Wat is een procentpunt aan strategie waard?

Als strategische wegingen veranderen, kan dat gevolgen hebben voor de hele CAPEX-portefeuille.

VRAGEN
VOOR DE RAAD VAN BESTUUR De vragen die je portefeuille zou moeten kunnen beantwoorden.

Groei: 30 %.

Winstgevendheid: 25 %.

Digitalisering: 20 %.

Veerkracht: 15 %.

Duurzaamheid: 10 %.

De strategische prioriteiten zijn vastgesteld.

De CAPEX-portefeuille is berekend.

Dan stelt de CEO een ogenschijnlijk kleine vraag:

„Wat gebeurt er als we groei een procentpunt zwaarder laten wegen?“

30 % wordt 31 %.

Slechts één procentpunt.

Maar misschien verandert er wel meer dan alleen een getal.

Projecten kunnen hun relatieve aantrekkelijkheid veranderen.

Er kan een andere combinatie van projecten ontstaan.

Kapitaal kan opnieuw worden toegewezen.

En ineens wordt duidelijk welke economische afweging deze strategische verschuiving binnen het gedefinieerde model met zich meebrengt.

Wat is een procentpunt aan strategie waard?

Strategische prioriteiten zijn makkelijk geformuleerd

Bijna elk bedrijf heeft meerdere strategische doelen tegelijk.

Groei.

Winstgevendheid.

Digitalisering.

Veerkracht.

Duurzaamheid.

Innovatie.

Productiviteit.

Marktaandeel.

Deze doelen kunnen tegelijkertijd zinvol zijn.

Het probleem ontstaat wanneer ze met elkaar concurreren om hetzelfde kapitaal.

Want een bedrijf kan niet automatisch elk strategisch doel tegelijkertijd maximaliseren.

Strategie betekent daarom niet alleen doelen definiëren.

Strategie betekent ook dat je afwegingen tussen doelen moet accepteren.

„Groei is belangrijk“ is niet genoeg

Als er bij een beslissing over kapitaalallocatie rekening moet worden gehouden met meerdere strategische doelen, moet het management hun belang concreet maken.

Welke doelen hebben prioriteit?

Wat zijn de minimumvereisten?

Welke kunnen tegen elkaar worden afgewogen?

Welke voorwaarden staan niet ter discussie?

En in hoeverre moet extra groei worden afgewogen tegen winstgevendheid, veerkracht of andere criteria?

Pas als deze beslissingslogica duidelijk wordt, kun je de gevolgen ervan onderzoeken.

Wegingen maken prioriteiten zichtbaar

Een vereenvoudigd strategisch besluitvormingsmodel zou bijvoorbeeld de volgende wegingen kunnen gebruiken:

Groei: 30 %

Winstgevendheid: 25 %

Digitalisering: 20 %

Veerkracht: 15 %

Duurzaamheid: 10 %

Deze waarden zijn geen wiskundige waarheid.

Ze vertegenwoordigen een managementbeslissing.

Het management zegt daarmee::

Op basis

van deze aannames willen we onze beschikbare investeringsopties beoordelen.

De wiskunde bepaalt niet of 30 % groei juist is.

Maar ze kan wel berekenen welke gevolgen deze weging heeft binnen de gedefinieerde portefeuille.

Dan verandert de CEO een cijfer

Groei moet meer prioriteit krijgen.

Uit:

30 %

wordt:

31 %.

Om

ervoor

te

zorgen

dat de hele wegingslogica consistent blijft, moeten de overige wegingen, afhankelijk van het model, dienovereenkomstig worden aangepast of genormaliseerd.

De portefeuille wordt opnieuw berekend.

Misschien gebeurt er bijna niets.

Misschien verandert er één project.

Misschien veranderen er tien projecten.

Misschien ontstaat er een heel andere combinatie.

Dat is precies de interessante informatie.

Eén procentpunt kan een omslagpunt overschrijden

Portefeuilles veranderen niet per se lineair.

Een project kan bij een bepaalde weging net buiten de optimale combinatie vallen.

Een kleine verandering in de strategische prioriteit kan al genoeg zijn om dit project aantrekkelijker te maken dan een alternatief.

Daardoor wordt kapitaal herverdeeld.

Dat kan op zijn beurt weer andere projecten verdringen.

Afhankelijkheden kunnen een rol gaan spelen.

Middelen kunnen anders worden ingezet.

Een kleine verandering in de strategische aanname kan daarom een groot effect op de portefeuille hebben.

Strategie is gevoelig

Dit biedt een interessant perspectief voor de directie.

