De luidruchtigste businessunit zou niet de meeste CAPEX moeten krijgen
Kapitaalallocatie zou niet bepaald moeten worden door het beleid van de organisatie, maar door een duidelijk omschreven besluitvormingslogica.
BOARDROOM-VRAGEN
De vragen die je portfolio zou moeten kunnen beantwoorden.
De CAPEX-ronde begint.
Businessunit A presenteert haar projecten.
20 dia’s.
Sterke argumenten.
Duidelijk groeiverhaal.
De afdelingshoofd zit zelf bij de vergadering.
Business Unit B is aan de beurt.
Minder dia’s.
Minder aanwezigheid.
Minder aandacht van het management.
Maar misschien wel de betere investeringsmogelijkheden.
Uiteindelijk strijden ze allebei om hetzelfde kapitaal.
En daarmee rijst een lastige vraag:
Is de kwaliteit van de investering doorslaggevend – of de kracht van de interne vertegenwoordiging ervan?
De luidruchtigste businessunit zou niet de meeste CAPEX moeten krijgen.
Bedrijven zijn geen wiskundige systemen.
Ze bestaan uit mensen.
Uit verantwoordelijkheden.
Uit hiërarchieën.
Uit ervaring.
Vanuit belangen.
Vanuit verschillende informatiebronnen.
En soms ook vanuit interne doorzettingskracht.
Dat is normaal.
Het wordt pas problematisch als deze factoren de kapitaalallocatie sterker beïnvloeden dan de vastgestelde bedrijfsdoelen.
CAPEX moet niet naar projecten gaan waar het hardst voor wordt gepleit.
Het moet naar de plek gaan waar de beste combinatie van projecten voor het hele bedrijf ontstaat.
Een goede pitch is nog geen goede investering
Sommige projecten laten zich uitstekend presenteren.
Ze vallen op.
Ze zijn nieuw.
Ze hebben een sterk verhaal.
Ze sluiten aan bij actuele managementthema’s.
Misschien worden ze zelfs rechtstreeks ondersteund door een invloedrijke leidinggevende.
Andere projecten zijn minder spectaculair.
Een automatisering.
Een technische modernisering.
Een procesverbetering.
Een investering in infrastructuur.
Een project dat bijna niemand buiten de afdeling kent.
Maar misschien levert juist dit project binnen de totale portefeuille een grotere economische of strategische bijdrage.
Presentatiekwaliteit en investeringskwaliteit zijn niet hetzelfde.
Bij kapitaalallocatie spelen menselijke factoren een rol
Een bedrijfsonderdeel kan historisch gezien heel belangrijk zijn.
Een ander wordt sterk gesteund door de CEO.
Een afdelingshoofd kan buitengewoon overtuigend presenteren.
Een ander brengt zijn argumenten wat terughoudender naar voren.
Sommige projecten hebben al veel interne zichtbaarheid.
Andere ontstaan ver weg van het hoofdkantoor.
Sommige investeringen hebben sterke sponsors.
Andere hebben alleen een goede businesscase.
Die verschillen verdwijnen niet zomaar omdat een bedrijf een formeel CAPEX-proces heeft.
Het probleem is niet de politiek. Het probleem zijn onduidelijke regels.
Organisatorische belangen kun je niet helemaal uit managementbeslissingen halen.
En dat zou ook onrealistisch zijn.
Business Units moeten hun standpunten verdedigen.
Managers moeten hun projecten bepleiten.
Afdelingen moeten wijzen op risico’s en kansen.
De raad van bestuur moet hierover discussiëren.
De cruciale vraag is daarom niet:
„Hoe elimineren we menselijke invloed?“
Maar:
„Hoe voorkomen we dat menselijke invloed de gezamenlijke besluitvormingslogica vervangt?“
De regels moeten
alvaststaan vóór de pitch
Welke doelen streeft het bedrijf na?
Welke economische criteria gelden er?
