Strategie heeft een prijskaartje
Strategische doelen worden pas concreet als duidelijk wordt hoeveel kapitaal ze nodig hebben.
BOARDROOM-VRAGEN
De vragen die je portfolio zou moeten kunnen beantwoorden.
„We willen marktleider worden.“
„We willen onze productie automatiseren.“
„We willen internationaal groeien.“
„We willen veerkrachtiger worden.“
„We willen onze digitale transformatie versnellen.“
Dat zijn strategische doelen.
Maar in de directiekamer ontbreekt vaak een cruciale informatie:
Wat kost deze strategie?
Niet als een abstract strategisch programma.
Maar concreet.
In CAPEX.
In projecten.
In middelen.
In verdrongen alternatieven.
En in kapitaal dat daarna niet meer beschikbaar is voor andere strategische doelen.
Strategie heeft een prijskaartje.
Strategie wordt pas echt als er kapitaal aan vastzit
Strategische doelen zijn relatief makkelijk te formuleren.
Maarze uitvoeren is lastiger.
Want op een gegeven moment moet:
„We willen groeien.“
uitmonden in een concrete investeringsbeslissing.
Welke fabrieken worden uitgebreid?
Welke machines worden er aangeschaft?
Welke producten worden er ontwikkeld?
Welke markten worden er aangeboord?
Welke IT-infrastructuur wordt er opgezet?
Welke capaciteiten worden er gecreëerd?
Welke projecten worden hiervoor gefinancierd?
En welke investeringen worden daardoor niet gefinancierd?
Strategie begint als een richting. Kapitaalallocatie zorgt ervoor dat dit economische gevolgen krijgt.
‘Groei’ is nog geen investeringsplan
Stel dat een raad van bestuur een duidelijk doel vaststelt:
Het bedrijf moet de komende jaren flink groeien.
De strategische koers is duidelijk.
Maar nu begint het echte werk.
Er zijn mogelijk 40 verschillende investeringsprojecten beschikbaar om die groei te realiseren.
Nieuwe productielijnen.
Markttoetredingen.
Automatisering.
Productontwikkeling.
Digitalisering.
Verkoopcapaciteiten.
Logistiek.
Infrastructuur.
Samen hebben deze projecten misschien:
320 miljoen euro
nodig
.
De beschikbare extra CAPEX bedraagt echter:
180 miljoen euro.
Nu wordt de strategische ambitie een beslissing over kapitaalallocatie.
Hoeveel strategie past er in 180 miljoen euro?
Dat is de interessantere vraag.
Welke combinatie van beschikbare projecten voert de groeistrategie het meest effectief uit binnen 180 miljoen euro?
Welke projecten zijn een voorwaarde voor andere?
Welke middelen beperken de uitvoering?
Welke investeringen leveren de hoogste verwachte economische bijdrage op?
Welke projecten zijn van groot strategisch belang?
En welke investeringen zouden, ondanks een positieve businesscase, moeten worden uitgesteld?
Kapitaal dwingt de strategie tot prioritering.
Maar de vraag werkt ook andersom
Misschien luidt de strategische opdracht niet:
„We hebben 180 miljoen euro. Wat kunnen we daarmee bereiken?“
Maar:
„We willen dit strategische doel bereiken. Hoeveel kapitaal hebben we daarvoor nodig?“
Dat verandert het perspectief.
CAPEX is dan niet meer alleen maar een vastgestelde budgetlimiet.
Het wordt zelf een variabele in de strategische planning.
100 miljoen euro.
150 miljoen euro.
180 miljoen euro.
220 miljoen euro.
250 miljoen euro.
Welke strategische doelen zijn haalbaar binnen de respectievelijke kapitaalgrenzen?
Nu krijgt strategie een prijskaartje.
Van strategie naar kapitaalbehoefte
Laten we ons een vereenvoudigd scenario voorstellen.
De raad van bestuur wil de productiecapaciteit vergroten, de digitalisering versnellen en tegelijkertijd de veerkracht verbeteren.
Er is een portfolio met mogelijke investeringen.
Voor elke investering zijn bijvoorbeeld de kapitaalbehoefte, de verwachte waardecreatie, de benodigde middelen, afhankelijkheden en vastgestelde strategische criteria bekend.
Nu kunnen verschillende kapitaallimieten worden onderzocht.
Scenario A: 100 miljoen EUR CAPEX
Slechts een deel van de strategische initiatieven kan worden gerealiseerd.
Bepaalde projecten concurreren rechtstreeks met elkaar.
Het management moet aanzienlijke afwegingen maken.
Scenario B: 150 miljoen EUR CAPEX
Er komen meer projecten bij.
Afhankelijke projectketens kunnen volledig worden gefinancierd.
Het bereiken van strategische doelen verandert.
