Zou je je favoriete bedrijfsonderdeel verkopen?
Een CEO verdeelt kapitaal over bedrijfsonderdelen. Een eigenaar verdeelt een deel van zijn leven.
Vijf bedrijfsonderdelen.
Vijf verschillende markten.
Vijf verschillende rendementen.
En één daarvan is iets bijzonders.
Je kindje.
Misschien was het wel het eerste bedrijfsonderdeel dat je zelf hebt opgebouwd.
Misschien is daar je verhaal als ondernemer begonnen.
Misschien ken je de eerste klanten nog persoonlijk.
Misschien herinner je je de eerste machine, de eerste opdracht, het eerste miljoen omzet nog.
Misschien maakt deze bedrijfsdivisie een groter deel uit van je eigen verhaal dan welk ander deel van het bedrijf dan ook.
Er is maar één ding dat hij vandaag de dag misschien niet meer doet:
Hij levert het beste rendement op je investering op.
Op papier is de beslissing simpel
Divisie A groeit.
Divisie B genereert hoge kasstromen.
Divisie C heeft een groot toekomstpotentieel.
Divisie D heeft flinke investeringen nodig.
Divisie E maakt al decennia deel uit van het bedrijf.
Als er weinig kapitaal is, lijkt de taak duidelijk:
Investeer daar waar het kapitaal in de toekomst de hoogste waarde kan opleveren.
Maar bedrijven worden niet op papier gerund.
En ondernemers hebben geen emotionele Excel-tabel.
Een bedrijfsonderdeel kan meer zijn dan alleen een bedrijfsonderdeel
Voor een externe investeerder is een divisie in de eerste plaats een economisch bezit.
Omzet.
EBITDA.
Cashflow.
Groei.
Kapitaalbehoefte.
Risico.
Bedrijfswaarde.
Voor een eigenaar kan diezelfde divisie iets heel anders betekenen.
Het kan de plek zijn waar het allemaal begon.
Het kan de familienaam hebben gevormd.
Er kunnen medewerkers werken die al tientallen jaren bij het bedrijf horen.
Het kan staan voor een zakelijke beslissing die destijds niemand, behalve de oprichter, goed vond.
Het kan crises hebben doorstaan.
Het kan welvaart hebben gecreëerd.
En op een gegeven moment zit diezelfde ondernemer met cijfers die hem vertellen dat zijn kapitaal misschien ergens anders beter besteed zou kunnen worden.
Zou jij je favoriete bedrijfsonderdeel verkopen?
Dit is geen klassieke portefeuillekwestie.
Het is een kwestie van eigendom.
Want verkopen betekent hier niet alleen:
een
actief eruit. Koopprijs erin.
Het kan betekenen:
datje een deel van je eigen geschiedenis uit handen geeft.
De controle uit handen
geven.
Medewerkers aan anderen toevertrouwen.
Een naam van het bedrijfsbord zien verdwijnen.
Of accepteren dat iets wat decennialang goed was, niet per se de beste besteding van het kapitaal voor de komende tien jaar hoeft te zijn.
Kapitaal heeft geen favoriete divisie
Kapitaal is schaars.
En elke euro kun je maar één keer investeren.
Als er 50 miljoen euro naar een gevestigde bedrijfsactiviteit gaat, kan diezelfde 50 miljoen euro niet tegelijkertijd een nieuwe technologie, een groeimarkt of een overname financieren.
Dat roept een vraag op die veel verder gaat dan klassieke CAPEX:
Welk deel van het bedrijf zou eigenlijk hoeveel toekomstig kapitaal moeten krijgen?
Niet omdat een bedrijfsonderdeel per se slecht hoeft te zijn.
Maar omdat een ander onderdeel met hetzelfde kapitaal mogelijk meer toekomstige waarde kan creëren.
De interne kapitaalmarkt
Een gediversifieerd bedrijf heeft zijn eigen kapitaalmarkt.
Alleen zijn de bedrijven die om kapitaal strijden al onderdeel van je eigen bedrijf.
De bedrijfsonderdelen strijden om investeringsbudgetten.
Om managementcapaciteit.
Om medewerkers.
Om technologie.
Om financiële speelruimte.
En om aandacht.
De CEO verdeelt daarom niet alleen budgetten.
Hij beslist welke delen van het bedrijf de toekomst mogen financieren.
Investeren. Oogsten. Verminderen. Verkopen.
Plotseling ontstaan er vier fundamenteel verschillende perspectieven.
INVESTEREN
Deze bedrijfsonderdeel heeft aantrekkelijke toekomstmogelijkheden.
Extra kapitaal kan de groei, productiviteit of waardecreatie verhogen.
Kapitaal erin.
OOGSTEN
Het bedrijfsonderdeel is winstgevend en genereert cashflow, maar heeft mogelijk geen agressieve uitbreiding meer nodig.
De taak verandert.
Niet maximaal investeren, maar waarde afschoppen en kapitaal vrijmaken voor andere gebieden.
REDUCE
De bedrijfsonderdeel blijft strategisch relevant, krijgt maar minder kapitaal.
