Wat gebeurt er als de CEO maar één getal verandert?
Een nieuwe aanname kan de hele CAPEX-portefeuille veranderen.
VRAGEN
VOOR DE BESTUURSZAAL
De vragen die je portefeuille zou moeten kunnen beantwoorden.
Het bestuur zit in de bestuurszaal.
Op het scherm:
200 investeringsprojecten.
500 miljoen euro CAPEX.
De portefeuille is berekend.
Er is rekening gehouden met het budget, de verwachte waardebijdragen, middelen, afhankelijkheden en strategische criteria.
De projectcombinatie staat vast.
Dan stelt de CEO één vraag:
„Wat gebeurt er als we het CAPEX-budget met 10 % verlagen?“
Eén getal verandert.
500 miljoen euro → 450 miljoen euro.
Maar de gevolgen zijn misschien niet beperkt tot 50 miljoen euro.
Het kan de hele portefeuille veranderen.
Eén getal verandert. De hele portefeuille moet reageren.
Welke projecten vallen eruit?
Welke projecten komen erbij?
Welke afhankelijkheden beïnvloeden de keuze?
Welke middelen komen vrij?
Welke worden ineens een knelpunt?
Hoe verandert de verwachte portefeuillewaarde?
Welke strategische doelen worden beter of slechter gehaald?
En welke projectcombinatie is nu de beste onder de 450 miljoen euro?
Een kleine verandering in de uitgangssituatie kan een grote verandering in de optimale kapitaalallocatie teweegbrengen.
De meeste presentaties voor de raad van bestuur zijn voorbereid op vragen die gisteren
al
gesteld zijn
Voorafgaand aan een belangrijke investeringsbeslissing begint meestal al lang voor de eigenlijke bestuursvergadering een uitgebreid proces.
Business Units leveren gegevens aan.
Finance controleert businesscases.
Controlling consolideert.
Strategy beoordeelt prioriteiten.
Operations controleert de beschikbare middelen.
Er worden scenario’s opgesteld.
PowerPoint-presentaties worden voorbereid.
Dan komt de dag van de beslissing.
Basisscenario.
Best-case-scenario.
Worst-case-scenario.
Misschien nog twee andere scenario’s.
Alles is klaar.
Totdat iemand een vraag stelt waar je niet op bent voorbereid.
„En wat gebeurt er als …?“
Deze vijf woorden kunnen een complete analysecyclus in gang zetten.
„Wat gebeurt er als we 50 miljoen minder investeren?“
„Wat gebeurt er als project A verplicht wordt?“
„Wat gebeurt er als we groei hoger op de agenda zetten?“
„Wat gebeurt er als deze hulpbron niet beschikbaar is?“
„Wat gebeurt er als we onze minimale liquiditeit verhogen?“
Plotseling is de voorbereide presentatie niet meer voldoende.
De vraag is nieuw.
Het antwoord bestaat nog niet.
De vraag ontstaat in de directiekamer. Daarna begint de berekening.
In klassieke processen kan precies hier een vicieuze cirkel ontstaan.
De raad van bestuur formuleert een nieuwe aanname.
De financiële afdeling neemt die mee.
Controlling berekent de gevolgen.
Bedrijfsonderdelen moeten mogelijk nieuwe gegevens aanleveren.
Afhankelijkheden worden opnieuw gecontroleerd.
Scenario’s worden bijgewerkt.
Managementdocumenten worden herzien.
Dan volgt er weer een vergadering.
En daar ontstaat mogelijk de volgende vraag.
Vraag → Analyse → Consolidatie → Presentatie → Vergadering → Nieuwe vraag → Herhalen.
Het probleem is niet dat bedrijven niet kunnen rekenen.
Het probleem is de scheiding tussen vraag en berekening.
Wat als beide in dezelfde vergadering zouden kunnen plaatsvinden?
De CEO past het CAPEX-budget aan.
500 miljoen euro → 450 miljoen euro.
De portefeuille wordt opnieuw berekend binnen de nieuwe budgetlimiet.