Scenario C: 200 miljoen euro CAPEX
Extra strategische opties worden haalbaar.
Andere beperkingen kunnen nu een grotere rol spelen dan het kapitaal zelf.
Scenario D: 250 miljoen euro CAPEX
Misschien stijgt de extra opbrengst maar nog maar een klein beetje.
Dan is het beschikbare kapitaal niet meer de doorslaggevende bottleneck.
De relatie tussen strategie en kapitaal is niet per se lineair.
Meer CAPEX betekent niet automatisch evenredig meer strategie
De eerste extra 20 miljoen euro kan een aanzienlijk strategisch verschil maken.
Ze maken misschien een sleutelproject mogelijk, dat op zijn beurt weer meerdere andere investeringen mogelijk maakt.
De volgende 20 miljoen euro kan ook veel extra waarde opleveren.
Maar op een gegeven moment kan de marginale opbrengst van extra kapitaal afnemen.
Misschien zijn er geen projecten meer met een voldoende hoge verwachte bijdrage.
Misschien worden middelen een knelpunt.
Misschien beperken afhankelijkheden tussen projecten de uitvoering.
Misschien kan de organisatie niet zomaar een willekeurig aantal investeringen tegelijk realiseren.
De cruciale vraag is daarom niet alleen: hoeveel kapitaal kunnen we investeren?
Maar: wat verandert die volgende euro aan CAPEX eigenlijk?
De prijs van een strategie bestaat niet alleen uit CAPEX
Een strategische koers kan nog andere economische gevolgen hebben.
Kapitaalvastlegging.
Liquiditeit.
Financieringsbehoefte.
Verbruik
van middelen.
Managementcapaciteit.
Risico.
Tijd.
En opportuniteitskosten.
Want kapitaal dat voor een strategisch initiatief wordt ingezet, is mogelijk niet meer beschikbaar voor iets anders.
De prijs van een strategie is daarom ook de waarde van de alternatieven waar de onderneming van afziet.
Groei heeft een prijs. Veiligheid ook.
Stel dat een bedrijf kan kiezen tussen verschillende strategische richtingen.
GROWTH FIRST
Er gaat meer kapitaal naar capaciteit, nieuwe markten en producten.
EFFICIENCY FIRST
Er wordt meer geïnvesteerd in automatisering, productiviteit en kostenbesparing.
RESILIENCE FIRST
Redundantie, infrastructuur en leveringszekerheid krijgen een hogere prioriteit.
TRANSFORMATION FIRST
Er wordt meer geld gestoken in digitalisering en nieuwe technologische vaardigheden.
BALANCED STRATEGY
Meerdere doelen worden binnen vastgestelde grenzen met elkaar gecombineerd.
Elk van deze strategieën kan zinvol zijn.
Maar elk kan een andere projectcombinatie opleveren.
En elk kan andere economische gevolgen hebben.
Strategische prioriteiten zijn daarom tegelijkertijd kapitaalprioriteiten.
Wat kost één procent meer strategische doelbereiking?
Nu kan de discussie nog preciezer worden.
Stel dat een bepaalde strategische doelstelling meetbaar is binnen een vast model.
Bij 150 miljoen euro CAPEX wordt een bepaald streefniveau gehaald.
Bij 170 miljoen euro stijgt de doelbereiking.
Bij 190 miljoen euro stijgt die weer.
Maar misschien niet in dezelfde verhouding.
Daardoor kan er een nieuwe vraag in de directiekamer ontstaan:
„Hoeveel extra kapitaal hebben we nodig voor de volgende stap in het behalen van onze strategische doelen?“
Of andersom:
„Hoeveel strategisch effect verliezen we als we de CAPEX met 20 miljoen euro verlagen?“
Strategie wordt zo niet teruggebracht tot één enkel getal.
Maar de meetbare gevolgen ervan worden wel zichtbaar.
De strategie concurreert met zichzelf
Dat is een probleem dat vaak wordt onderschat.
Bedrijven hebben zelden maar één strategisch doel.
Ze willen groeien.
Tegelijkertijd de cashflow veiligstellen.
Digitaliseren.
Risico’s verminderen.
Duurzamer worden.
De
productiviteit verhogen.
Nieuwe markten aanboren.
En hun balans stabiel houden.
Elk van deze doelen kan zinvol zijn.
Maar ze strijden allemaal om beperkte middelen.
De echte strategische beslissing begint daar waar niet alles tegelijk meer mogelijk is.
Strategie vraagt om afwegingen
Als elke prioriteit ‘hoogste prioriteit’ heeft, is er in feite geen sprake van prioritering.
Kapitaalallocatie dwingt het management om verschillen zichtbaar te maken.
Wat is belangrijker?
Wat is absoluut noodzakelijk?
Wat kan wachten?
Welke minimumvereisten gelden er?
Welke risico’s accepteren we?