Niet alleen:

„Hoe ziet onze portefeuille eruit bij deze strategische wegingen?“

Maar ook:

„Hoe gevoelig reageert onze portefeuille op veranderingen in deze wegingen?“

Wat gebeurt er bij 29 % groei?

Wat gebeurt er bij 30 %?

Wat gebeurt er bij 31 %?

Wat gebeurt er bij 35 %?

En vanaf welk punt verandert de projectcombinatie fundamenteel?

Strategische gevoeligheid wordt zichtbaar.

Wat kost meer groei?

Stel dat een grotere nadruk op groei ertoe leidt dat er extra uitbreidingsprojecten in de portefeuille worden opgenomen.

Daardoor vallen andere projecten buiten de boot.

Misschien daalt daardoor de op korte termijn verwachte cashflow.

Misschien stijgt de kapitaalbinding.

Misschien neemt het risico toe.

Misschien wordt er minder kapitaal ingezet voor efficiëntieprojecten.

Dat betekent niet dat de groeistrategie verkeerd is.

Het betekent:

Groei brengt een afweging met zich mee.

En die afweging kun je binnen een vast model zichtbaar maken.

Wat kost meer veerkracht?

Hetzelfde geldt voor veerkracht.

De raad van bestuur wil de toeleveringsketens veiligstellen.

Redundanties inbouwen.

Kritieke infrastructuur beschermen.

Productierisico’s verminderen.

Veerkracht wordt steeds belangrijker.

Daardoor kunnen projecten met een lagere directe financiële bijdrage in de portefeuille terechtkomen, omdat ze sterker bijdragen aan de strategische doelstelling.

Andere investeringen worden verdrongen.

Nu kan de raad van bestuur zien:

Welke economische gevolgen heeft onze extra veerkracht binnen dit model?

Dat maakt de beslissing niet automatisch makkelijker.

Maar het wordt wel transparanter.

Wat kost meer duurzaamheid?

Ook duurzaamheidsdoelen strijden met andere eisen om beperkt kapitaal.

Als hun strategisch belang toeneemt, kan de portefeuille veranderen.

Er worden extra investeringen geselecteerd.

Andere projecten worden uitgesteld.

Kapitaal wordt anders verdeeld.

Het gaat er niet om of duurzaamheid ‘goed’ of ‘fout’ is gewogen.

Het gaat erom dat het management de gevolgen van die weging kan zien.

Strategie is geen schuifregelaar

Natuurlijk kun je bedrijfsstrategie niet terugbrengen tot een paar procentcijfers.

Strategie omvat markten, concurrentie, vaardigheden, organisatie, technologie, mensen, risico’s en veel kwalitatieve factoren.

Niet alles daarvan is zinvol te kwantificeren.

Niet alles moet wiskundig worden geoptimaliseerd.

Maar waar strategische criteria deel uitmaken van een investeringsbeslissing en op een betrouwbare manier kunnen worden geoperationaliseerd, kan hun weging transparant worden gemaakt.

Het model vervangt de strategische discussie niet.

Het maakt een deel van de gevolgen ervan berekenbaar.

Wegingen zijn managementbeslissingen

Dat is een belangrijke grens.

Een algoritme zou de raad van bestuur niet moeten vertellen:

„Groei moet 31 % wegen.”

Die beslissing is aan het management.

Het management stelt doelen vast.

Het management stelt criteria vast.

Het management beslist over de wegingen.

Het management stelt beperkingen vast.

De wiskundige optimalisatie beantwoordt vervolgens een andere vraag:

„Welke projectcombinatie komt er onder deze voorwaarden uit?“

Nu wordt de afweging zichtbaar

Laten we ons twee portefeuilles voorstellen.

Portefeuille A

Groei wordt gewogen met 30 %.

De portefeuille levert een bepaalde verwachte totale economische en strategische waarde op.

Portefeuille B

Groei krijgt een zwaardere weging.

De overige wegingen worden aangepast volgens de gedefinieerde model logica.

De portefeuille verandert.

Nu kun je beide varianten met elkaar vergelijken.

Welke projecten verschillen van elkaar?

Hoeveel kapitaal wordt er opnieuw toegewezen?

Hoe verandert de verwachte economische bijdrage?

Hoe verandert het behalen van de strategische doelen?

Welke middelen worden anders ingezet?

Welke risico’s veranderen?

Het verschil tussen beide portefeuilles is de zichtbare afweging van de gewijzigde strategische prioriteit.

Wat is dit procentpunt economisch waard?

Nu kan de CFO een vraag stellen die voorheen nauwelijks precies te beantwoorden was:

„Wat kost ons dit extra strategische procentpunt?”

