De duurste zin in een familiebedrijf: „Dat hebben we altijd al zo gedaan.“
Als we vandaag nog geen projecten zouden hebben – welke zouden we dan morgen starten?
Er is een zin die in familiebedrijven in de loop van decennia verbazingwekkend duur kan uitpakken:
„Dat hebben we altijd al zo gedaan.“
Niet omdat traditie slecht is.
Niet omdat de beslissingen van de vorige generatie verkeerd waren.
En ook niet omdat elk bestaand project regelmatig ter discussie moet worden gesteld.
Maar omdat een goede beslissing op een gegeven moment een gewoonte kan worden.
En uit een gewoonte een investering, waarover niemand meer opnieuw hoeft te beslissen.
Dat is het moment waarop het verleden begint met het toewijzen van toekomstig kapitaal.
40 projecten. Maar worden er echt 40 projecten goedgekeurd?
Stel je een bedrijf voor met 40 investeringsprojecten.
Het beschikbare CAPEX-budget bedraagt 100 miljoen euro.
Op papier strijden 40 projecten om dit kapitaal.
In de praktijk ziet het er misschien anders uit.
Tien projecten worden praktisch als zeker beschouwd.
Ze lopen al jaren.
Ze horen bij gevestigde locaties.
Ze hebben betrekking op bestaande productielijnen.
Ze komen voort uit eerdere strategische beslissingen.
Ze hebben interne voorstanders.
Of ze zijn gewoon onderdeel geworden van de jaarlijkse planning.
Dus de nieuwe investeringsronde begint niet echt bij 100 miljoen euro.
Misschien begint die bij 70 miljoen euro.
30 miljoen euro is in feite al toegewezen door beslissingen uit het verleden.
Geschiedenis is geen investeringscriterium
Dat een project gisteren zinvol was, betekent niet automatisch dat het morgen nog steeds de beste bestemming voor kapitaal is.
Markten veranderen.
Technologieën veranderen.
Kostenstructuren veranderen.
Klanten veranderen.
Strategieën veranderen.
En bovenal:
De alternatieven veranderen.
Misschien blijft het bestaande project aantrekkelijk.
Misschien zelfs onmisbaar.
Maar dat besef moet voortkomen uit een nieuwe beslissing – niet alleen uit de geschiedenis ervan.
De gevaarlijkste eigenschap van een bestaand project
Een nieuw project moet zichzelf rechtvaardigen.
Er is een businesscase nodig.
Er worden vragen bij gesteld.
Het concurreert om budget.
Het moet uitleggen waarom kapitaal juist daar geïnvesteerd moet worden.
Een bestaand project heeft daarentegen vaak een psychologisch voordeel:
Het is er al.
Dat verandert de discussie.
Plotseling is de vraag niet meer:
„Waarom zouden we dit project financieren?“
Maar:
„Waarom zouden we ermee stoppen?“
Dat klinkt ongeveer hetzelfde.
Maar
economisch en psychologisch is het iets heel anders.
Wat als alles zijn plek weer zou moeten verdienen?
Laten we het perspectief nu
eens
omdraaien.
Even bestaat er geen enkel project.
Geen historische begrotingstoezeggingen.
Geen voorkeursinvesteringen.
Geen enkel project krijgt een voordeel, alleen maar omdat het al in het vorige investeringsplan stond.
We leggen alle 40 projecten weer op tafel.
Met hun huidige investeringen.
Met hun huidige verwachte waardebijdragen.
Met hun benodigde middelen.
Met hun afhankelijkheden.
Met hun risico’s.
Met hun strategische criteria.
En met de voorwaarden die vandaag de dag daadwerkelijk gelden.
Dan stellen we maar één vraag:
Als we vandaag geen projecten hadden – welke zouden we dan morgen starten?
Zero-Based Capital Allocation
Het principe lijkt op de logica van een zero-based-aanpak.
Niet de bestaande portefeuille vormt automatisch het uitgangspunt voor de beslissing.
