De raad van bestuur heeft de strategie vastgesteld. Heeft je CAPEX-portfolio die begrepen?

Strategie-uitvoering → Kapitaalallocatie.

VRAGEN

VOOR DE RAAD VAN BESTUUR De vragen die je portfolio zou moeten kunnen beantwoorden.

De strategie is vastgesteld.

Groei.

Digitalisering.

Automatisering.

Veerkracht.

Duurzaamheid.

Nieuwe markten.

De raad van bestuur heeft prioriteiten vastgesteld.

De presentatie is goedgekeurd.

De strategische koers is duidelijk.

Nu begint het moeilijkere deel.

Vloeit het kapitaal daar ook echt naartoe?

Een strategie verandert nog niets aan je portefeuille

Bedrijven kunnen heel precies formuleren welke kant ze op willen.

Maar een strategie wordt pas operationeel relevant als er beslissingen uit voortvloeien.

Welke projecten worden gefinancierd?

Welke productiecapaciteiten worden opgebouwd?

Welke technologieën worden geïntroduceerd?

Welke markten krijgen kapitaal?

Welke investeringen worden versneld?

Welke worden uitgesteld?

En welke worden bewust niet uitgevoerd?

Tussen strategische intentie en economische realiteit ligt de kapitaalallocatie.

Show Me Your CAPEX Portfolio. Dan laat ik je je strategie zien.

Een strategiedocument kan groei als prioriteit stellen.

Maar als het beschikbare groeikapitaal grotendeels naar andere gebieden gaat, vertelt de daadwerkelijke portefeuille misschien een ander verhaal.

Een bedrijf kan digitalisering tot strategische prioriteit uitroepen.

Maar als de bijbehorende projecten regelmatig achterblijven bij andere investeringen, blijft digitalisering misschien wel bij een strategisch voornemen.

Een raad van bestuur kan veerkracht prioriteren.

Maar als de daarvoor benodigde investeringen systematisch het onderspit delven in de strijd om CAPEX, wordt deze prioriteit niet volledig omgezet in kapitaal.

De daadwerkelijke strategie van een bedrijf blijkt daarom ook uit waar het zijn schaarse kapitaal aan besteedt.

Strategie-uitvoering is ook kapitaalallocatie

Strategie en kapitaalallocatie worden vaak in verschillende processen behandeld.

Strategie bepaalt de strategische richting.

Finance stelt de financiële kaders vast.

Business Units ontwikkelen investeringsprojecten.

Controlling beoordeelt en consolideert.

Operations kijkt naar middelen en uitvoering.

Uiteindelijk komen de projecten in het CAPEX-proces terecht.

Elk proces kan op zichzelf functioneren.

En toch kan er een kloof ontstaan tussen de strategie en de daadwerkelijke investeringsportefeuille.

De cruciale vraag is daarom niet alleen: hebben we een strategie?

Maar: Is onze strategie terug te zien in de portefeuille?

500 miljoen euro kan vijf verschillende strategieën financieren

Laten we eens kijken naar een bedrijf met:

500 miljoen euro aan CAPEX.

200 investeringsprojecten.

Het budget blijft hetzelfde.

De beschikbare projecten blijven hetzelfde.

Maar de strategische doelstelling verandert.

Strategie 1: Groei

Capaciteitsuitbreidingen, nieuwe markten en nieuwe producten krijgen meer aandacht.

Strategie 2: Efficiëntie

Automatisering, productiviteit en kostenbesparing staan meer centraal.

Strategie 3: Veerkracht

Leveringszekerheid, kritieke infrastructuur en operationele stabiliteit worden steeds belangrijker.

Strategie 4: Transformatie

Digitalisering, technologie en nieuwe vaardigheden krijgen meer prioriteit.

Strategie 5: Cashflow

Kapitaalvastzetting, liquiditeit en economische bijdrage op korte termijn krijgen meer gewicht.

Hetzelfde bedrijf.

Hetzelfde CAPEX-budget.

Dezelfde projecten.

En toch kunnen verschillende strategische richtlijnen leiden tot verschillende projectcombinaties.

Strategie moet in de praktijk worden gebracht

Een wiskundig model kan

in eerste instantie weinig beginnen

met de zin:

„We willen veerkrachtiger worden.“

Strategische doelen moeten daarom worden vertaald naar een concrete besluitvormingslogica

.

Welke criteria staan voor veerkracht?

Welke investeringen dragen daaraan bij?

Welke minimumvereisten gelden er?

Welke middelen zijn er beschikbaar?

Welke projecten zijn van elkaar afhankelijk?

Welke financiële grenzen mogen niet overschreden worden?