Het antwoord hoeft niet per se één enkel eurobedrag te zijn.

Het kan uit meerdere dimensies bestaan.

Veranderde verwachte portefeuillewaarde.

Veranderde kapitaalbinding.

Veranderde liquiditeit.

Veranderd risico.

Veranderd gebruik van middelen.

Veranderde realisatie van strategische doelen.

Strategische beslissingen worden zo zichtbaar als afwegingen.

En wat is dat volgende procentpunt waard?

Misschien is dat eerste extra procentpunt groei wel heel voordelig.

Het verandert maar een paar projecten en verhoogt de realisatie van strategische doelen aanzienlijk.

Het volgende procentpunt kan al veel grotere veranderingen in de portefeuille teweegbrengen.

En nog een procentpunt zou een kritiek omslagpunt kunnen overschrijden.

Daardoor ontstaat een soort strategische grensafweging:

Welk extra effect heeft een verdere verandering van onze strategische prioriteit – en welke afweging accepteren we daarvoor?

De raad van bestuur kan de grens opzoeken

30 % groei.

Portefeuille berekenen.

31 %.

Opnieuw berekenen.

32 %.

Opnieuw berekenen.

35 %.

Opnieuw berekenen.

De raad van bestuur kan in de gaten houden wanneer de portefeuille verandert.

Wanneer projecten erin of eruit vallen.

Wanneer kapitaalstromen omslaan.

Wanneer middelen een knelpunt worden.

En wanneer de extra strategische meerwaarde een aanzienlijk hogere economische afweging oplevert.

Zo wordt strategie niet alleen gepland.

Maar

kan ze

ook

op haar gevoeligheid worden getest.

Een percentage verandert niet alleen een percentage

Dat is de belangrijkste conclusie.

Een weging maakt deel uit van een systeem.

Als deze weging verandert, verandert de relatieve aantrekkelijkheid van de projecten binnen het model.

Hierdoor kan de projectcombinatie veranderen.

Hierdoor kan de kapitaalallocatie veranderen.

Hierdoor kunnen de middelen veranderen.

Hierdoor kunnen de opportuniteitskosten veranderen.

Eén procentpunt verandert. De portefeuille reageert.

CAPEX Live Boardroom-simulatie

Precies deze vraag leent zich voor een Live Boardroom-simulatie.

De huidige portefeuille staat op het scherm.

De CEO past de weging van een strategisch criterium aan.

De portefeuille wordt opnieuw berekend volgens de nieuwe voorwaarden.

De veranderingen worden zichtbaar.

De CFO vraagt:

„Wat kost deze verandering ons financieel?“

Vergelijking.

Strategy vraagt:

„Wat gebeurt er bij nog een procentpunt?“

Nieuwe berekening.

Operations vraagt:

„Welke middelen worden hierdoor kritiek?“

Nieuw perspectief.

Vragen stellen. Berekenen. Vergelijken. Beslissen.

StratePlan: strategische afwegingen berekenbaar maken

StratePlan kan vastgestelde strategische criteria samen met economische streefcijfers en portefeuillebeperkingen meenemen in een wiskundig beslissingsmodel.

Het management bepaalt welke criteria relevant zijn en hoe deze binnen het model worden behandeld.

Als de wegingen of andere aannames worden aangepast, kan de portefeuille onder de nieuwe omstandigheden opnieuw worden geoptimaliseerd.

Zo kun je onderzoeken welke gevolgen een gewijzigde strategische prioriteit heeft voor de projectcombinatie, de kapitaalallocatie en de vastgestelde streefdoelen.

StratePlan bepaalt niet hoe belangrijk groei, veerkracht of duurzaamheid zouden moeten zijn.

StratePlan berekent de gevolgen van de door het management gedefinieerde beslissingslogica.

Wat is één procentpunt strategie waard?

Misschien bijna niets.

Misschien verandert er maar één project.

Misschien wordt er 20 miljoen euro anders toegewezen.

Misschien ontstaat er een fundamentele verandering in de portefeuille.

Het antwoord kun je niet alleen afleiden uit de weging.

Het komt voort uit de hele portefeuille.

Precies daarom zou de vraag in de directiekamer niet alleen moeten luiden:

„Hoe belangrijk is dit strategische doel?“

Maar ook:

„Wat gebeurt er met onze kapitaalallocatie als we dit doel belangrijker maken?“

Het management bepaalt de prioriteit.

De wiskunde berekent de afweging.

De raad van bestuur beslist of hij deze afweging wil maken.

VERTROUW ONS NIET. REKEN HET ZELF UIT.