Investeringen richten zich op noodzakelijke of bijzonder aantrekkelijke projecten.
Kapitaaldiscipline in plaats van groei tegen elke prijs.
SELL
En dan is er nog de moeilijkste optie.
Misschien heeft de bedrijfsonderdeel voor een andere eigenaar een hogere strategische waarde.
Misschien kan het vastzittende kapitaal binnen je eigen bedrijf productiever worden ingezet.
Misschien financiert een verkoop de volgende groeifase.
Economisch gezien kan een verkoop zinvol zijn.
Emotioneel gezien kan het toch de moeilijkste beslissing in je hele portefeuille zijn.
Het probleem is niet de emotie
Een eigenaar hoeft zijn emotionele band met een bedrijf niet te ontkennen.
Integendeel.
Wie een bedrijf decennialang heeft opgebouwd, mag anders tegen een bedrijfsonderdeel aankijken dan een anonieme financiële investeerder.
De cruciale vraag is daarom niet:
„Hoe halen we emotie uit de beslissing?“
Maar:
„Wat kost het ons om dit bedrijfsonderdeel te behouden, ongeacht zijn economische positie?“
Misschien is die prijs laag.
Misschien is hij aanzienlijk.
Misschien is de familie bereid om hem bewust te betalen.
Maar pas als hij zichtbaar wordt, is het een bewuste beslissing van de eigenaar.
De favoriete tak krijgt een onzichtbaar voordeel
Precies hier ontstaat een interessante vertekening.
Een nieuwe bedrijfsactiviteit moet zijn toekomst bewijzen.
Een nieuw product moet een businesscase laten zien.
Een overname moet zichzelf rechtvaardigen.
Een nieuwe markt wordt kritisch onder de loep genomen.
De historische kernactiviteit heeft daarentegen misschien iets wat in geen enkel waarderingsmodel voorkomt:
Vooraf
geschonken
vertrouwen.
Het krijgt kapitaal, omdat het altijd al kapitaal heeft gekregen.
Het blijft onderdeel van de strategie, omdat het altijd al onderdeel van de strategie was.
En het wordt beschermd, omdat zijn geschiedenis verweven is met die van de eigenaar.
Dat kan kloppen.
Maar het moet wel zichtbaar zijn.
De moeilijkste vraag is niet: verkopen of houden?
De moeilijkere vraag is::
Als dit bedrijfsonderdeel vandaag niet van mij zou zijn – zou ik het dan met mijn huidige kapitaal nog een keer kopen?
Als het antwoord duidelijk ja is, is dat een krachtig statement.
Als het antwoord nee is, begint er een andere discussie.
En als het antwoord is::
„Economisch gezien misschien niet. Maar ik wil het toch graag houden.”
dan is dat ook een legitieme beslissing van de eigenaar.
Het is nu alleen duidelijk dat er niet uitsluitend op basis van rendement wordt beslist.
Wat kost het om het te behouden?
Laten we aannemen dat een bedrijfsonderdeel de komende vijf jaar 80 miljoen euro extra kapitaal nodig heeft.
Dit kapitaal zou ook in andere divisies geïnvesteerd kunnen worden.
Dan is de relevante vraag niet alleen:
Welk rendement levert die 80 miljoen euro op in deze bedrijfsonderdeel?
Maar
ook:
Welk rendement of welke strategische waarde zou met diezelfde 80 miljoen euro elders in het bedrijf mogelijk zijn?
Het verschil is de economische afweging.
En ineens krijgt de emotionele beslissing een kwantitatieve dimensie.
Wat kost verkopen?
Maar je moet ook naar de andere kant kijken.
Een verkoop kan kapitaal vrijmaken.
Het kan managementcapaciteit vrijmaken.
Het kan de complexiteit verminderen.
Het kan nieuwe investeringen mogelijk maken.
Maar tegelijkertijd kan het vaardigheden, klantrelaties, synergieën of strategische opties uit het bedrijf halen.
Ook een verkoop brengt daarom opportuniteitskosten met zich mee.
De juiste vraag is niet automatisch: wat krijgen we ervoor terug?
Maar:
Welke toekomst geven we daarmee op – en welke nieuwe toekomst kunnen we financieren met het vrijgekomen kapitaal?
Van projectportfolio naar bedrijfsportfolio
Kapitaalallocatie houdt daarom niet op bij afzonderlijke CAPEX-projecten.
Dezelfde logica kun je een niveau hoger toepassen.
Fabriek A.
Divisie B.
Productgroep C.
Markt D.
Technologie E.
Elk onderdeel heeft kapitaal nodig.
Elk onderdeel genereert verschillende cashflows.
Elk onderdeel heeft verschillende risico’s.
Elk onderdeel biedt verschillende strategische opties.
De onderneming zelf wordt een portfolio.
De CEO ziet vijf divisies. De eigenaar ziet vijf verhalen.
Precies daarin ligt het bijzondere van een door de eigenaar geleide onderneming.
Op een presentatiedia kunnen vijf bedrijfsonderdelen naast elkaar staan.
Voor de eigenaar hebben ze mogelijk totaal verschillende betekenissen.
