnen een paar uur verandert?

Een winstwaarschuwing. Een inzakking van de vraag. Nieuwe regelgeving. Hogere financieringskosten. Een overname. Een geopolitieke verandering. Of gewoon een nieuwe richtlijn van de raad van bestuur:

CAPEX moet worden teruggeschroefd.

Laten we eens kijken naar een bedrijf met een investeringsbudget van 500 miljoen euro.

Het management besluit tot een verlaging van 15 procent.

Nieuw CAPEX-budget: 425 miljoen euro.

Op het eerste gezicht lijkt de opgave simpel:

Waar schrappen we 75 miljoen euro?

Maar dat is niet de cruciale vraag voor het management.

De veel interessantere vraag is:

Welke combinatie van de overblijvende investeringen levert onder de nieuwe voorwaarden voor budget, middelen, risico’s, afhankelijkheden en strategie de hoogste gedefinieerde waardebijdrage op?

Daarmee verandert de opdracht fundamenteel.

Een bezuiniging op het budget wordt een wiskundig toewijzingsprobleem.

Van strategiewijziging naar een herberekeningscyclus

Strategisch bedrijfsadvies is veel meer dan alleen wiskunde.

Het omvat marktinzicht, strategie, organisatie, transformatie, regelgevingskwesties, branchekennis, communicatie en menselijk inzicht.

Software kan dat niet vervangen.

Binnen complexe besluitvormingsprocessen is er echter een gebied dat wel degelijk wiskundig te benaderen is:

namelijk

de kwantitatieve berekening van alternatieven.

Een mogelijk besluitvormingsproces kan er bijvoorbeeld zo uitzien:

RAAD VAN BESTUUR → FINANCIËN → CONTROLLING → RISICO → OPERATIONS → STRATEGIE → CONSOLIDATIE → RAAD VAN BESTUUR

Dan stelt het management een nieuwe vraag.

Wat gebeurt er bij 400 in plaats van 425 miljoen euro CAPEX?

Wat verandert er als een bepaalde bedrijfsonderdeel prioriteit krijgt?

Wat gebeurt er als een project absoluut moet worden uitgevoerd?

Welke gevolgen heeft een extra beperking op de middelen?

Bij elke gewijzigde aanname kan er een nieuwe berekenings- en afstemmingscyclus ontstaan.

Niet omdat Finance, Controlling of externe adviseurs inefficiënt werken.

Maar omdat complexe beslissingen vaak stapsgewijs worden georganiseerd.

Wat kost een beslissing eigenlijk?

Bedrijven meten de kosten van hun kapitaal.

Ze meten ROI, NPV, IRR, cashflow, investeringsvolume en budgetafwijkingen.

Maar hoe vaak wordt er gemeten wat het proces kost waarmee over dit kapitaal wordt beslist?

Hiervoor kan een conceptueel management- en controllingkader worden opgesteld:

Beslissingskosten = Interne arbeidskosten + Managementcapaciteit + Externe advieskosten + Herwerkingskosten + Vertragingkosten + Opportuniteitskosten + eventueel Kosten van voortdurend verkeerd toegewezen CAPEX.

Beslissingskosten zijn hier geen gestandaardiseerde boekhoudkundige maatstaf, maar een conceptueel referentiekader voor de economische analyse van besluitvormingsprocessen.

Interne arbeidskosten

Financiën, Controlling, Risico, Operations, Strategie, Engineering, Inkoop en IT kunnen betrokken zijn bij grotere investeringsbeslissingen.

Een puur illustratief rekenvoorbeeld:

20 medewerkers × 150 EUR volledige kosten per uur × 30 uur × 5 iteraties = 450.000 EUR.

Dit voorbeeld is uitdrukkelijk geen maatstaf voor daadwerkelijke besluitvormingskosten. Het laat alleen zien hoe herhaalde analyse- en herberekeningscycli een relevant intern kostenblok kunnen vormen.

Managementcapaciteit

Nog belangrijker kan de gebonden managementcapaciteit zijn.

