Waarom vindt elke bedrijfsdivisie zijn project strategisch?

Strategische relevantie begint daar waar ‘strategisch’ een expliciet beslissingscriterium wordt.

BOARDROOM QUESTIONS
De vragen die je portfolio zou moeten kunnen beantwoorden.

Het CAPEX-budget raakt op.

200 projecten strijden om 500 miljoen euro.

De business units moeten prioriteiten stellen.

En plotseling gebeurt er iets opmerkelijks:

Bijna elk belangrijk project is ‘strategisch’.

De nieuwe productielijn?

Strategisch.

De digitalisering van de processen?

Strategisch.

De uitbreiding van een vestiging?

Strategisch.

Het nieuwe logistieke centrum?

Strategisch.

De modernisering van een bestaande installatie?

Natuurlijk ook strategisch.

Het probleem is niet dat deze projecten geen strategisch belang kunnen hebben.

Het probleem begint pas als ‘strategisch’ geen eenduidige betekenis meer heeft.

Als alles strategisch is, krijgt niets prioriteit.

Strategische relevantie is in veel investeringsprocessen een belangrijk beslissingscriterium.

Maar vaak blijft het bij een kwalitatief aspect.

Een projectvoorstel bevat dan uitspraken als:

„Groot strategisch belang.“

„Ondersteunt onze groeistrategie.“

„Belangrijk voor het toekomstige concurrentievermogen.“

„Strategisch noodzakelijk.“

Al deze uitspraken kunnen kloppen.

Maar als meerdere bedrijfsonderdelen dezelfde bewoordingen gebruiken, ontstaat er een vergelijkingsprobleem.

Wat betekent ‘strategisch’ nu precies?

Strategie heeft een gemeenschappelijke taal nodig

Business Unit A verstaat onder strategische relevantie misschien groei.

Business Unit B verstaat er productiviteit onder.

Business Unit C denkt aan marktaandeel.

Business Unit D aan veerkracht.

Business Unit E aan digitalisering.

Iedereen redeneert strategisch.

Maar ze redeneren vanuit verschillende invalshoeken.

Daardoor concurreren niet alleen projecten met elkaar.

Er concurreren verschillende definities van strategie met elkaar.

De vraag is niet: Is het project strategisch?

De betere vraag is:

„Aan welk strategisch doel draagt dit project bij – en in welke mate?“

Zo wordt een label een besluitvormingslogica.

Een bedrijf zou bijvoorbeeld strategische criteria kunnen definiëren zoals:

GROEI

PRODUCTIVITEIT

DIGITALISERING

VEERKRACHT

INNOVATIE

DUURZAAMHEID

MARKTTOEGANG

CONCURRENTIEVERMOGEN

Niet elk bedrijf heeft dezelfde criteria nodig.

Het belangrijkste is:

Het management bepaalt wat strategische relevantie voor het eigen bedrijf betekent.

Vervolgens moet elk project dezelfde vragen beantwoorden

Project A komt uit de productie.

Project B uit IT.

Project C uit de verkoop.

Project D uit de supply chain.

Project E uit een internationale businessunit.

De projecten zijn totaal verschillend.

Maar hun strategische relevantie zou je moeten kunnen beoordelen aan de hand van een gemeenschappelijke beslissingslogica.

In hoeverre draagt het project bij aan groei?

In hoeverre verhoogt het de productiviteit?

Hoe relevant is het voor digitalisering?

Welke bijdrage levert het aan veerkracht?

Wat is het belang ervan voor innovatie?

Aan welke strategische criteria voldoet het niet?

Zo wordt van ‘strategisch’ een expliciete uitspraak.

Strategische criteria zijn geen objectieve waarheid

Ook een criteria-model neemt subjectieve managementbeslissingen niet weg.

En dat hoort ook niet zo te zijn.

Welke strategische doelen relevant zijn, bepaalt het management.

Hoe criteria worden gedefinieerd, bepaalt het management.

Welke weging ze krijgen, is ook een beslissing van het management.

Wiskunde kan deze beslissingen niet vervangen.

Maar het kan wel de gevolgen ervan consistent berekenen voor de hele portefeuille.

Van ‘strategisch belangrijk’ naar een begrijpelijke beoordeling

Stel, een bedrijf stelt vijf strategische criteria vast:

Groei

Digitalisering

Productiviteit

Veerkracht

Duurzaamheid

Nu wordt elk relevant project beoordeeld aan de hand van dezelfde vastgestelde criteria.

Niet:

‘Is dit project strategisch?’

Maar:

‘Welke bijdrage levert dit project aan welke strategische doelen?’