Welke strategische criteria gelden er?
Welke budgetlimieten zijn er?
Welke middelen zijn schaars?
Met welke afhankelijkheden moet rekening worden gehouden?
Welke projecten zijn verplicht?
Met welke risico’s wordt rekening gehouden?
Welke aannames moeten alle business units volgens dezelfde logica hanteren?
Hoe duidelijker deze regels zijn vastgelegd voordat er een beslissing wordt genomen, hoe moeilijker het wordt om ze tijdens het besluitvormingsproces te vervangen door organisatiebeleid.
Van de beste presentatie naar de beste combinatie
Laten we ons 200 investeringsprojecten voorstellen.
Ze komen uit zes business units.
Samen hebben ze:
850 miljoen euro aan CAPEX
nodig
.
Er is:
500 miljoen euro
beschikbaar
.
Eris
350 miljoen euro aan vraag die niet gefinancierd kan worden.
Nu zou elke business unit kunnen proberen om zoveel mogelijk van zijn eigen projectportfolio erdoor te krijgen.
Maar vanuit het perspectief van het hele bedrijf is dat niet de juiste manier om te beslissen.
Het gaat er niet om welke businessunit wint.
Het gaat erom welke combinatie van alle 200 projecten onder de vastgestelde voorwaarden de beste totale projectportefeuille oplevert.
Businessunit A kan uitstekende projecten hebben
Misschien vraagt businessunit A 180 miljoen euro.
Bijna elk project heeft een positieve businesscase.
De afdeling groeit.
Het management is overtuigd.
De presentatie is top.
Maar dat beantwoordt nog niet de cruciale vraag:
Is die 180 miljoen euro, vergeleken met alle andere beschikbare investeringsmogelijkheden
, wel
de beste besteding van het bedrijfskapitaal?
Die vraag kan de business unit niet in zijn eentje beantwoorden.
Daarvoor moet je de hele portefeuille bekijken.
Business Unit B kan verlies lijden, ook al zijn haar projecten goed
Dat is een van de lastigste aspecten van kapitaalallocatie.
Een afgewezen project hoeft geen slecht project te zijn.
Het kan winstgevend zijn.
Strategisch zinvol.
Operationeel noodzakelijk lijken.
En toch geen deel uitmaken van de gekozen projectcombinatie.
Waarom?
Omdat kapitaal schaars is.
Omdat middelen schaars zijn.
Omdat er alternatieven zijn.
Omdat projecten op elkaar inwerken.
Kapitaalallocatie maakt geen onderscheid tussen goede en slechte projecten.
Het gaat vaak om de keuze tussen goede projecten en betere combinaties.
Dat verandert de interne discussie
Zonder een gezamenlijke beslissingslogica zou de discussie er zo uit kunnen zien:
„Waarom krijgt Business Unit A meer budget dan wij?“
Met een gezamenlijke besluitvormingslogica kan de vraag anders luiden::
„Welke projecten van Business Unit A leveren binnen de totale portefeuille een grotere bijdrage – en waarom?“
Dat is een fundamenteel verschil.
De eerste vraag gaat over macht en verdeling.
De tweede gaat over kapitaalallocatie.
Dezelfde regels. Verschillende projecten.
Een vastgestelde beslissingsarchitectuur betekent niet dat alle projecten hetzelfde zijn.
Het betekent dat verschillende projecten binnen een gemeenschappelijk besluitvormingskader worden bekeken.
Een productieproject kan andere kenmerken hebben dan een IT-project.
Een groeiproject weer andere dan een onderhoudsinvestering.
Een project dat wettelijk verplicht is, is iets anders dan een productinnovatie.
Toch moet er consequent rekening kunnen worden gehouden met de gevolgen ervan voor de totale portefeuille.
Dezelfde regels betekenen niet dat alle projecten hetzelfde zijn.
Ze betekenen wel een gemeenschappelijke besluitvormingslogica.