CFO’s, bestuursleden, divisiedirecteuren en investeringscommissies hebben maar beperkte tijd.

De economische vraag is daarom niet alleen:

Hoeveel kost een uur managementtijd?

Maar

ook:

Welke beslissingen, veranderingen of implementaties zouden in diezelfde tijd kunnen plaatsvinden?

Externe advieskosten

Strategieadvies, corporate finance, technisch advies en andere specialisten kunnen belangrijke extra expertise inbrengen in complexe besluitvormingsprocessen.

Maar ook externe analysecapaciteit is een economische hulpbron.

Hoe meer varianten, herberekeningen en afstemmingen er nodig zijn, hoe groter de bijbehorende inspanning kan worden.

Herwerkingskosten

Een gewijzigde managementrichtlijn kan reeds gemaakte berekeningen, scenario’s en presentaties deels achterhaald maken.

Modellen worden aangepast. Gegevens worden opnieuw samengevoegd. De afdelingen controleren het nog eens. Presentaties worden aangepast.

De organisatie maakt de berekeningen nog een keer.

Ook herberekenen is werk.

De mogelijk grotere kostenpost: Cost of Delay

De directe proceskosten zijn echter misschien niet de grootste economische hefboom.

Een andere vraag kan veel relevanter zijn:

Wat kost elke extra dag waarop een nieuwe kapitaalallocatie nog niet kan worden doorgevoerd?

Terwijl een beslissing wordt voorbereid en opnieuw wordt berekend, kunnen bestaande activiteiten gewoon doorgaan.

Projecten worden voortgezet.

Technische

capaciteiten blijven bezet.

Bestellingen kunnen worden geplaatst.

Externe dienstverleners blijven werken.

Geplande besparingen gaan mogelijk later van start.

Aantrekkelijkere investeringen gaan mogelijk later van start.

Kapitaal blijft langer in de bestaande allocatie zitten.

Deze 'cost of delay' is bedrijfs- en projectspecifiek en kan daarom niet serieus worden uitgedrukt in een vast percentage.

Maar het hoort wel mee te wegen in de economische afweging van een beslissing.

Opportuniteitskosten: een goed project kan toch de verkeerde keuze zijn

Een project kan een positieve NPV of ROI hebben en toch geen onderdeel zijn van de economisch beste totale portefeuille.

Waarom?

Omdat kapitaal, middelen en tijd beperkt zijn.

De relevante vraag is daarom niet alleen:

Is dit project rendabel?

Maar:

Maakt dit project deel uit van de economisch beste beschikbare projectcombinatie binnen de gegeven beperkingen?

Prioriteren is niet hetzelfde als optimaliseren

Dat maakt een belangrijk verschil.

Prioriteren:
Welk project heeft op basis van vastgestelde criteria de hoogste prioriteit?

Optimaliseren:
Welke toegestane combinatie van projecten maximaliseert de vastgestelde doelwaarde van de totale portefeuille?

Bij N binaire projectbeslissingen zijn er theoretisch 2N mogelijke deelverzamelingen.

Bij 100 projecten zijn dat:

2^100 ≈ 1,27 × 10^30 theoretisch mogelijke deelverzamelingen.

De praktisch haalbare oplossingsruimte wordt flink beperkt door budgetten, middelen, afhankelijkheden en andere beperkingen. Moderne optimalisatiemethoden hoeven bovendien niet elke theoretische combinatie apart uit te proberen.

De orde van grootte maakt het probleem toch wel duidelijk:

Een portfoliobeslissing is niet hetzelfde als een projectrangschikking.

Beslissingstechnologie is al lang geen nieuwe technologie meer

Wiskundige optimalisatie, geavanceerde analyse en datagestuurde beslissingsondersteuning zijn geen toekomstvisie.

Grote technologieleveranciers zoals IBM bieden al jaren technologieën aan voor wiskundige optimalisatie en complexe beslissingsproblemen. Ook platformaanbieders zoals Palantir richten zich op datagestuurde operationele besluitvormingsprocessen.