Zo kunnen verschillen zichtbaar worden die voorheen achter dezelfde term verborgen waren.

Project A en project B kunnen allebei strategisch zijn

Maar om verschillende redenen.

Project A kan een grote bijdrage leveren aan groei.

Project B kan cruciaal zijn voor veerkracht.

Project C kan het grootste effect op de productiviteit hebben.

Project D kan digitalisering mogelijk maken.

Project E kan meerdere doelen tegelijk ondersteunen.

Strategische relevantie hoeft daarom niet eendimensionaal te zijn.

Ze kan bestaan uit meerdere expliciet gedefinieerde criteria.

Dan komt de volgende vraag: hoe belangrijk zijn de criteria?

Het bedrijf heeft zijn strategische criteria gedefinieerd.

Maar er ontbreekt nog steeds belangrijke informatie.

Zijn alle criteria even belangrijk?

Misschien niet.

In een groeifase kan expansie zwaarder worden gewogen.

In een crisis kunnen liquiditeit en veerkracht belangrijker worden.

Tijdens een transformatie kan digitalisering een hogere prioriteit krijgen.

Strategische wegingen vertalen bedrijfsprioriteiten naar een duidelijke besluitvormingslogica.

De weging is aan het management

Stel dat de raad van bestuur bijvoorbeeld het volgende vaststelt:

Groei: 30 %

Productiviteit: 25 %

Digitalisering: 20 %

Veerkracht: 15 %

Duurzaamheid: 10 %

Deze waarden zijn geen wiskundige waarheid.

Ze geven een strategische beslissing weer.

Een ander bedrijf kan heel andere criteria hanteren.

En hetzelfde bedrijf kan zijn wegingen aanpassen als de strategie verandert.

Het gaat niet om het concrete getal.

Het gaat erom dat de prioriteit duidelijk wordt.

Nu hoeft de bedrijfsafdeling niet meer te zeggen: „Ons project is strategisch.“

Ze kunnen hun argumenten preciezer formuleren.

„Ons project draagt sterk bij aan de groei.“

„Bovendien levert het een grote bijdrage aan de digitalisering.“

„De bijdrage aan de veerkracht is daarentegen klein.“

Een andere afdeling kan hetzelfde doen.

Daardoor verandert de discussie.

Het verschuift van de bewering:

„Mijn project is strategisch.“

naar de vraag:

„Hoe draagt dit project bij aan de strategische doelen die de raad van bestuur heeft vastgesteld?“

Toch is strategische relevantie alleen niet doorslaggevend

Een project kan strategisch gezien uitstekend passen.

Maar

wel extreem veel kapitaal nodig hebben.

Een ander project kan een hoge economische waarde toevoegen, maar slechts in beperkte mate bijdragen aan bepaalde strategische criteria.

Een derde project kan absoluut noodzakelijk zijn, ook al is de directe economische bijdrage ervan gering.

Een vierde project kan niet worden uitgevoerd vanwege een gebrek aan middelen.

Daarom is strategische relevantie slechts één dimensie van kapitaalallocatie.

Strategie moet worden afgewogen tegen rendabiliteit, kapitaalbehoefte, middelen, afhankelijkheden en beperkingen

.

Een strategische score is nog geen portfolio

Ook hier loert de volgende vereenvoudiging.

Je zou alle projecten kunnen beoordelen op basis van hun strategische relevantie en vervolgens een ranglijst opstellen.

Project A: 92 punten.

Project B: 88 punten.

Project C: 84 punten.

Dan wordt er van boven naar beneden gefinancierd.

Maar daarmee ontstaat weer alleen maar een rangorde.

Capital Allocation is een combinatieprobleem.

Een project met een lagere strategische score kan samen met andere projecten een betere totaaloplossing opleveren.

Budget, middelen en afhankelijkheden veranderen de optimale combinatie.

Van Project Score naar Portfolio Fit

Zo ontstaat er een belangrijker perspectief.

Niet alleen:

„Hoe strategisch is dit project?“

Maar ook:

„Hoe draagt dit project binnen de beste beschikbare combinatie bij aan onze strategie?“

Dat is Portfolio Fit.

Een project kan op zichzelf heel aantrekkelijk lijken.

Maar misschien legt het middelen vast die meerdere andere strategisch relevante projecten nodig hebben.

Misschien is het afhankelijk van iets anders.

Misschien verdringt het een economisch sterkere combinatie.

Strategische relevantie moet daarom in de context van de hele portefeuille worden bekeken.

Wie bepaalt eigenlijk wat strategisch is?