De beslissingsruimte wordt mentaal opnieuw geopend.
Elk project moet onder de huidige omstandigheden zijn plek in de portefeuille opnieuw verdienen.
Dat betekent niet dat bestaande projecten automatisch worden geschrapt.
Integendeel.
Een goed bestaand project zou ook in een nieuwe berekening weer deel moeten uitmaken van een sterke portefeuille.
Maar nu zit het daar om een andere reden.
Niet:
„Omdat we het altijd al zo hebben gedaan
.“Maar:
„Omdat het onder de huidige omstandigheden nog steeds winst oplevert.“
Het verleden verliest zijn speciale status
Precies hier wordt wiskundige portefeuilleoptimalisatie interessant.
StratePlan hoeft niet te weten welk project de oprichter 15 jaar geleden persoonlijk heeft opgezet.
Het hoeft niet te weten welk project intern bijzonder populair is.
Het hoeft niet te weten welk project al drie keer in het investeringsplan heeft gestaan.
Voor de berekening tellen de gedefinieerde gegevens, doelen, afhankelijkheden en beperkingen.
Geschiedenis is alleen relevant als die vandaag de dag economisch of strategisch belang heeft en dienovereenkomstig in het beslissingsmodel wordt weergegeven.
Daardoor verliezen bestaande projecten hun automatische psychologische speciale status.
Ze worden weer wat ze economisch gezien zijn:
:
een mogelijke besteding van schaars kapitaal.
Dat betekent niet: alles op nul
Natuurlijk kan een bedrijf niet elk jaar al zijn investeringen vergeten.
Er zijn lopende verplichtingen.
Regelgevende eisen.
Contractuele verplichtingen.
Technische afhankelijkheden.
Reeds gedane investeringen.
Verplichte
projecten.
Veiligheidseisen.
En strategische beslissingen die bewust voor de lange termijn zijn genomen.
Deze realiteit verdwijnt niet door Zero-Based Capital Allocation.
Het wordt een beperking.
Een project kan verplicht zijn.
Een ander project kan afhankelijk zijn van een project dat al is gestart.
Een locatie kan om strategische redenen worden gekozen.
Een investering kan nodig zijn om aan wettelijke eisen te voldoen.
Zero-Based betekent daarom niet:
„We negeren het verleden.“
Het betekent:
„We maken onderscheid tussen echte verplichtingen en historische gewoontes.“
Het sunk-cost-probleem
De beslissing wordt extra lastig als er al veel geld, tijd of persoonlijke energie in een project is gestoken.
Dan komt al snel de gedachte op:
„We hebben nu al zoveel geïnvesteerd. Nu moeten we
gewoondoorgaan.“
Maar het geld dat al is geïnvesteerd, geeft niet automatisch het antwoord op de vraag of de volgende euro daar ook in geïnvesteerd moet worden.
De cruciale vraag is::
Waar levert de volgende beschikbare euro onder de huidige omstandigheden de hoogste waarde op voor het bedrijf?
Dat is een heel ander perspectief.
De oprichter hoeft het daarbij niet bij het verkeerde eind te hebben gehad
Juist in familiebedrijven is dit punt cruciaal.
Een nieuwe kapitaalallocatie betekent niet automatisch kritiek op eerdere beslissingen.
Misschien was de investering van de oprichter destijds precies goed.
Misschien heeft die de groei van een hele generatie gefinancierd.
Misschien zou het bedrijf zonder die investering vandaag niet staan waar het nu staat.
Een goede beslissing kan haar economische taak hebben vervuld.
Dat betekent niet dat ze voor altijd moet worden voortgezet.
Het verleden verdient erkenning.
Het toekomstige kapitaal heeft toch een nieuwe onderbouwing nodig.
Van jaarlijkse budgettering naar jaarlijkse heronderbouwing
Daardoor verandert ook de rol van het jaarlijkse CAPEX-proces.