Strategische relevantie mag geen onderhandelingsresultaat zijn
Als het kapitaal krap wordt, kan bijna elk project ineens als strategisch worden bestempeld.
Daarom zou ‘strategisch’ niet alleen maar een argument in de investeringscommissie moeten zijn.
Het management moet van tevoren vaststellen:
Wat betekent groei?
Wat betekent veerkracht?
Wat betekent digitalisering?
Wat betekent productiviteit?
Wat betekent innovatie?
Welke van deze criteria zijn relevant?
Hoe worden ze in de praktijk gebracht?
En welke prioriteit hebben ze?
Strategische criteria moeten deel uitmaken van de beslissingsarchitectuur – niet van de onderhandelingstactiek.
Ook de businesscase heeft gemeenschappelijke regels
nodig
Hetzelfde geldt voor financiële aannames.
Als de ene bedrijfsafdeling conservatief rekent en de andere optimistisch, ontstaan er vertekeningen.
Als er verschillende tijdshorizonten worden gebruikt, wordt de vergelijkbaarheid minder.
Als risico’s verschillend worden ingecalculeerd, geldt hetzelfde.
Als er in het ene project wel rekening wordt gehouden met interne middelen en in het andere niet, kan de vergelijking lastig worden.
Een wiskundige portefeuille kan maar zo consistent zijn als de onderliggende gegevens en waarderingslogica.
Wiskunde kent geen hiërarchie
Een wiskundig optimalisatiemodel weet niet wie de presentatie heeft gegeven.
Het weet niet welke businessunit historisch gezien bijzonder machtig is.
Het weet niet welk project de CEO persoonlijk interessant vindt.
Het weet niet welke afdelingshoofd bijzonder overtuigend argumenteert.
Het kent:
projecten.
kapitaalbehoefte.
vastgestelde streefcijfers.
middelen.
afhankelijkheden.
beperkingen.
En de door het management voorgeschreven beslissingslogica.
Wiskunde heeft geen organisatiebeleid.
Maar het neemt wel de aannames over die mensen in het model stoppen.
Daarom lost een algoritme beleid niet automatisch op
Dat is een belangrijke beperking.
Als een bedrijfsonderdeel zijn projectgegevens systematisch te optimistisch inschat, zal wiskunde dit governanceprobleem niet automatisch herkennen.
Als criteria bewust anders worden geïnterpreteerd, gebeurt dat ook niet.
Als een project zonder objectieve basis als verplicht wordt gedefinieerd, behandelt het model deze eis volgens de modellering.
Wiskunde kan een gemeenschappelijke beslissingslogica toepassen.
Het kan slecht bestuur niet vervangen door goede wiskunde.
Bestuur begint vóór de optimalisatie
Wie mag projectgegevens invoeren?
Wie valideert ze?
Wie bepaalt de strategische criteria?
Wie stelt de wegingen vast?
Wie bepaalt de beperkingen?
Wie mag een project als verplicht markeren?
Wie past aannames aan?
Wie beslist over uitzonderingen?
En wie keurt de definitieve portefeuille goed?
Deze vragen maken deel uit van een professionele beslissingsarchitectuur.
De CFO zou een lastige vraag moeten stellen
De huidige portefeuille ligt op tafel.
500 miljoen euro CAPEX.
Zes businessunits.
De CFO vraagt:
„Wat zou er veranderen als we de namen van de business units uit alle projecten zouden halen?“
Geen logo’s.
Geen afdelingsnamen.
Geen hiërarchie.
Geen historische budgetten.
Alleen:
kapitaalbehoefte.
Waardecreatie.
Strategische criteria.
Middelen.
Afhankelijkheden.
Beperkingen.
Zou dezelfde portefeuille ontstaan?
Dat is een interessante vraag voor de directiekamer.
De blinde portefeuille-test
Hieruit kun je in gedachten een simpele test afleiden.