De gewijzigde projectcombinatie wordt zichtbaar.
De raad van bestuur vergelijkt beide varianten.
Dan volgt de volgende vraag.
De CFO zegt:
„Laten we de minimale liquiditeit met nog eens 25 miljoen euro verhogen.”
Nieuwe voorwaarde.
Nieuwe berekening.
De COO zegt:
„Deze productiecapaciteit is volgend jaar niet beschikbaar.”
Nieuwe beperking.
Nieuwe berekening.
Strategy zegt:
„Internationale groei krijgt een hogere prioriteit.“
Nieuwe aanname.
Nieuwe berekening.
De discussie verandert – en de portefeuille verandert mee.
Dat is het verschil tussen een rapport en een beslissingsmodel
Een rapport laat zien wat er is berekend.
Een beslissingsmodel kan berekenen wat er gebeurt als de omstandigheden veranderen.
Dat is een fundamenteel verschil.
Het rapport beantwoordt:
„Hoe ziet ons huidige scenario eruit?“
Het beslissingsmodel beantwoordt:
„Hoe verandert onze optimale kapitaalallocatie als we een aanname aanpassen?“
Zo wordt de directiekamer niet alleen een plek waar resultaten worden gepresenteerd.
Het kan een plek worden waar alternatieven live worden onderzocht.
Eén getal kan meer veranderen dan een
andergetal
Stel dat het budget met 10 % daalt.
Je zou dan makkelijk denken dat er gewoon 10 % minder projecten worden uitgevoerd.
Maar zo werkt een portfolio niet per se.
Een groot project kan wegvallen en daardoor ruimte maken voor meerdere kleinere projecten.
Het wegvallen van een project kan ook een afhankelijk project uitsluiten.
Een vrijgekomen resource kan een nieuwe projectcombinatie mogelijk maken.
Een strategische minimumvereiste kan voorkomen dat bepaalde investeringen worden geschrapt.
Een gewijzigde beperking kan de structuur van de hele portefeuille veranderen.
Budget is maar een getal
De CEO zou ook een andere variabele kunnen aanpassen.
CAPEX-budget.
Strategische weging.
Minimumvereiste.
Beschikbaarheid van middelen.
Projectafhankelijkheid.
Tijdshorizon.
Verwachte waardebijdrage.
Elke meetbare verandering die in het beslissingsmodel wordt weergegeven, kan de toegestane beslissingsruimte beïnvloeden.
En daarmee mogelijk ook de optimale projectcombinatie.
De CEO verandert de strategie niet met één klik
Hier ligt een belangrijke grens.
Strategie ontstaat niet door software.
Een algoritme beslist niet of groei belangrijker is dan liquiditeit.
Het beslist niet hoeveel risico een bedrijf zou moeten nemen.
Het beslist niet welke markten strategisch relevant zijn.
En het beslist niet welke toekomst een bedrijf zou moeten nastreven.
Dat zijn managementbeslissingen.
De raad van bestuur bepaalt doelen, prioriteiten, aannames en grenzen.
De wiskundige optimalisatie berekent vervolgens de gevolgen van deze richtlijnen binnen het gedefinieerde beslissingsmodel.
Het management bepaalt de verandering. De wiskunde berekent de gevolgen.
En dan komt de tweede vraag
De echte kracht komt niet bij de eerste herberekening.
Die ontstaat bij de volgende vraag.
500 miljoen wordt 450 miljoen.
De nieuwe portefeuille verschijnt.
De CEO ziet het resultaat en zegt:
„Interessant. Wat gebeurt er bij 460 miljoen?“
Nieuwe berekening.
„En bij 470 miljoen?“
Nieuwe berekening.
„Vanaf welk budget komt project A weer in de portefeuille?“
Nieuwe berekening.
„Wat moeten we veranderen om project B mogelijk te maken?“
Nieuwe berekening.
Nu wordt van een statische investeringsgoedkeuring een iteratieve besluitvormingsdiscussie.
Vragen. Berekenen. Vergelijken. Beslissen.
Het proces verandert.
