Het project is winstgevend. De portefeuille niet.
Goede projecten kunnen
samen
een slechte portefeuille opleveren.
BOARDROOM QUESTIONS
De vragen die je portefeuille zou moeten kunnen beantwoorden.
Project A is winstgevend.
Project B ook.
Project C heeft een overtuigende businesscase.
Project D haalt het vereiste rendement.
Project E is strategisch relevant.
Elk project is door de keuring gekomen.
De raad van bestuur keurt ze goed.
Een logische beslissing?
Niet per se.
Want vijf goede investeringsbeslissingen leiden niet automatisch tot een goede kapitaalallocatie.
En 100 winstgevende projecten leiden niet automatisch tot een winstgevende portefeuille.
Goede projecten kunnen een slechte portefeuille opleveren.
De businesscase beantwoordt niet de verkeerde vraag – maar slechts een deel van de juiste
Een klassieke businesscase bekijkt een project grotendeels op zichzelf.
Hoe hoog is de investering?
Welke cashflows worden verwacht?
Hoe hoog zijn de NPV of ROI?
Wanneer is de investering terugverdiend?
Welke risico’s zijn er?
Deze vragen zijn nodig.
Maar voor kapitaalallocatie is het beantwoorden ervan niet genoeg.
Want de raad van bestuur beslist niet alleen of een project economisch zinvol is.
Hij beslist welke projecten met beperkt kapitaal daadwerkelijk worden gefinancierd.
Dat is een andere beslissing.
Een projectbeslissing en een portefeuillebeslissing zijn niet hetzelfde
Laten we ons vijf projecten voorstellen.
Project A: Investering van 20 miljoen euro, aantrekkelijk verwacht rendement.
Project B: Investering van 30 miljoen euro, positieve netto contante waarde.
Project C: Investering van 15 miljoen euro, grote strategische relevantie.
Project D: Investering van 40 miljoen euro, sterk effect op de productiviteit.
Project E: Investering van 25 miljoen euro, interessant groeipotentieel.
Alle vijf projecten kunnen op zich zinvol zijn.
Maar samen hebben ze 130 miljoen euro nodig.
Het beschikbare CAPEX-budget bedraagt:
100 miljoen euro.
Nu verandert de vraag.
Niet meer:
„Is project A winstgevend?“
Maar:
„Welke combinatie van A, B, C, D en E levert binnen 100 miljoen euro de hoogste gedefinieerde portefeuillewaarde op?“
Een goed project kan kapitaal op de verkeerde plek vastzetten
Een project kan een positieve NPV hebben en toch geen onderdeel zijn van de optimale portefeuille.
Dat klinkt in eerste instantie tegenstrijdig.
Maar dat is het niet.
Want het relevante alternatief voor een winstgevend project is niet per se:
het project uitvoeren of het geld niet investeren.
Het alternatief kan zijn:
project A uitvoeren of met hetzelfde kapitaal de combinatie van project B en C mogelijk maken.
Zo ontstaat er opportuniteitskosten.
Het project kan waarde creëren.
En toch kan een andere besteding van hetzelfde kapitaal meer waarde creëren.
Winstgevend is niet hetzelfde als optimaal.
De hoogste ROI hoeft niet te winnen
Zelfs het simpelweg sorteren op ROI lost het probleem niet automatisch op.
Stel dat project A de hoogste verwachte ROI van de hele portefeuille heeft.
Maar het vraagt tegelijkertijd om flinke financiële middelen en een schaarse technische hulpbron.
Daardoor kunnen verschillende andere projecten niet worden uitgevoerd.
Deze projecten hebben afzonderlijk misschien een lagere ROI.
Maar samen kunnen ze een hogere absolute waardebijdrage opleveren of beter aan strategische eisen voldoen.
Dan kan het wiskundig gezien zinvol zijn om het project met de hoogste individuele ROI niet te kiezen.
Het beste project hoeft niet per se deel uit te maken van de beste portefeuille.
Een ranglijst is geen optimalisatie
Veel investeringsprocessen werken met prioriteitenlijsten.
Projecten worden beoordeeld.