Dat betekent echter niet dat gespecialiseerde Decision Intelligence-oplossingen functioneel gelijk te stellen zijn aan deze platforms.

Het cruciale punt ligt ergens anders:

Decision Technology is al lang een vast onderdeel van moderne bedrijfstechnologie.

Tegelijkertijd heeft niet elk wiskundig definieerbaar besluitvormingsprobleem een compleet bedrijfsplatform of een uitgebreid transformatieproject nodig.

Hier ontstaat een nieuwe categorie van gespecialiseerde Decision Intelligence.

In plaats van de volledige data- en beslissingsarchitectuur van een bedrijf in kaart te brengen, kan een gespecialiseerde oplossing een duidelijk gedefinieerd wiskundig probleem aanpakken.

Bijvoorbeeld:

Welke combinatie van onze investeringsprojecten maximaliseert de verwachte waardecreatie binnen onze feitelijke beperkingen?

Decision Intelligence 4 All

Hier zit de echte verandering.

Professionele wiskundige beslissingsondersteuning hoeft niet alleen deel uit te maken van grote advies-, transformatie- of enterprise-IT-projecten.

Een beslissingsprobleem kan in eerste instantie worden teruggebracht tot een paar centrale variabelen:

Project-ID. Investering. Verwachte waardebijdrage. Beperkingen.

Op basis daarvan kan een wiskundig model verschillende portefeuille-samenstellingen berekenen.

Niet elke organisatie heeft daarvoor een nieuwe enterprise-architectuur nodig.

Niet elke wiskundige vraag vereist een maandenlang transformatieproject.

En niet elke nieuwe managementvraag hoeft per se een volledig nieuwe handmatige herberekeningsronde te veroorzaken.

Dat is het idee achter Decision Intelligence 4 All.

Geen Big4-advies voor de prijs van software.

Geen IBM voor de instapprijs van Software-as-a-Service.

Geen Palantir voor het MKB.

Maar:

een laagdrempelige toegang tot een duidelijk afgebakende wiskundige beslissingsfunctie.

The Algorithm Calculates. Het management beslist.

Decision Intelligence mag niet worden verward met geautomatiseerd bedrijfsbeheer.

Een wiskundig model bepaalt niet automatisch de bedrijfsstrategie.

Het beslist niet welke fabriek strategisch belangrijk is.

Het bepaalt niet welk risico een raad van bestuur wil accepteren.

Het definieert geen bedrijfscultuur.

En het draagt geen managementverantwoordelijkheid.

Het management bepaalt:

Doelen. Prioriteiten. Budgetten. Beperkingen. Afhankelijkheden. Risico’s.

De wiskunde berekent binnen deze vastgestelde beslissingsruimte de bijbehorende portefeuillealternatieven of – afhankelijk van het model – de optimale oplossing.

Het algoritme berekent. Het management beslist.

Van Consulting Cycles naar Live Decision Intelligence

Hierdoor kan ook de beslissingslus veranderen.

Een sequentieel proces kan er bijvoorbeeld zo uitzien:

VRAAG → AFDELINGEN → BEREKENING → CONSOLIDATIE → PRESENTATIE → NIEUWE VRAAG → HERBEREKENING

Als gegevens, doelwaarden en beperkingen al gestructureerd in een wiskundig model staan, kan daar steeds vaker het volgende uit voortkomen::

VRAAG → BEREKENEN → VERGELIJKEN → BESLISSEN.

Dit betekent absoluut niet dat een volledig besluit van de raad van bestuur binnen een paar seconden wordt genomen.

Reken tijd en de tijd die nodig is om een besluit te nemen, zijn twee verschillende dingen.

Maar als een wiskundig model alternatieve portefeuilles binnen korte tijd opnieuw kan berekenen, kan een tot nu toe tijdrovende herberekeningsfase flink worden ingekort.

Het management kan daardoor sneller een antwoord krijgen op een van de belangrijkste vragen in strategische besluitvormingsprocessen:

What if?

Drie economische hefbomen

1

. Betere kapitaalallocatie

De vraag verandert van:

Welke projecten zijn goed?

naar:

Welke combinatie van deze projecten levert onder de gegeven omstandigheden de hoogste gedefinieerde waardebijdrage op?

