Je business units strijden om kapitaal. Ken je de regels?
Een bedrijf is ook een interne kapitaalmarkt. De cruciale vraag is volgens welke regels het kapitaal wordt verdeeld.
BOARDROOM QUESTIONS
De vragen die je portfolio zou moeten kunnen beantwoorden.
Business Unit A wil een nieuwe productielijn.
Business Unit B wil een nieuwe markt aanboren.
Business Unit C heeft 40 miljoen euro nodig voor automatisering.
Business Unit D plant een nieuw logistiek centrum.
Business Unit E wil haar digitale infrastructuur moderniseren.
Elk project heeft een businesscase.
Elke businessunit heeft goede argumenten.
Elke afdeling heeft zijn eigen prioriteiten.
Maar ze maken allemaal gebruik van dezelfde bron:
:
het kapitaal van het bedrijf.
Zo ontstaat er een interne kapitaalmarkt.
De cruciale vraag is:
Volgens welke regels wordt dit kapitaal verdeeld?
Kapitaal heeft geen businessunit.
Kapitaal hoort niet bij de productie.
Niet bij IT.
Niet bij de verkoop.
Niet bij de supply chain.
Niet bij een regio.
En ook niet bij de businessunit met de meest overtuigende presentatie.
Kapitaal is van het bedrijf.
Het is de taak van het kapitaal om ingezet te worden waar het, binnen de vastgestelde bedrijfsdoelstellingen, de grootste waarde kan toevoegen.
Precies daarom moet kapitaalallocatie niet uitsluitend vanuit het perspectief van afzonderlijke bedrijfsonderdelen worden bekeken.
Elk bedrijfsonderdeel optimaliseert in de eerste plaats zijn eigen wereld
Dat is begrijpelijk.
De leidinggevende van een bedrijfsonderdeel kent zijn klanten.
Zijn markten.
Zijn productieproblemen.
Zijn groeikansen.
Zijn risico’s.
Zijn projecten.
Als hij 100 miljoen euro zou kunnen investeren, zou hij waarschijnlijk heel precies weten waar dit kapitaal binnen zijn divisie ingezet zou moeten worden.
Maar de CFO heeft misschien geen 100 miljoen euro voor deze divisie.
Hij heeft 500 miljoen euro voor het hele bedrijf.
En zes business units vragen samen 850 miljoen euro.
Nu is lokale optimalisatie niet meer genoeg.
850 miljoen euro aan vraag. 500 miljoen euro aan kapitaal.
Laten we een vereenvoudigd voorbeeld nemen.
Business Unit A: 180 miljoen euro CAPEX-behoefte
Business Unit B: 150 miljoen euro CAPEX-behoefte
Business Unit C: 140 miljoen euro CAPEX-behoefte
Business Unit D: 130 miljoen euro CAPEX-behoefte
Business Unit E: 120 miljoen euro aan CAPEX-behoefte
Business Unit F: 130 miljoen euro aan CAPEX-behoefte
Totaal:
850 miljoen euro.
Beschikbare CAPEX:
500 miljoen euro.
350 miljoen euro kan niet worden gefinancierd.
Nu begint de eigenlijke kapitaalallocatie.
De eenvoudigste oplossing is zelden de slimste
Je zou bij elke businessunit hetzelfde percentage kunnen bezuinigen.
Er is 850 miljoen euro nodig.
Er is 500 miljoen euro beschikbaar.
Dus krijgt elke afdeling slechts een evenredig deel van zijn oorspronkelijke verzoek.
Dat lijkt eerlijk.
Maar eerlijkheid tussen bedrijfsonderdelen betekent niet automatisch een optimale kapitaalallocatie.
Kapitaal evenredig verdelen geeft geen antwoord op de vraag welke combinatie van projecten de hoogste bedrijfswaarde oplevert.
Bedrijfsonderdelen zijn geen CAPEX-potten
Budgetten die in de loop der tijd zijn gegroeid, kunnen ertoe leiden dat kapitaal eerst aan bedrijfsonderdelen wordt toegewezen en pas daarna binnen die bedrijfsonderdelen wordt verdeeld.
Business Unit A krijgt bijvoorbeeld 100 miljoen euro.
Business Unit B 80 miljoen.
Business Unit C 70 miljoen.
En zo verder.