Welke voorwaarden zijn dwingend?

En hoe moeten verschillende doelen tegen elkaar worden afgewogen?

Pas als de strategie in de praktijk wordt gebracht, kun je de gevolgen ervan voor de kapitaalallocatie berekenen.

Het management bepaalt wat strategisch betekent

Dit onderscheid is cruciaal.

Wiskunde ontwikkelt geen bedrijfsstrategie.

Een algoritme beslist niet of groei belangrijker is dan veerkracht.

Het beslist niet of cashflow op korte termijn belangrijker is dan transformatie op lange termijn.

En het beslist niet welk risico een bedrijf zou moeten accepteren.

Dat is de taak van het management.

De raad van bestuur bepaalt doelen, aannames, criteria en grenzen.

De wiskundige optimalisatie kan vervolgens berekenen welke combinatie van projecten binnen deze gedefinieerde beslissingsruimte het beste resultaat oplevert.

Strategie bepaalt de richting.

Kapitaalallocatie vertaalt dat naar investeringsbeslissingen.

De portefeuille kan in tegenspraak zijn met de strategie

Stel je voor dat de raad van bestuur groei tot de belangrijkste strategische prioriteit uitroept.

De bestaande CAPEX-portefeuille is echter historisch gezien opgebouwd uit afzonderlijke voorstellen van de business units.

Veel projecten zijn winstgevend.

Veel hebben overtuigende businesscases.

Veel zijn intern al sterk verankerd.

Maar slechts een beperkt deel van het kapitaal ondersteunt daadwerkelijk de nieuwe groeistrategie.

Dan kan er een interessant fenomeen ontstaan:

Het bedrijf heeft goede projecten – maar de portefeuille weerspiegelt de nieuwe strategie niet optimaal.

Het probleem ligt dan niet per se bij de projecten.

Het zit hem in de combinatie ervan.

Strategische prioriteiten strijden om hetzelfde kapitaal

Groei heeft kapitaal nodig.

Digitalisering heeft kapitaal nodig.

Veerkracht heeft kapitaal nodig.

Productiviteit heeft kapitaal nodig.

Duurzaamheid vraagt om kapitaal.

Onderhoud vraagt om kapitaal.

Regelgeving vraagt om kapitaal.

En vaak strijden al deze doelen om hetzelfde budget.

Daarom is het niet genoeg om meerdere strategische prioriteiten tegelijk aan te kondigen.

Kapitaalallocatie dwingt de strategie tot keuzes.

Als niet alles tegelijk gefinancierd kan worden, moeten afwegingen zichtbaar worden.

Wat kost een strategische prioriteit?

Stel dat de raad van bestuur meer belang hecht aan groei.

De portefeuille wordt op basis van deze nieuwe doelstelling opnieuw berekend.

Er komen een aantal groeiprojecten bij.

Andere investeringen vallen weg.

De verwachte economische waarde van de portefeuille verandert.

Middelen worden anders ingezet.

Risico’s kunnen veranderen.

Kapitaal wordt anders ingezet.

Nu wordt een abstracte strategische uitspraak een concrete kapitaalbeslissing.

Strategie krijgt een prijs.

En tegelijkertijd een berekenbare bijdrage binnen het gedefinieerde model.

De cruciale vraag in de directiekamer

De raad van bestuur bekijkt de huidige CAPEX-portefeuille.

De CEO vraagt:

„We hebben van groei onze eerste prioriteit gemaakt. Is dat ook echt terug te zien in onze portefeuille?”

Die vraag moet beantwoordbaar zijn.

Niet alleen kwalitatief.

Maar aan de hand van de projecten, criteria, kapitaalstromen en beperkingen die daadwerkelijk deel uitmaken van de investeringsbeslissing.

Welke projecten ondersteunen de strategische doelstelling?

Hoeveel kapitaal gaat daar naartoe?

Welke alternatieven zijn er verdrongen?

Welke strategische doelen concurreren met elkaar?

En welke combinatie van projecten ontstaat er als de strategische prioriteit verandert?

Nu verandert de CEO de strategie

De bestaande portefeuille staat op het scherm.

500 miljoen euro CAPEX.

200 projecten.

De CEO zegt:

„Groei krijgt een hogere prioriteit.“

De bijbehorende aanname in het beslissingsmodel wordt aangepast.

De portefeuille wordt opnieuw berekend.

Projecten veranderen.

Kapitaal wordt opnieuw toegewezen.

Afwegingen worden zichtbaar.

Dan vraagt de CFO:

„Wat gebeurt er tegelijkertijd met de cashflow en de kapitaalbinding?“

Nieuwe berekening.