Scenario A: ORGANISATORISCHE PORTEFEUILLE
Bestaande budgetten voor business units, organisatorische grenzen en vastgestelde bestuursstructuren blijven bestaan.
Scenario B: ENTERPRISE PORTFOLIO
Investeringsmogelijkheden worden – voor zover dat organisatorisch en modelmatig zinvol is – bedrijfsbreed binnen een gemeenschappelijk kapitaalkader bekeken.
Vervolgens worden beide scenario’s vergeleken.
Welke projecten veranderen?
Hoeveel kapitaal verschuift er?
Welke business units krijgen meer?
Welke minder?
Hoe verandert de verwachte portefeuillewaarde?
Welke strategische doelen worden anders ondersteund?
Welke middelen worden een knelpunt?
Het verschil maakt de invloed van organisatorische kapitaalbeperkingen zichtbaar.
Dat betekent niet dat business units onbelangrijk zijn
Integendeel.
Business Units beschikken over informatie die een centrale instantie vaak niet volledig kan hebben.
Ze kennen de markten.
Klanten.
Technologieën.
Concurrenten.
Lokale risico’s.
Operationele realiteiten.
Deze informatie is essentieel.
Maar informatie en beslissingsbevoegdheid zijn niet hetzelfde als een automatisch recht op kapitaal.
De businessunit levert de kans
Het bedrijf levert het kapitaal.
De businessunit brengt een investeringsmogelijkheid in.
Met een verwachte waardetoevoeging.
Met strategische relevantie.
Met kapitaalbehoefte.
Met behoefte aan middelen.
Met risico’s.
Met afhankelijkheden.
Dan concurreert deze kans binnen de vastgestelde regels met andere investeringsmogelijkheden.
Zo wordt budgetonderhandeling kapitaalallocatie.
De luidruchtigste afdeling kan toch gelijk hebben
Ook dat hoort bij de waarheid.
Misschien heeft de luidruchtigste businessunit inderdaad de beste investeringsmogelijkheden.
Misschien zou ze zelfs nog meer kapitaal moeten krijgen.
Een kwantitatieve besluitvormingslogica mag daarom niet dienen om een bepaald resultaat te voorkomen.
Het zou een andere vraag moeten beantwoorden:
„Kan de kapitaalallocatie op een begrijpelijke manier worden afgeleid uit de gedefinieerde doelen, gegevens en beperkingen?“
Als het antwoord ja is, maakt het niet uit of de businessunit luidruchtig of stil was.
En juist de meest onopvallende afdeling kan de beste kans bieden
Misschien is er ergens in het bedrijf een project dat nauwelijks aandacht krijgt van het management.
Het kost maar 8 miljoen euro.
Het is niet spectaculair.
Het heeft geen prominente sponsor.
Maar het lost een kritieke bottleneck op.
Daardoor worden drie andere projecten mogelijk.
Samen zorgen ze voor een hoge extra waarde in
de
portfolio.
In de portfolio kan een klein project een groot effect hebben.
Precies daarom zou niet alleen de zichtbaarheid van een project bepalend moeten zijn voor het belang ervan.
Van HiPPO naar Decision Intelligence
In besluitvormingsprocessen wordt wel eens gesproken over het zogenaamde HiPPO-effect:
Highest Paid Person's Opinion.
Het idee erachter is simpel:
In hiërarchische organisaties kan de mening van bijzonder invloedrijke personen beslissingen sterk beïnvloeden.
Bij CAPEX-beslissingen moet managementervaring natuurlijk een belangrijke rol spelen.
Maar ervaring wordt waardevoller als erover kan worden gediscussieerd op basis van een transparante besluitvormingsgrondslag.
Decision Intelligence betekent niet dat het oordeel van het management wordt weggehaald.
Het betekent dat je het oordeel van het management ondersteunt met een expliciete, begrijpelijke besluitvormingslogica.
Nu komt de boardroom-simulatie
De huidige portefeuille is berekend.