Hierdoor wordt een deel van de kapitaalbeslissing al genomen voordat afzonderlijke projecten over de afdelingsgrenzen heen met elkaar konden concurreren.
Het bedrijf optimaliseert dan mogelijk zes deelportefeuilles in plaats van één totale portefeuille.
Wat als alle projecten om hetzelfde kapitaal zouden moeten strijden?
Nu verandert het perspectief.
Niet meer:
„Hoeveel budget krijgt businessunit A?“
Maar:
„Welke projecten uit alle businessunits zorgen samen voor de beste kapitaalallocatie voor het bedrijf?“
Dat is de logica van een interne kapitaalmarkt.
Kapitaal stroomt niet automatisch op basis van organisatorische banden.
Investeringsmogelijkheden concurreren met elkaar.
Dat betekent niet dat alleen de ROI doorslaggevend is
Een interne kapitaalmarkt moet niet worden verward met een simpele ranglijst op basis van rendement.
Het project met de hoogste ROI hoeft niet automatisch gefinancierd te worden.
Bedrijven hanteren nog andere voorwaarden.
Middelen.
Afhankelijkheden.
Verplichte investeringen.
Strategische prioriteiten.
Risico’s.
Capaciteitsgrenzen.
Tijdshorizonten.
Andere operationele en financiële beperkingen.
De vraag is dus niet: welke bedrijfsonderdeel heeft de hoogste ROI?
De vraag is: welke combinatie van alle beschikbare investeringen voldoet het beste aan de bedrijfsdoelen binnen de vastgestelde voorwaarden?
Maar kent iedereen dezelfde regels?
Precies hier begint governance.
Business Unit A denkt misschien dat groei de hoogste prioriteit heeft.
Business Unit B richt zich op het optimaliseren van de cashflow.
Business Unit C wijst op strategische relevantie.
Business Unit D concentreert zich op productiviteit.
Business Unit E gaat ervan uit dat hun budget van vorig jaar ook volgend jaar beschikbaar zal zijn.
Dan strijden projecten weliswaar om kapitaal.
Maar misschien niet volgens dezelfde regels.
Een interne kapitaalmarkt heeft een beslissingsarchitectuur
nodig
Voordat projecten met elkaar vergeleken kunnen worden, moet de beslissingslogica duidelijk zijn.
Wat wil het bedrijf bereiken?
Welke economische streefcijfers gelden er?
Welke strategische criteria gelden er?
Welke beperkingen gelden er?
Welke projecten zijn verplicht?
Welke middelen zijn schaars?
Met welke afhankelijkheden moet rekening worden gehouden?
Welke gegevens moeten alle business units aanleveren?
Hoe worden projecten beoordeeld?
Wie valideert de aannames?
Alleen gemeenschappelijke regels zorgen voor een gemeenschappelijke kapitaalmarkt.
Regel #1: Dezelfde datalogica
Als businessunit A zijn businesscase over vijf jaar berekent en businessunit B over tien jaar, kun je ze niet goed met elkaar vergelijken.
Als de ene afdeling interne middelen volledig in de prijs meerekent en de andere niet, ook niet.
Als risico’s verschillend worden behandeld, wordt de vergelijking vertekend.
Als strategische criteria verschillend worden geïnterpreteerd, geldt hetzelfde.
Kapitaalallocatie vereist een gemeenschappelijke logica voor gegevens en waardering.
Regel #2: Dezelfde strategische criteria
‘Strategisch’ mag niet in elke bedrijfsonderdeel iets anders betekenen.
Het management moet bepalen welke strategische criteria relevant zijn voor de hele onderneming.
Bijvoorbeeld:
Groei.
Productiviteit.
Digitalisering.
Veerkracht.
Innovatie.
Duurzaamheid.
Markttoegang.
Business Units kunnen dan laten zien hoe hun projecten bijdragen aan deze gezamenlijke doelen.
Een bedrijfsstrategie heeft een bedrijfsbrede taal nodig.
Regel #3: Dezelfde beperkingen
Ook beperkingen moeten op bedrijfsniveau worden bekeken.
Een businessunit kan genoeg budget voor een project hebben.
Maar misschien ontbreekt het aan technische capaciteit.
Of
aan
IT-middelen.
Of
aan
productiecapaciteit.
Of aan managementcapaciteit.
Misschien strijden projecten van verschillende businessunits om dezelfde specialisten.
Een lokaal budget kan een algemene beperking op het gebied van middelen niet oplossen.