Deze vraag hoort thuis in de directiekamer.

Niet elke businessunit zou zijn eigen definitie moeten hanteren.

Anders ontstaan er verschillende strategische talen binnen hetzelfde bedrijf.

De raad van bestuur of het verantwoordelijke management moet de overkoepelende strategische prioriteiten vaststellen.

Strategy kan deze operationaliseren.

Controlling kan zorgen voor een consistente beoordelingslogica.

Business Units leveren de projectspecifieke informatie.

Finance vult de economische randvoorwaarden aan.

Operations levert middelen en operationele beperkingen.

Vanuit allerlei perspectieven ontstaat zo een gezamenlijke beslissingsarchitectuur.

Dat beschermt ook de business units

Expliciete criteria zijn niet alleen een controle-instrument.

Ze kunnen ook de kwaliteit van de discussie verbeteren.

Een business unit hoeft niet meer te proberen zijn project met zo sterk mogelijke bewoordingen te verdedigen.

Hij kent de beslissingslogica.

Hij kent de strategische criteria.

Hij kent de financiële randvoorwaarden.

Hij begrijpt waarom een project binnen een scenario wel of niet wordt gekozen.

De regels worden duidelijker voordat er een beslissing wordt genomen.

Strategie mag veranderen

Vandaag is groei prioriteit nummer één.

Morgen verandert de markt.

De raad van bestuur legt meer nadruk op veerkracht.

Of

op

cashflow.

Of

op

productiviteit.

Of

op

digitalisering.

Dan hoeft niet elke businessunit zijn projecten opnieuw te labelen.

De strategische besluitvormingslogica verandert – en de portefeuille wordt onder de nieuwe omstandigheden opnieuw bekeken.

Wat gebeurt er als groei belangrijker wordt?

De raad van bestuur geeft meer gewicht aan groei.

De projecten blijven hetzelfde.

De gegevens blijven hetzelfde.

Het budget blijft in eerste instantie hetzelfde.

Maar hun relatieve belang binnen het model verandert.

De portefeuille wordt opnieuw berekend.

Sommige projecten komen erbij.

Andere vallen eruit.

Het kapitaal wordt opnieuw verdeeld.

Afwegingen worden zichtbaar.

Een gewijzigde strategie leidt tot een gewijzigde kapitaalallocatie.

En wat gebeurt er als elke businessunit groei beoordeelt met een 10 op 10?

Dan heeft het bedrijf geen wiskundig probleem.

Het heeft in de eerste plaats een governance- en gegevensprobleem.

Beoordelingscriteria moeten worden gedefinieerd.

Wat betekent een 10?

Wat betekent een 5?

Welk bewijs is nodig?

Wie valideert de beoordeling?

Kan een projectverantwoordelijke zijn strategische beoordeling zelf bepalen?

Of moet die door een onafhankelijke instantie worden gevalideerd?

Een score zonder beoordelingslogica leidt alleen maar tot subjectiviteit die er nauwkeurig uitziet.

Strategische criteria moeten gedefinieerd

worden

Laten we groei als voorbeeld nemen.

„Groei“ zou kunnen betekenen:

extra omzet.

Nieuwe productiecapaciteit.

Nieuwe markten.

Nieuwe klanten.

Nieuwe producten.

Of een combinatie van deze factoren.

Het bedrijf moet beslissen welke definitie relevant is voor zijn kapitaalallocatie.

Hetzelfde geldt voor veerkracht, digitalisering, innovatie of duurzaamheid.

Hoe duidelijker het criterium, hoe robuuster de beslissingslogica.

Niet alles wat strategisch is

,

hoeft gewogen te worden

Nog een belangrijk verschil:

Sommige strategische vereisten zijn geen weging.

Het zijn voorwaarden.

Een project dat wettelijk verplicht is, moet mogelijk worden uitgevoerd.

Een vastgestelde minimumcapaciteit moet mogelijk worden gehandhaafd.

Een bepaalde locatie moet mogelijk om strategische redenen in aanmerking worden genomen.

Een minimumvereiste voor veerkracht kan bindend zijn.

Als zulke voorwaarden meetbaar en modelleerbaar zijn, kun je ze als beperkingen behandelen.

Strategische relevantie kan daarom, afhankelijk van de beslissingslogica, zowel als criterium als als bindende voorwaarde optreden.

Het verschil is cruciaal

Een weging betekent:

„Dit doel moet sterker of zwakker meewegen in de beoordeling.“

Een constraint betekent:

„Aan deze voorwaarde moet worden voldaan.“

Je moet deze twee niet door elkaar halen.