De vraag is niet meer alleen:
„Hoe verdelen we het nieuwe budget over onze bestaande investeringsplannen?“
Maar:
„Welke combinatie van onze huidige investeringsmogelijkheden verdient dit budget?“
Dat klinkt als een kleine taalkundige verandering.
Maar
eigenlijk verandert het de logica van de kapitaalallocatie.
Want nu concurreert niet alleen nieuw tegen nieuw.
Nieuw concurreert tegen bestaand.
Innovatie concurreert tegen voortzetting.
Uitbreiding concurreert tegen modernisering.
Geschiedenis concurreert tegen toekomstige waardecreatie.
StratePlan: Reset de beslissingsruimte
Precies hier kan StratePlan de volledige investeringsruimte opnieuw berekenen.
Projecten worden bekeken op basis van hun actuele gegevens, verwachte waardecreatie, budgetten, middelen, afhankelijkheden en beperkingen.
Verplichte projecten kunnen worden vastgelegd.
Er kan rekening worden gehouden met afhankelijkheden.
Strategische criteria kunnen deel uitmaken van het beslissingsmodel.
En alle projecten die daadwerkelijk beschikbaar zijn, strijden opnieuw om het beschikbare kapitaal.
Niet het verleden bepaalt de combinatie.
De doelen en voorwaarden die vandaag worden vastgesteld, bepalen de beslissingsruimte.
De interessantste afwijking
Misschien is uiteindelijk niet eens de wiskundig geoptimaliseerde portefeuille de interessantste informatie.
Misschien is het
wel
het verschil met de bestaande portefeuille.
Welke projecten blijven er over?
Welke verdwijnen?
Welke projecten waren tot nu toe ondergefinancierd?
Welke nieuwe projecten komen er ineens bij?
Welke gevestigde investeringen verliezen hun plek?
En vooral:
Waarom?
Deze afwijking laat zien waar geschiedenis, interne prioriteiten en wiskundige kapitaalallocatie uit elkaar lopen.
En precies daar begint de managementdiscussie.
De wiskunde bepaalt niet wat traditie waard is
Een familiebedrijf is geen anonieme portefeuille.
Traditie kan economische waarde hebben.
Langdurige relaties kunnen economische waarde hebben.
Locaties kunnen strategische waarde hebben.
Competenties kunnen strategische waarde hebben.
De
bedrijfsidentiteit kan belangrijk zijn voor eigenaren, medewerkers en klanten.
Dit alles mag deel uitmaken van een beslissing.
Maar het moet bewust deel uitmaken van de beslissing.
Niet onzichtbaar verpakt in de zin: „Dat hebben we altijd al zo gedaan.“
The Owner's Decision
Misschien moet elke grotere CAPEX-ronde van een familiebedrijf daarom beginnen met een gedachte-experiment.
Stel je voor dat er vandaag nog geen enkel project van je zou bestaan.
Geen historische budgetten.
Geen interne favorieten.
Geen gewoontes.
Alleen het bedrijf.
Zijn strategie.
Zijn kapitaal.
Zijn middelen.
Zijn verplichtingen.
En zijn toekomst.
Stel jezelf dan één vraag:
Als we vandaag geen projecten hadden – welke zouden we dan morgen starten?
De projecten die daarna weer in de portefeuille blijven, hebben daar een goede reden voor.
Voor alle andere begint er een discussie die misschien al lang had moeten plaatsvinden.
De duurste zin in een familiebedrijf:
“We hebben het altijd zo gedaan.”
BESLISSINGEN
VAN DE EIGENAAR
De beslissingen die je niet kunt delegeren.
RESET DE BESLISSINGSRUIMTE.
StratePlan kan bestaande en nieuwe investeringsmogelijkheden binnen een gezamenlijke beslissingsruimte opnieuw beoordelen en optimaliseren op basis van de vandaag gedefinieerde doelen en beperkingen.
Het verleden verklaart waarom een project bestaat. Het zou niet de enige reden moeten zijn waarom er weer geld in wordt gestoken.