Regel #4: Geen automatisch recht op het kapitaal van vorig jaar
Een van de interessantste vragen bij een interne kapitaalmarkt is:
Waarom zou een bedrijfsonderdeel volgend jaar automatisch weer hetzelfde kapitaal moeten krijgen?
Misschien heeft het geweldige investeringsmogelijkheden.
Dan kan meer kapitaal zinvol zijn.
Misschien zijn de beste projecten inmiddels al uitgevoerd.
Dan kan minder kapitaal zinvol zijn.
Misschien biedt een andere sector inmiddels veel aantrekkelijkere investeringsmogelijkheden.
Hoe het kapitaal in het verleden is verdeeld, is geen automatische reden voor de kapitaalverdeling in de toekomst.
Capital Should Be Re-Earned.
Dat betekent niet dat alle investeringen elk jaar weer bij nul moeten beginnen.
Er zijn meerjarige verplichtingen, lopende projecten en operationele realiteiten.
Maar nieuw beschikbaar kapitaal moet niet alleen op basis van historische budgetstructuren worden verdeeld.
Kapitaal moet opnieuw worden verdiend daar waar projecten, binnen de huidige bedrijfsdoelstellingen en beperkingen, de grootste bijdrage leveren.
Dat verandert de rol van de business units
De business unit vraagt dan niet zomaar:
„We hebben 120 miljoen euro nodig
.”Hij brengt investeringsmogelijkheden in bij de bedrijfsbrede besluitvorming.
Project A.
Project B.
Project C.
Met kapitaalbehoefte.
Verwachte waardecreatie.
Strategische criteria.
Middelen.
Afhankelijkheden.
Risico’s.
En andere relevante voorwaarden.
De bedrijfsdivisie verdedigt niet langer zijn budgetpot.
Hij concurreert met andere investeringsmogelijkheden om bedrijfskapitaal.
Dat verandert ook de rol van de CFO
De CFO hoeft dan niet alleen maar budgetten over de afdelingen te verdelen.
Hij kan naar de bedrijfsbrede kapitaalmarkt kijken.
Waar ontstaan de meest aantrekkelijke investeringsmogelijkheden?
Waar levert extra kapitaal de hoogste verwachte marginale opbrengst op?
Waar zijn de relevante middelen al volledig benut?
Welke afdelingen zouden extra kapitaal zinvol kunnen gebruiken?
Waar heeft minder kapitaal maar weinig effect?
Waar zou een bezuiniging daarentegen strategisch belangrijke projectketens kapotmaken?
Kapitaalallocatie wordt zo een bedrijfsbrede portefeuillebeslissing.
De grens tussen businessunits kan economisch gezien irrelevant zijn
Laten we ons twee projecten voorstellen.
Project A hoort bij businessunit 1.
Project B hoort bij businessunit 2.
Beide hebben elk 20 miljoen euro nodig.
Project B levert binnen het gedefinieerde model een grotere bijdrage aan de bedrijfsdoelstelling.
Maar als Business Unit 1 nog budget over heeft en Business Unit 2 haar budget al heeft opgebruikt, zou project A gefinancierd kunnen worden en project B uitgesteld.
Organisatorisch gezien is dat begrijpelijk.
Vanuit het oogpunt van bedrijfsbrede kapitaalallocatie kan dit echter twijfelachtig zijn.
Het organigram zou niet automatisch moeten bepalen waar de volgende euro aan CAPEX de hoogste waarde oplevert.
De interne kapitaalmarkt maakt opportuniteitskosten zichtbaar
Als Business Unit A 30 miljoen euro extra krijgt, is de vraag niet alleen:
„Wat doet A met die 30 miljoen?“
De tweede vraag is:
„Wat kan het bedrijf dan niet meer doen met die 30 miljoen?“
Misschien raakt businessunit B een digitaliseringsproject kwijt.
Misschien wordt er in businessunit C een automatiseringsproject uitgesteld.
Misschien kan een groeiproject in regio D niet worden uitgevoerd.
Elke kapitaaltoewijzing heeft een verdrongen alternatief.
Dat is de echte concurrentiestrijd om kapitaal
Business Units concurreren daarom niet alleen met elkaar.
Projecten concurreren met alternatieven.
50 miljoen euro voor een nieuwe productielijn concurreert met:
30 miljoen euro aan automatisering plus 20 miljoen euro aan digitalisering.