De CEO vraagt:
„Wat gebeurt er als we de budgetlimieten van de business units opheffen?“
Nieuwe berekening.
De CFO vraagt:
„Wat gebeurt er als 20 % van het kapitaal bedrijfsbreed vrij kan concurreren?“
Nieuwe berekening.
Strategy vraagt:
„Wat gebeurt er als groei zwaarder wordt gewogen?“
Nieuwe berekening.
De COO zegt:
„Engineering blijft echter beperkt tot de huidige capaciteit.“
Beperking blijft bestaan.
Nieuwe berekening.
Nu wordt duidelijk welke portefeuilleverandering daadwerkelijk voortkomt uit welke aanname.
Vragen. Berekenen. Vergelijken. Beslissen.
Beslissingslogica zorgt niet voor een conflictvrije bestuurskamer
En dat zou ook niet het doel moeten zijn.
Een raad van bestuur moet discussiëren.
Verschillende perspectieven zijn waardevol.
Strategie is niet conflictvrij.
Kapitaalallocatie is niet conflictvrij.
Afwegingen zijn niet zonder conflicten.
Het is niet de bedoeling van een beslissingsarchitectuur om discussies uit de weg te ruimen.
Het moet ervoor zorgen dat er over dezelfde aannames, gegevens en gevolgen wordt gediscussieerd.
Transparantie verandert het beleid
van een organisatie
Als duidelijk is waarom een project deel uitmaakt van de portefeuille, verandert de discussie.
Als duidelijk is welk alternatief is afgewezen, verandert de discussie ook.
Als zichtbaar is welke beperking een project uitsluit, verandert de discussie ook.
Als verschillende scenario’s volgens dezelfde regels kunnen worden vergeleken, wordt de besluitvormingslogica begrijpelijker.
Transparantie neemt belangen niet weg.
Het maakt hun invloed wel zichtbaarder.
StratePlan: een gemeenschappelijk wiskundig niveau
StratePlan kan investeringsprojecten van verschillende business units binnen één gemeenschappelijk beslissingsmodel bekijken.
Kapitaalbehoefte, verwachte economische bijdragen, strategische criteria, middelen, afhankelijkheden en andere kwantificeerbare beperkingen kunnen allemaal samen in aanmerking worden genomen.
Zo kun je verschillende scenario’s voor kapitaalallocatie en governance met elkaar vergelijken.
StratePlan beslist echter niet welke businessunit ‘gelijk’ heeft.
Het beoordeelt geen organisatiebeleid.
En het vervangt de beslissing van het management niet.
Het management stelt de regels vast.
De organisatie levert de gegevens en investeringsmogelijkheden.
De wiskunde berekent de portefeuillealternatieven binnen deze regels.
De raad van bestuur beslist.
De luidruchtigste businessunit zou niet de meeste CAPEX moeten krijgen.
Niet de luidruchtigste businessunit zou moeten winnen.
Niet de stilste.
Niet automatisch de grootste.
Niet automatisch de historisch belangrijkste.
En ook niet automatisch het gebied met de hoogste individuele ROI.
De cruciale vraag is:
Welke combinatie van de beschikbare investeringen levert, binnen onze strategische doelen en reële beperkingen
,
de beste totale portefeuille op?
Als businessunit A daarbij meer kapitaal krijgt, moet duidelijk zijn waarom.
Als businessunit B minder krijgt, geldt hetzelfde.
Als Business Unit C ondanks een uitstekend project geen financiering krijgt, moet duidelijk zijn welk alternatief daarvoor in de weg staat.
Dat is het verschil tussen begrotingsbeleid en kapitaalallocatie.
De business units brengen hun visie in.
Het management bepaalt de beslissingslogica.
De wiskunde berekent de gevolgen.
De raad van bestuur beslist over het kapitaal van de hele onderneming.
MINDER POLITIEK. MEER BESLISSINGSLOGICA.
VERTROUW ONS NIET. REKEN HET ZELF UIT.