Niet meer:
VRAAG
Vergadering beëindigen.
Analyseren.
Consolideren.
Nieuwe presentatie maken.
Volgende vergadering.
Maar:
VRAAG → BEREKENEN → VERGELIJKEN → BESLISSEN
binnen dezelfde beslissingssituatie.
Dat is precies het idee achter de CAPEX Live Boardroom-simulatie.
Snelheid is daarbij geen doel op zich
Een snellere berekening is alleen waardevol als die de basis voor de beslissing verbetert.
Het doel is niet om zo snel mogelijk op een knop te drukken.
Het doel is om meer relevante alternatieven te kunnen onderzoeken voordat er kapitaal wordt vastgelegd.
Een snellere herberekening kan de raad van bestuur in staat stellen om aanvullende vragen te stellen.
Meer aannames te testen.
Afwegingen zichtbaar te maken.
Grenzen te onderzoeken.
En verschillende scenario’s met elkaar te vergelijken.
Decision Velocity betekent niet dat je sneller moet beslissen, koste wat het kost.
Het betekent dat je de gevolgen van gewijzigde aannames sneller in je besluitvorming kunt meenemen.
Wat kost een vraag tegenwoordig?
Dit perspectief leidt tot nog een interessante managementvraag.
Wat kost het een bedrijf als een nieuwe vraag in de directiekamer een volledige analysecyclus in gang zet?
Financiën.
Controlling.
Bedrijfsonderdelen.
Strategie.
Operations.
Management.
Mogelijk externe adviseurs.
Nieuwe gegevens.
Nieuwe modellen.
Nieuwe afstemmingen.
Nieuwe presentaties.
Elke iteratie brengt beslissingskosten met zich mee.
En elke vertraging kan extra vertragingkosten veroorzaken.
Als dezelfde wijzigingen binnen een bestaand wiskundig model opnieuw kunnen worden berekend, verandert dus niet alleen de snelheid.
Ook de inspanning van herhaalde beslissingscycli kan afnemen.
200 projecten. Een vraag.
Laten we de situatie nog eens voor de geest halen.
200 projecten.
500 miljoen euro CAPEX.
Een berekende portefeuille.
De CEO verandert een getal:
500 → 450.
Het systeem kijkt niet alleen naar de projecten die direct door die 50 miljoen euro lijken te worden beïnvloed.
De aangepaste budgetgrens wordt toegepast op de hele gedefinieerde beslissingsruimte.
Hierdoor kan er een nieuwe combinatie ontstaan.
Eén getal verandert.
De hele portefeuille reageert.
Dat is Live Boardroom Simulation
StratePlan is ontwikkeld om complexe CAPEX- en projectportefeuilles onder bepaalde voorwaarden wiskundig te optimaliseren en gewijzigde aannames snel opnieuw te berekenen.
Budget.
Middelen.
Afhankelijkheden.
Strategische criteria.
Andere modelleerbare beperkingen.
Als het management een van deze voorwaarden verandert, kan de portefeuille onder de nieuwe omstandigheden opnieuw worden geoptimaliseerd.
Zo hoeft een bestuursvergadering niet per se te eindigen bij de eerste onverwachte vraag.
Die vraag kan dan het uitgangspunt worden voor de volgende berekening.
Wat gebeurt er als de CEO één getal verandert?
Misschien verandert alleen het budget.
Misschien een strategische prioriteit.
Misschien een hulpbron.
Misschien een afhankelijkheid.
Maar als een relevante voorwaarde verandert, moet de raad van bestuur kunnen zien wat die verandering voor de hele portefeuille betekent.
Niet tijdens de volgende vergadering.
Niet na de volgende stemronde.
Maar terwijl er over de beslissing wordt gediscussieerd.
Het management stelt de vraag.
Het model berekent de gevolgen.
De raad van bestuur vergelijkt de alternatieven.
De raad van bestuur beslist.
VRAAG. BEREKEN. VERGELIJK. BESLIS.
VERTROUW ONS NIET. BEREKEN HET ZELF.