Of met:
25 miljoen euro voor markttoetreding plus 15 miljoen euro voor productontwikkeling plus 10 miljoen euro voor veerkracht.
De relevante eenheid voor de beslissing is daarom niet per se één enkel project.
Het is de combinatie van projecten.
Business Unit A kan verliezen – en het bedrijf kan winnen
Dat is organisatorisch gezien misschien wel het moeilijkste inzicht.
Een business unit kan minder kapitaal krijgen dan gevraagd.
Zijn projecten kunnen op zichzelf winstgevend zijn.
Zijn argumentatie kan volkomen aannemelijk zijn.
En toch kan de beslissing beter zijn voor het bedrijf als geheel.
Een lokale afzien van middelen kan deel uitmaken van een betere totale portefeuille.
Precies daarom heeft kapitaalallocatie een niveau boven de afzonderlijke business units nodig.
En businessunit B kan ineens meer kapitaal krijgen
Hetzelfde geldt andersom.
Als een businessunit buitengewoon aantrekkelijke investeringsmogelijkheden heeft, kan de wiskundige portefeuilleanalyse aantonen dat extra kapitaal daar een hoge marginale opbrengst oplevert.
Dan rijst er een nieuwe vraag:
Waarom zou deze businessunit beperkt moeten blijven tot zijn historische budget?
Misschien moet er kapitaal uit andere afdelingen worden herschikt.
Misschien moet het totale budget worden verhoogd.
Maar misschien staan beperkte middelen verdere uitbreiding in de weg.
De interne kapitaalmarkt maakt deze grenzen zichtbaar.
Nu komt de vraag
waar de directie mee
zit
500 miljoen euro CAPEX.
Zes business units.
200 projecten.
De CEO vraagt:
„Wat gebeurt er als we de budgetgrenzen van de business units opheffen en alle projecten als één bedrijfsportfolio berekenen?“
Dat is een krachtige vraag.
Want nu wordt duidelijk hoe sterk de organisatorische budgetstructuur de kapitaalallocatie beïnvloedt.
Misschien blijft de portefeuille bijna hetzelfde.
Misschien verschuift er 20 miljoen euro.
Misschien wel 100 miljoen.
Misschien verandert de projectcombinatie wel fundamenteel.
Het verschil laat zien hoeveel invloed de interne kapitaalbeperkingen hebben op de portefeuillebeslissing.
Dan komt de tweede vraag
De CFO zegt:
„We kunnen de divisiebudgetten niet helemaal afschaffen. Maar laat 20 % van de CAPEX vrij om tussen alle business units te concurreren.”
Nieuwe beperkingsstructuur.
Nieuwe berekening.
De CEO vraagt:
„En bij 30 %?”
Nieuwe berekening.
„En als we alleen naar strategische groei-investeringen kijken, over de divisies heen?”
Nieuwe berekening.
Nu wordt een abstracte governancekwestie een berekenbare beslissing over kapitaalallocatie.
Een interne kapitaalmarkt betekent niet dat je alles centraal
moet regelen
Het zou te simpel zijn om te zeggen:
Alle budgetten afschaffen. Alles centraal beslissen.
Business Units moeten zelfstandig kunnen handelen.
Ze hebben lokale informatie.
Ze kennen de markten en klanten.
Over bepaalde investeringen moet snel worden beslist.
En niet elke kleine investering hoort thuis in de raad van bestuur.
De echte vraag is daarom:
Welk deel van de kapitaalallocatie moet decentraal gebeuren – en welk deel moet bedrijfsbreed worden geoptimaliseerd?
Governance kan beide niveaus met elkaar verbinden
Een bedrijf zou bijvoorbeeld kunnen vastleggen:
Dat
bepaalde operationele investeringen binnen lokale budgetten blijven.
Grotere strategische investeringen strijden bedrijfsbreed om middelen.
Verplichte investeringen worden apart behandeld.
Een bepaald deel van de CAPEX wordt bewust behandeld als een flexibele kapitaalpool.
De concrete structuur hangt af van het bedrijf.
Het is cruciaal dat de regels duidelijk zijn.
Kennen ze de regels?
Dat is misschien wel de belangrijkste vraag.
Weten de business units:
volgens welke criteria hun projecten worden beoordeeld?
Welke strategische doelen gelden er?