Welke middelen mogen niet worden overschreden?
Aan welke strategische doelen moet meer gewicht worden toegekend?
En welke economische gevolgen accepteren we daarvoor?
Een strategie zonder afwegingen is een verlanglijstje.
Kapitaalallocatie maakt er een beslissing van.
De CEO stelt een andere vraag
Laten we ons de bestuursvergadering eens voorstellen.
De groeistrategie is gepresenteerd.
De geplande kapitaalbehoefte bedraagt 220 miljoen euro.
De CFO zegt:
„We kunnen maar 180 miljoen vrijmaken.“
Traditioneel begint nu misschien een discussie over bezuinigingen.
Welke businessunit levert hoeveel in?
Welke projecten worden uitgesteld?
Welke investeringen worden teruggeschroefd?
De CEO zou echter een andere vraag kunnen stellen:
„Welke versie van onze strategie kunnen we met 180 miljoen euro optimaal uitvoeren?“
Dat is geen bezuinigingsvraag.
Het is een kwestie van middelen toewijzen.
En dan vraagt de CFO terug
„Wat zouden we met 20 miljoen euro extra kunnen bereiken?“
De portefeuille wordt berekend op 200 miljoen euro.
Nieuwe projecten worden mogelijk.
De verwachte waarde van de portefeuille verandert.
Het behalen van de strategische doelen verandert.
Afwegingen verschuiven.
De CEO vraagt::
„En nog eens 20 miljoen?“
Nieuwe berekening.
Misschien levert 220 miljoen euro wel een duidelijk extra voordeel op.
Maar misschien ook bijna niets meer.
Nu praat de raad van bestuur niet meer in abstracte termen over een groter budget.
Ze bespreken welke extra strategische en economische waarde dit budget kan opleveren.
Het budget wordt een strategische variabele
Precies hier komen Strategie en Finance samen.
Strategie zegt:
„Dit willen we bereiken.“
Finance zegt:
„Deze kapitaalgrenzen moeten we respecteren.“
Operations zegt:
„Deze middelen zijn beschikbaar.“
De portefeuille laat zien:
„Deze combinatie is onder deze omstandigheden mogelijk.“
Zo ontstaat er een gezamenlijke beslissingsruimte.
CAPEX Live Boardroom-simulatie
Deze relatie tussen strategie en kapitaal kan tijdens een bestuursvergadering worden onderzocht.
De CEO past een strategische doelstelling aan.
De portefeuille wordt opnieuw berekend.
De CFO past de budgetlimiet aan.
De portefeuille wordt opnieuw berekend.
Operations past een resourcebeperking aan.
De portefeuille wordt opnieuw berekend.
Strategy past een weging aan.
De portefeuille wordt opnieuw berekend.
Vragen stellen. Berekenen. Vergelijken. Beslissen.
Zo kan een abstracte strategiediscussie uitmonden in een concrete discussie over kapitaal, projecten en gevolgen.
StratePlan: De kapitaalbehoefte achter de strategie zichtbaar maken
StratePlan koppelt projecten aan gedefinieerde economische en strategische streefdoelen en de relevante beperkingen van de portefeuille.
Budget, middelen, afhankelijkheden en andere kwantificeerbare voorwaarden kunnen in het beslissingsmodel worden meegenomen.
Zo kun je verschillende strategische aannames en kapitaalgrenzen als scenario’s berekenen en met elkaar vergelijken.
De centrale vraag is dan niet alleen:
„Hoe verdelen we onze beschikbare CAPEX?“
Maar ook:
„Welke kapitaalbehoefte brengt de strategie met zich mee die we willen volgen?“
StratePlan bepaalt deze strategie niet.
Het management bepaalt de doelen, prioriteiten en grenzen.
De wiskunde berekent de daaruit voortvloeiende portefeuilleopties.
De raad van bestuur beslist.
Strategy Has a Price Tag.
„We willen marktleider worden.“
„We willen sneller groeien.“
„We willen veerkrachtiger worden.“
„We willen digitaler worden.“
„We willen onze productiviteit verhogen.“
Elk van deze uitspraken geeft een richting aan.
Maar op een gegeven moment moet de raad van bestuur weten:
Welke projecten hebben we daarvoor nodig?
Welke middelen hebben we daarvoor nodig?
Hoeveel kapitaal hebben we daarvoor nodig?
Welke alternatieven schrappen we daarvoor?
En wat verandert er als we meer of minder kapitaal inzetten?
Pas dan krijgt de strategie een prijskaartje.
STRATEGIE → KAPITAALBEHOEFTE → PORTEFEUILLE → UITVOERING.
Het management bepaalt de ambitie.
De wiskunde berekent de gevolgen.
De raad van bestuur beslist hoeveel de strategie waard is.
VERTROUW ONS NIET. REKEN HET ZELF UIT.