Zo ontstaat er een ranglijst:
1. Project A
2. Project B
3. Project C
4. Project D
5. Project E
Vervolgens wordt de lijst van boven naar beneden gefinancierd, totdat het budget op is.
Dat is logisch.
Maar bij een ranglijst worden projecten vooral als een volgorde gezien.
Een portfolio bestaat daarentegen uit combinaties.
En juist die combinaties kunnen het verschil maken.
100 projecten zijn geen lijst. Ze vormen een combinatorische beslissingsruimte.
Bij 100 projecten zijn er in theorie:
2100
mogelijke deelverzamelingen.
Dat komt neer op ongeveer:
1,27 × 10³⁰ mogelijke projectcombinaties.
Niet al deze combinaties zijn in de praktijk toelaatbaar of relevant.
Budgetbeperkingen, middelen, afhankelijkheden en andere voorwaarden beperken de daadwerkelijk beschikbare beslissingsruimte.
Maar juist dat maakt het kernprobleem duidelijk:
Kapitaalallocatie is geen sorteerprobleem.
Het is een combinatorisch optimalisatieprobleem.
En dan zijn er nog de afhankelijkheden
De realiteit is nog complexer.
Project B werkt alleen als project A wordt uitgevoerd.
Project C en project D hebben dezelfde technische middelen nodig.
Project E is wettelijk verplicht.
Project F mag pas in jaar twee van start gaan.
Project G heeft een bepaalde productiecapaciteit nodig.
Project H en project I sluiten elkaar uit.
Project J heeft alleen zin als project K tegelijkertijd wordt uitgevoerd.
Het is nu echt niet meer genoeg om losse businesscases gewoon naast elkaar te leggen.
De portfolio heeft zijn eigen logica.
Een portfolio kan slechter worden, ook al komt
er weer een goed project bij
.Dat is een van de interessantste gevolgen.
Een bedrijfsonderdeel presenteert een extra project.
Positieve businesscase.
Aantrekkelijke ROI.
Strategisch aannemelijk.
De intuïtieve reactie is:
„Waarom zouden we het niet doen?“
De portefeuillevraag is daarentegen:
„Wat moeten we daarvoor niet doen?“
Want als kapitaal, middelen of capaciteit beperkt zijn, kan het opstarten van een project andere investeringen verdringen.
Het nieuwe project moet daarom niet alleen op zichzelf goed zijn.
Het moet zich kunnen meten met de beste alternatieve besteding van de benodigde middelen.
Dat verandert de discussie in de directiekamer
De hoofd van een businessunit presenteert een project met een verwachte ROI van 18 %.
De klassieke vraag luidt:
„Is 18 % genoeg?”
De portefeuillevraag luidt:
„Welke combinatie laten we liggen als we dit project financieren?”
De CFO zou kunnen vragen:
„Wat gebeurt er met de totale portefeuille zonder dit project?“
De CEO:
„Welk alternatief levert met dezelfde 40 miljoen euro meer waarde op?“
De COO:
„Welke projecten strijden om dezelfde middelen?“
Strategie:
„Welke combinatie ondersteunt onze strategische doelen het sterkst?“
Daarmee verandert het perspectief.
Van project naar portfolio.
De relevante kengetallen liggen een niveau hoger
ROI, NPV, payback en andere projectkengetallen blijven belangrijk.
Maar op directieniveau komt er nog een ander perspectief bij:
Portfolio-prestaties.
Hoeveel verwachte waarde genereren alle geselecteerde projecten samen?
Hoe efficiënt wordt het beschikbare kapitaal ingezet?
Welke strategische doelen worden bereikt?
Welke middelen worden vastgelegd?
Met welke afhankelijkheden wordt rekening gehouden?
Welke projecten worden bewust niet gefinancierd?
En welke alternatieve kosten ontstaan daardoor?
Een bedrijf investeert niet in businesscases.
Het investeert in een portfolio van beslissingen.
Wat gebeurt er als het budget wordt aangepast?
Nu wordt het portfolio-perspectief extra relevant.
Stel dat het CAPEX-budget in eerste instantie 500 miljoen euro bedraagt.