Als iets echt dwingend is, moet het niet alleen extra punten krijgen.

Als iets daarentegen een afweging is, moet het niet automatisch als een ononderhandelbare voorwaarde worden behandeld.

Goede beslissingsarchitectuur maakt een onderscheid tussen voorkeuren en voorwaarden.

Nu verandert de discussie in het investeringscomité

Voorheen:

„Ons project is strategisch onmisbaar.“

Daarna:

„Ons project draagt sterk bij aan groei en digitalisering, heeft 35 miljoen euro nodig en concurreert om dezelfde engineeringcapaciteit als twee andere projecten.“

Voorheen:

„Dit project is cruciaal voor onze toekomst.“

Daarna:

„Als we voor dit project kiezen, halen we de gestelde strategische doelen beter, maar tegelijkertijd wordt project B verdrongen door de beperkte middelen.“

Dat is een heel ander niveau van discussie.

Van bijvoeglijke naamwoorden naar afwegingen.

De CEO zou een simpele vraag moeten kunnen stellen

De portefeuille ligt klaar.

200 projecten.

500 miljoen euro CAPEX.

De CEO vraagt:

„Laat me zien waarom deze 47 projecten strategischer zijn voor ons hele bedrijf dan de 153 projecten die we niet financieren.”

Het antwoord zou niet moeten zijn:

„Omdat de business units er prioriteit aan hebben gegeven.“

Het zou gebaseerd moeten zijn op een begrijpelijke beslissingslogica.

Doelen.

Criteria.

Wegingen.

Economische bijdragen.

Budgetten.

Middelen.

Afhankelijkheden.

Beperkingen.

En de daaruit voortvloeiende portefeuillealternatieven.

CAPEX Live Boardroom-simulatie

Nu kan de strategische discussie direct worden gekoppeld aan de kapitaalallocatie.

De CEO vraagt:

„Wat gebeurt er als groei belangrijker wordt?“

De weging aanpassen.

De portefeuille opnieuw berekenen.

De CFO vraagt:

“Wat kost deze prioriteit ons financieel?”

Alternatieven vergelijken.

De COO vraagt:

“Welke middelen worden hierdoor een knelpunt?”

Beperkingen bekijken.

Strategy vraagt:

“Wat gebeurt er als veerkracht tegelijkertijd een minimumvereiste wordt?”

Nieuwe voorwaarde.

Nieuwe berekening.

Vraag. Bereken. Vergelijk. Beslis.

StratePlan: Van ‘strategisch’ naar een expliciete beslissingslogica

StratePlan kan gedefinieerde strategische criteria samen met economische streefcijfers, budgetten, middelen, afhankelijkheden en andere kwantificeerbare voorwaarden meenemen in een wiskundig beslissingsmodel.

Het management bepaalt welke strategische criteria relevant zijn.

Het bepaalt hun betekenis en – voor zover dat in het betreffende model is voorzien – hun weging of bindende minimumvereisten.

De projecten worden binnen deze gezamenlijke beslissingslogica bekeken.

StratePlan beslist daarbij niet wat voor een bedrijf strategisch zou moeten zijn.

Het management bepaalt de strategie.

De Decision Architecture vertaalt die strategie naar criteria en voorwaarden.

De wiskunde berekent de daaruit voortvloeiende portefeuillealternatieven.

De raad van bestuur beslist.

Waarom denkt elke afdeling dat haar project strategisch is?

Misschien omdat veel projecten daadwerkelijk strategisch belang hebben.

Maar misschien ook omdat het begrip ‘strategisch’ te vaag is gedefinieerd.

De oplossing is niet om business units hun strategische perspectief te ontnemen.

De oplossing is om een gemeenschappelijke taal te creëren.

Wat zijn onze strategische doelen?

Hoe definiëren we die?

Welke criteria leiden we daaruit af?

Welke daarvan zijn voorkeuren?

Welke zijn bindende beperkingen?

Hoe dragen afzonderlijke projecten hieraan bij?

En welke combinatie past deze strategie het beste bij ons beschikbare kapitaal?

Dan hoeft geen enkele bedrijfsdivisie meer alleen maar te beweren:

„Ons project is strategisch.”

De portefeuille kan laten zien wat deze uitspraak daadwerkelijk betekent binnen de vastgestelde bedrijfsstrategie.

MAAK DE STRATEGIE EXPLICIET.

BEREKEN DE AFWEGINGEN.

OPTIMALISEER DE PORTEFEUILLE.

GELOOF ONS NIET. REKEN HET ZELF UIT.