Wat gebeurt er als je CAPEX-budget morgenochtend wordt gekort?

500 miljoen wordt 425 miljoen euro. Welke projecten blijven – en welke moeten eraf?

BOARDROOM QUESTIONS
De vragen die je portfolio zou moeten kunnen beantwoorden.

Maandagochtend. 8.30 uur.

De raad van bestuur komt bijeen.

De strategische planning staat vast. De investeringsprogramma’s zijn klaar. De business units hebben hun projecten ingediend. Finance en Controlling hebben maandenlang gerekend.

Het geplande CAPEX-budget:

500 miljoen euro.

Dan verandert de uitgangspositie.

De vraag is zwakker dan verwacht. De financieringskosten stijgen. De cashflow moet worden beschermd. De markt verandert. De raad van bestuur besluit:

De

CAPEX wordt met 15 % verlaagd.

Van 500 miljoen euro wordt 425 miljoen euro.

Er moet 75 miljoen euro uit de portefeuille verdwijnen.

Wat nu?

Welke 75 miljoen euro schrap je?

Precies op dit punt wordt duidelijk of een bedrijf daadwerkelijk beschikt over een beheersbare CAPEX-portefeuille – of slechts over een verzameling goedgekeurde investeringsprojecten.

De ogenschijnlijk eenvoudigste oplossing is:

Iedereen bezuinigt met 15 %.

Elke bedrijfsdivisie draagt zijn steentje bij.

Elk investeringsprogramma wordt teruggeschroefd.

Politiek gezien lijkt dat misschien handig.

Maar

economisch gezien hoeft dat nog lang niet optimaal te zijn.

Want projecten verschillen van elkaar.

Ze verschillen in hun kapitaalbehoefte, hun verwachte bijdrage aan het resultaat, hun benodigde middelen, hun afhankelijkheden, hun strategisch belang en hun risico’s.

Een lineaire bezuiniging op het budget behandelt verschillende investeringen alsof ze economisch gezien evenveel waard zijn.

Dat zijn ze niet.

Een nieuw budget vraagt om een nieuwe portefeuille

Als de beschikbare hoeveelheid kapitaal verandert, verandert er niet alleen een getal in het budget.

De hele beslissingsruimte verandert.

Een project dat bij 500 miljoen euro deel uitmaakte van een aantrekkelijke portefeuille, hoeft bij 425 miljoen euro daar niet meer bij te horen.

Tegelijkertijd kan een project dat eerder niet in aanmerking kwam, onder de nieuwe budgetbeperking ineens deel gaan uitmaken van een betere combinatie.

Waarom?

Omdat kapitaalallocatie combinatorisch is.

Het gaat er niet om simpelweg de 75 miljoen euro met de laagste individuele ROI te schrappen.

Het gaat erom om uit 425 miljoen euro die projectcombinatie te bepalen die binnen de vastgestelde doelen en beperkingen de best mogelijke portefeuille vormt.

500 miljoen euro

Laten we ons een vereenvoudigd bedrijf voorstellen met een investeringsportefeuille bestaande uit productie, automatisering, digitalisering, infrastructuur, energie, nieuwe locaties en strategische groeiprojecten.

Bij een CAPEX-limiet van 500 miljoen euro ontstaat er een bepaalde projectcombinatie.

Deze combinatie voldoet bijvoorbeeld aan:

budgetlimieten, beperkingen op het gebied van middelen, projectafhankelijkheden, strategische minimumvereisten en andere vastgestelde voorwaarden.

De portefeuille is berekend voor deze uitgangssituatie.

Dan verandert de raad van bestuur één enkel cijfer:

CAPEX: 500 miljoen euro → 425 miljoen euro

Nu is de vraag niet:

„Waar halen we 75 miljoen euro vandaan?“

De betere vraag is:

„Hoe ziet onze beste portefeuille eruit met 425 miljoen euro?“

Dat is een fundamenteel verschil

Bij inkrimping begin je met de bestaande portefeuille en schrap je projecten.

Bij herallocatie begin je met de nieuwe omstandigheden en bereken je de portefeuille opnieuw.

Inkrimping vraagt: wat halen we eruit?

Optimalisatie vraagt: wat zouden we onder deze omstandigheden vandaag financieren?

Dat kan tot totaal verschillende resultaten leiden.

Project A blijft misschien niet Project A

Stel dat een groot investeringsproject 60 miljoen euro nodig heeft.