De COO vraagt:

„Wat gebeurt er als onze engineeringcapaciteit hetzelfde blijft?“

Nieuwe beperking.

Nieuwe berekening.

De raad van bestuur ziet nu niet alleen een strategie.

Hij ziet ook de gevolgen ervan.

Strategie-uitvoering wordt een scenario

Hierdoor kun je verschillende strategische richtingen met elkaar vergelijken.

GROWTH FIRST

EFFICIENCY FIRST

RESILIENCE FIRST

TRANSFORMATION FIRST

BALANCED STRATEGY

Elk scenario kan een andere kapitaalallocatie opleveren.

En elk scenario laat zien welke gevolgen aan de betreffende prioriteit verbonden zijn.

De

strategie wordt hierdoor niet automatisch bepaald.

De effecten ervan worden beter vergelijkbaar.

Dit verandert de rol van het CAPEX-proces

CAPEX is dan niet meer alleen de financiële uitvoering van al ingediende projecten.

Het investeringsproces wordt een instrument voor de uitvoering van de strategie.

Het verbindt:

STRATEGY

met

PROJECTS

met

CAPITAL

met

RESOURCES

met

DECISIONS.

Zo krijgt de raad van bestuur een extra perspectief:

Welke strategie financieren we eigenlijk?

Het budgetverbruik is niet de doorslaggevende indicator

Een bedrijf kan 100 % van zijn CAPEX-budget besteden.

Dat betekent nog niet dat het kapitaal strategisch optimaal is ingezet.

Budgetbenutting beantwoordt:

„Hoeveel hebben we geïnvesteerd?“

Strategy Execution vraagt:

„Wat hebben we met dit kapitaal strategisch mogelijk gemaakt?“

Dat is een veel uitdagendere vraag.

Van strategiepresentatie naar beslissingsmodel

Strategie wordt vaak in presentaties geformuleerd.

Investeringsbeslissingen worden vaak in tabellen geëvalueerd.

Budgetten worden in financiële systemen beheerd.

Middelen zitten in operationele systemen.

Projectafhankelijkheden zitten deels in de hoofden van de vakafdelingen.

De echte uitdaging is om deze informatie samen te brengen op de plek waar de kapitaalbeslissing wordt genomen.

Een strategische uitspraak moet worden omgezet in een berekenbare beslissingslogica.

CAPEX Live Boardroom Simulation

Precies hier wordt Live Boardroom Simulation interessant.

De raad van bestuur past een strategische aanname aan.

De portefeuille wordt onder de nieuwe omstandigheden opnieuw geoptimaliseerd.

De gevolgen worden zichtbaar.

Er ontstaat een nieuwe vraag.

Er verandert weer een aanname.

De portefeuille wordt opnieuw berekend.

Vragen. Berekenen. Vergelijken. Beslissen.

Zo kun je strategie en kapitaalallocatie in één en dezelfde discussie met elkaar verbinden.

StratePlan: Van strategische prioriteit naar kapitaalallocatie

StratePlan koppelt vastgestelde economische en strategische criteria aan de projecten in een CAPEX-portefeuille.

Budgetten, middelen, afhankelijkheden en andere meetbare factoren kunnen in het beslissingsmodel worden meegenomen.

Als het management doelen, wegingen of beperkingen aanpast, kan de portefeuille onder de nieuwe voorwaarden opnieuw worden geoptimaliseerd.

StratePlan bepaalt daarbij niet de strategie.

Het management bepaalt de strategische koers.

StratePlan berekent de daaruit voortvloeiende optimale portefeuilleallocatie binnen het gedefinieerde model.

De raad van bestuur beslist.

Heeft de raad van bestuur de strategie goedgekeurd? Heeft CAPEX de boodschap begrepen?

Een strategie is nog maar het begin.

Daarna moet er kapitaal volgen.

Er moeten projecten worden geselecteerd.

Er moeten middelen worden toegewezen.

Er moeten afwegingen worden gemaakt.

En andere investeringen moeten misschien bewust niet worden doorgevoerd.

Daarom zou elke raad van bestuur na een strategische heroriëntatie een simpele vraag moeten stellen:

„Als we onze CAPEX-portefeuille vandaag opnieuw zouden berekenen – zou die dan dezelfde strategie laten zien die we net hebben vastgesteld?“

Als het antwoord niet eenduidig is, zit er misschien nog een kapitaalallocatiebeslissing tussen de strategie en de uitvoering.

STRATEGIE → KAPITAALALLOCATIE → UITVOERING.

Het management bepaalt de koers.

De wiskunde berekent de gevolgen.

De raad van bestuur beslist.

VERTROUW ONS NIET. REKEN HET ZELF UIT.