Er wordt een bepaalde combinatie van projecten gekozen.
Vervolgens verlaagt de raad van bestuur het budget naar 425 miljoen euro.
Een pure prioriteitenlijst zou misschien de projecten onderaan schrappen.
Een portefeuilleoptimalisatie stelt daarentegen de hele vraag opnieuw aan de orde:
Welke combinatie is nu optimaal binnen 425 miljoen euro?
Daarbij kunnen niet alleen projecten wegvallen.
Andere projecten kunnen tegelijkertijd in de portefeuille komen.
De optimale combinatie kan structureel veranderen.
Nieuwe omstandigheden kunnen een nieuwe portfolio vereisen.
Wat gebeurt er als de CEO een strategische prioriteit aanpast?
Hetzelfde geldt voor de strategie.
De CEO legt meer nadruk op groei.
Of de CFO verscherpt een liquiditeitslimiet.
Of de COO bestempelt een operationele hulpbron als knelpunt.
Of een project wordt wettelijk verplicht.
De projecten zelf zijn niet veranderd.
Maar de beslissingsruimte is wel veranderd.
Daardoor kan zelfs de beste projectcombinatie veranderen.
De portefeuille moet kunnen inspelen op nieuwe omstandigheden.
Van “Is dit project goed?” naar “Is dit de beste besteding van ons kapitaal?”
Dat is misschien wel de belangrijkste verandering in de manier van denken.
De eerste vraag blijft nodig:
„Is dit project economisch en strategisch zinvol?“
Maar daarna moet er een tweede vraag volgen:
„Maakt dit project deel uit van de beste beschikbare portefeuilleoptie?“
Pas dan wordt projectbeoordeling echte kapitaalallocatie.
CAPEX Live Boardroom-simulatie
Stel je voor dat de portefeuille tijdens de bestuursvergadering op tafel ligt.
De CEO vraagt:
„Wat gebeurt er als we project A schrappen?“
De portefeuille wordt opnieuw berekend.
De CFO vraagt:
„Welke projecten zouden de vrijgekomen 40 miljoen euro vervangen?“
Nieuwe berekening.
De COO zegt:
„Project C en D kunnen niet tegelijkertijd worden uitgevoerd
.“Nieuwe beperking.
Nieuwe berekening.
De strategie verandert een prioriteit.
Nieuwe berekening.
Vraag. Bereken. Vergelijk. Beslis.
Het verschil is doorslaggevend:
Het algoritme beslist niet welk project een bedrijf moet uitvoeren.
Het management bepaalt de doelen, aannames en beperkingen.
De wiskunde berekent de gevolgen binnen deze beslissingsruimte.
De raad van bestuur beslist.
StratePlan: Niet op zoek naar het beste project. Maar de beste portefeuille berekenen.
StratePlan bekijkt projecten niet alleen op zichzelf, maar als onderdeel van een gezamenlijke beslissingsruimte.
Investeringen strijden om beperkt kapitaal en – als dat in het model is meegenomen – om middelen, capaciteiten en andere beperkingen.
Afhankelijkheden en vastgestelde strategische of economische criteria kunnen deel uitmaken van het model.
Daardoor verschuift de centrale vraag.
Niet:
„Welke van onze projecten zijn goed?“
Maar:
„Welke combinatie van onze projecten levert onder de vastgestelde voorwaarden het beste resultaat op?“
Het project is winstgevend. De portefeuille niet.
Goede projecten kunnen een slechte portefeuille opleveren.
Een positieve businesscase is belangrijk.
Een hoge ROI is interessant.
Een positieve NPV is relevant.
Maar kapitaal is beperkt.
Middelen zijn beperkt.
Tijd is beperkt.
En elke investering concurreert met alternatieven.
Daarom zou de cruciale vraag in de directiekamer niet alleen moeten zijn:
„Is dit project winstgevend?“
Maar:
„Maakt dit project deel uit van de beste portefeuille die we met ons kapitaal kunnen realiseren?“
Het management bepaalt de beslissingsruimte.
De wiskunde berekent de combinaties.
De raad van bestuur beslist.
VERTROUW ONS NIET. REKEN HET UIT.