Welke financiële kengetallen zijn relevant?
Met welke beperkingen wordt rekening gehouden?
Welke gegevens worden verwacht?
Hoe worden projecten van verschillende afdelingen met elkaar vergeleken?
Welke projecten zijn verplicht?
Wie neemt de uiteindelijke beslissing?
Een interne kapitaalmarkt werkt beter als de regels al bekend zijn voordat er een beslissing wordt genomen.
Transparantie verandert de concurrentie
Zonder gemeenschappelijke regels concurreren bedrijfsonderdelen mogelijk op basis van invloed, geschiedenis, argumentatie en onderhandelingskracht.
Met een gemeenschappelijke beslissingsarchitectuur verandert de discussie.
Het gaat meer om:
waardecreatie.
Strategische bijdrage.
Kapitaalbehoefte.
Middelen.
Afhankelijkheden.
Beperkingen.
Opportuniteitskosten.
En portfolio-fit.
De concurrentie om kapitaal verdwijnt niet.
Er komt een duidelijkere besluitvormingslogica.
CAPEX Live Boardroom-simulatie
Nu kan de raad van bestuur verschillende regels van de interne kapitaalmarkt direct met elkaar vergelijken.
Scenario 1: Historische budgetten per businessunit.
Portefeuille berekenen.
Scenario 2: 20 % flexibele bedrijfsbrede kapitaalpool.
Portefeuille opnieuw berekenen.
Scenario 3: Geen divisiebudgetten voor strategische investeringen.
Portfolio opnieuw berekenen.
Scenario 4: Groei krijgt hogere prioriteit.
Portfolio opnieuw berekenen.
Vervolgens worden de resultaten vergeleken.
Welke projecten veranderen?
Hoeveel kapitaal stroomt er tussen business units?
Hoe verandert de verwachte portefeuillewaarde?
Welke strategische doelen krijgen meer steun?
Welke middelen worden een knelpunt?
Vraag. Berekenen. Vergelijken. Beslissen.
StratePlan: van businessunit-budgetten naar een bedrijfsportfolio
StratePlan kan projecten van verschillende bedrijfsonderdelen binnen één gezamenlijke wiskundige beslissingsruimte bekijken.
Kapitaalbehoefte, verwachte economische bijdragen, strategische criteria, middelen, afhankelijkheden en andere kwantificeerbare beperkingen kunnen allemaal samen in aanmerking worden genomen.
Daarbij kunnen verschillende governance- en budgetscenario’s worden gemodelleerd en met elkaar worden vergeleken.
Bijvoorbeeld:
vaste budgetten per businessunit.
deels flexibele budgetten.
bedrijfsbrede kapitaalpools.
strategische minimumvereisten.
verschillende beperkingen op het gebied van middelen.
Het doel is niet om de businessunits hun zeggenschap te ontnemen.
Het doel is om zichtbaar te maken welke combinatie van projecten, binnen de door het management vastgestelde regels, het meeste succes oplevert voor de portefeuille.
Je business units strijden om kapitaal. Weten ze wel wat de regels zijn?
Misschien strijden je business units al elke dag om kapitaal.
Alleen wordt deze strijd niet zo genoemd.
Het gebeurt tijdens begrotingsbesprekingen.
In businesscases.
In investeringscommissies.
In prioriteitsbesprekingen.
In bestuursvergaderingen.
En in onderhandelingen tussen bedrijfsonderdelen.
De cruciale vraag is daarom niet of er een interne kapitaalmarkt bestaat.
De cruciale vraag is volgens welke regels die werkt.
Worden budgetten historisch verdeeld?
Proportioneel gekort?
Toegewezen op basis van individuele projectrankings?
Of worden investeringsmogelijkheden afdelingsoverschrijdend bekeken als onderdeel van een gezamenlijke bedrijfsportfolio?
Het organigram bepaalt de verantwoordelijkheden.
Het zou niet automatisch de optimale kapitaalallocatie moeten bepalen.
Het management stelt de regels vast.
De business units leveren de investeringsmogelijkheden.
De wiskunde berekent de portefeuillealternatieven.
De raad van bestuur beslist waar het kapitaal van het bedrijf wordt ingezet.
ÉÉN BEDRIJF. ÉÉN KAPITAALPOOL. ÉÉN BESLISSINGSLOGICA.
VERTROUW ONS NIET. REKEN HET ZELF UIT.