Eén is gekocht.
Eén is door de vader opgericht.
Eén is zelf opgebouwd.
Eén staat voor de toekomst.
Eén financiert al jaren de rest.
De cijfers kunnen vergelijkbaar zijn.
De verhalen zijn dat niet.
Een CEO verdeelt kapitaal over bedrijven.
Dat hoort bij zijn taak.
Hij beslist waar er wordt geïnvesteerd.
Waar groei wordt gefinancierd.
Waar kapitaal wordt afgebouwd.
Waar wordt geherstructureerd.
En mogelijk ook waar een deel van het bedrijf wordt verkocht.
Een eigenaar zet een deel van zijn leven op het spel.
Voor de eigenaar heeft diezelfde beslissing nog een tweede laag.
Hij beslist misschien over iets dat hij zelf heeft opgebouwd.
Over mensen met wie hij al tientallen jaren samenwerkt.
Over producten die zijn naam hebben gevormd.
Over locaties die deel zijn gaan uitmaken van zijn levensverhaal.
Daarom kan dezelfde beslissing voor een CEO rationeel gezien lastig zijn en voor een eigenaar persoonlijk moeilijk.
Wiskunde heeft geen favoriete bedrijfstak
En juist daarin kan de waarde ervan liggen.
Ze heeft geen herinnering aan de eerste opdracht.
Geen loyaliteit aan een locatie.
Geen nostalgie naar een productlijn.
Geen persoonlijke voorkeur voor een divisie.
Maar ze kent ook de emotionele betekenis ervan niet.
Daarom zou wiskunde deze beslissing niet moeten nemen.
Ze kan alleen maar een neutraal economisch perspectief ernaast zetten.
Wat zou het kapitaal zelf beslissen?
Laten we de geschiedenis even terzijde schuiven.
Vijf bedrijfsonderdelen.
Een vastgesteld kapitaalbudget.
Verschillende verwachte waardebijdragen.
Verschillende risico’s.
Verschillende benodigde middelen.
Verschillende strategische criteria.
Welke combinatie zou onder deze omstandigheden het vastgestelde bedrijfsdoel het beste ondersteunen?
En daarna stellen we de tweede vraag:
Waar willen we als eigenaar bewust daarvan afwijken?
Juist dit verschil kan doorslaggevend zijn.
Die afwijking is geen zwakte
Misschien blijkt uit de economische analyse:
dat
divisie A meer kapitaal zou moeten krijgen.
Divisie B moet worden behouden, maar niet verder agressief worden uitgebreid.
Divisie C heeft het grootste groeipotentieel.
Divisie D bindt kapitaal met een relatief lage verwachte waardebijdrage.
Divisie E zou mogelijk een kandidaat zijn voor strategische alternatieven.
De eigenaar kan toch besluiten:
dat
divisie D blijft.
Dan is dat geen wiskundige fout.
Het is een bewuste beslissing van de eigenaar.
Het belangrijkste is dat de economische afweging bekend is.
De beslissing van de eigenaar
Misschien moet een ondernemer daarom eens per jaar niet alleen vragen:
Welke projecten financieren we?
Maar ook:
Welke bedrijfsonderdelen moeten ons toekomstige kapitaal krijgen?
Waar investeren we?
Waar plukken we de vruchten?
Waar bezuinigen we?
Waar houden we bewust vast?
En waar moeten we op zijn minst de mogelijkheid van een verkoop bespreken?
Deze vragen zijn ongemakkelijk.
Juist daarom behoren ze tot de beslissingen die eigenaren nauwelijks kunnen delegeren.
Zou jij je favoriete bedrijfsonderdeel verkopen?
Misschien is het antwoord nee.
Misschien is het ja.
Misschien is het:
„Niet tegen elke prijs.“
Maar voordat deze beslissing wordt genomen, moet er eerst een andere vraag worden beantwoord:
Wat betekent elk van deze alternatieven voor het hele bedrijf?
Een CEO verdeelt kapitaal over de verschillende bedrijfsonderdelen.
Een eigenaar zet een deel van zijn leven in.
BESLISSINGEN
VAN DE EIGENAAR
De beslissingen die je niet kunt delegeren.
WEET WAT DE WAARDE IS. NEEM DAN DE BESLISSING.
Pas op dit punt komt StratePlan in beeld.
Als bedrijfsonderdelen, investeringsprogramma’s of strategische initiatieven om hetzelfde kapitaal strijden, kan hun kapitaalallocatie binnen één gezamenlijk besluitvormingsmodel worden bekeken.
Daarbij kan rekening worden gehouden met budgetten, verwachte waardebijdragen, middelen, afhankelijkheden en strategische beperkingen, en kunnen verschillende scenario’s met elkaar worden vergeleken.
StratePlan beslist niet of een ondernemer zijn favoriete bedrijf moet verkopen.
Het kan wel duidelijk maken welke economische gevolgen het behouden, verminderen of herverdelen van kapitaal binnen het gedefinieerde model heeft.
De cijfers worden door de wiskunde berekend.
Wat je eigen verhaal waard is, beslist de eigenaar zelf.