Het doel is een betere kapitaalallocatie binnen bestaande budgetten en beperkingen – zonder daaruit een algemene resultaatgarantie af te leiden.

2

. Lagere besluitvormingskosten

Als herberekeningen geautomatiseerd kunnen worden, is er potentieel om handmatige rekenwerkzaamheden, herwerk en het herhaaldelijk opstellen van scenario's te verminderen.

Hoe groot dit effect daadwerkelijk is, hangt af van het huidige besluitvormingsproces en de betreffende organisatie.

3

. Hogere besluitvormingssnelheid

Als een nieuwe aanname van het management sneller kan worden vertaald naar een nieuw portfolio-alternatief, kan ook het hele besluitvormingsproces worden versneld.

Hierdoor krijgt tijd een extra economische dimensie.

Niet alleen kapitaal heeft een prijs. Ook de tijd die je aan beslissingen besteedt, heeft een economische waarde.

Wiskunde kan de begrijpelijkheid vergroten

Niet omdat wiskunde automatisch de juiste managementbeslissing oplevert.

Een model kan alleen berekeningen uitvoeren binnen de grenzen van zijn gegevens, aannames, doelstellingen en beperkingen.

Wiskundige optimalisatie kan echter vier eigenschappen van een besluitvormingsproces ondersteunen:

Transparantie:
Op welke gegevens en aannames is de berekening gebaseerd?

Traceerbaarheid:
Hoe is het resultaat tot stand gekomen?

Reproduceerbaarheid:
Wat is het resultaat bij identieke of gewijzigde parameters?

Afweging Transparantie:
Welke gevolgen zijn er als het budget, de prioriteiten of de beperkingen veranderen?

Daardoor verandert ook de kwaliteit van de discussie.

Uit:

„We denken dat dit de juiste combinatie van projecten is.“

wordt een kwantitatief preciezere vraag:

„Welke combinatie van projecten komt er uit onder precies deze gedocumenteerde aannames?“

Wat betekent dit voor beursgenoteerde bedrijven?

Ook hier is een duidelijke afbakening belangrijk.

Een snellere wiskundige berekening betekent niet automatisch een hogere aandelenkoers.

Na een Strategy Shock kan het management echter gedwongen worden om strategische aannames en daarmee zijn kapitaalallocatie opnieuw te beoordelen.

Hoe sneller er solide alternatieven voor de portefeuille beschikbaar zijn, hoe eerder het management in principe concrete beslissingen kan nemen over investeringen, bezuinigingen en prioriteiten.

Dit kan op zijn beurt zorgen voor een nauwkeurigere interne beslissingsbasis en – met inachtneming van de betreffende kapitaalmarktwetgeving – een beter onderbouwde externe communicatie.

De technologie bepaalt niet de reactie van de kapitaalmarkt.

Maar het kan wel helpen om de tijd tussen twee punten te verkorten:

STRATEGIEVERANDERING → GEKWANTIFICEERDE KAPITAALTOEWIJZING.

Dit is niet het einde van consulting

Integendeel.

Hoe beter kwantitatief werk kan worden geautomatiseerd, hoe meer menselijke expertise kan worden ingezet waar die het meest van waarde is:

Strategie. Interpretatie. Organisatie. Transformatie. Onderhandelen. Leiderschap. Inzicht.

Dit is dus geen verhaal over:

Software versus consultancy.

Het is een verhaal over:

Software + management + expertise.

De volgende stap in de ontwikkeling van datagestuurde bedrijfsbeslissingen is niet het vervangen van management door algoritmen.

Het gaat erom de wiskundig berekenbare delen van het besluitvormingsproces zo ver te automatiseren dat het management meer tijd overhoudt voor de daadwerkelijke beslissing.

Betere kapitaalallocatie.
Lagere besluitvormingskosten.
Snellere beslissingen.

Decision Intelligence 4 All.

VERTROUW ONS NIET.
REKEN HET ZELF UIT.