Het heeft een aantrekkelijke businesscase en is daarom oorspronkelijk goedgekeurd.

Maar met hetzelfde bedrag zouden onder het nieuwe budget meerdere andere projecten mogelijk zijn, waarvan de gezamenlijke bijdrage hoger is.

Of project A is een voorwaarde voor project B en C.

Dan kan het schrappen ervan gevolgen hebben voor verdere investeringen.

Of een kleiner project heeft een schaarse technische hulpbron nodig die tegelijkertijd nodig is voor een strategisch belangrijker project.

Of bepaalde investeringen zijn wettelijk verplicht en kunnen helemaal niet worden geschrapt.

CAPEX kan daarom niet zinvol uitsluitend via afzonderlijke projectcijfers worden aangestuurd.

De portefeuille moet als een systeem worden gezien.

Wat kost die vermindering nu echt?

Het voor de hand liggende antwoord is:

75 miljoen euro minder CAPEX.

Maar dat beschrijft alleen de verandering in het budget.

Voor de raad van bestuur is een ander cijfer misschien wel belangrijker:

Hoeveel verwachte portefeuillewaarde gaat er door de vermindering verloren?

Stel dat de geoptimaliseerde portefeuille van 500 miljoen een bepaalde verwachte portefeuillewaarde heeft.

Dan wordt hetzelfde beslissingsmodel opnieuw berekend met een budget van 425 miljoen euro.

Het verschil tussen beide oplossingen laat zien welke economische of strategische gevolgen de budgetbeslissing binnen het model heeft.

Zo kan de raad van bestuur niet alleen zien hoeveel kapitaal er wordt bespaard.

Hij kan ook zien wat deze besparing de portefeuille kost.

Misschien is 425 miljoen euro te weinig

Het resultaat kan een interessante discussie op gang brengen.

Misschien bespaart het bedrijf 75 miljoen euro aan CAPEX, maar verliest het daardoor een onevenredig hoge verwachte waardebijdrage.

Dan zou een andere budgetgrens onderzocht kunnen worden.

450 miljoen?

440 miljoen?

425 miljoen?

400 miljoen?

Voor elke budgetgrens kan er een andere optimale projectcombinatie uitkomen.

Zo wordt een algemene budgetdiscussie een kwantitatieve beslissing over kapitaalallocatie.

Waar ligt de kritische grens?

Deze vraag wordt vooral interessant als je verschillende CAPEX-niveaus met elkaar vergelijkt.

Bij welke budgetvermindering verandert de portefeuille maar een klein beetje?

Vanaf welk punt moet een strategisch relevant project worden opgegeven?

Wanneer ontstaan er conflicten om middelen?

Wanneer vallen projectafhankelijkheden weg?

En op welk punt leidt elke extra bespaarde CAPEX-euro tot een onevenredig groot verlies van de verwachte portefeuillewaarde?

Het budget is daarmee niet langer alleen maar een bovengrens.

Het wordt een variabele in de strategische beslissing.

En nu stelt de CEO de volgende vraag

Er staat 425 miljoen euro op het scherm.

De portefeuille is opnieuw berekend.

De raad van bestuur ziet welke projecten veranderen.

Dan vraagt de CEO:

„Wat gebeurt er bij 450 miljoen?“

Nieuwe berekening.

De CFO vraagt:

„En als we tegelijkertijd onze minimale liquiditeit verhogen?“

Nieuwe berekening.

De COO vraagt:

„Wat gebeurt er als deze productiecapaciteit absoluut behouden moet blijven?“

Nieuwe berekening.

Strategy vraagt:

„En als groei in markt A een hogere prioriteit krijgt?“

Nieuwe berekening.

Precies hier verandert de functie van een bestuursvergadering.

Van rapportage naar besluitvorming

Traditioneel worden veel bestuursvergaderingen gehouden aan de hand van vooraf opgestelde scenario’s.

Basisscenario.

Optimistisch scenario.

Pessimistisch scenario.

Misschien nog twee extra varianten.

Maar zodra er een vraag wordt gesteld die buiten deze voorbereide scenario’s valt, begint vaak een nieuwe analysecyclus.

Finance maakt de berekeningen.

Controlling consolideert.

Business Units leveren nieuwe gegevens aan.

Presentaties worden aangepast.

Het management wacht op de volgende basis voor besluitvorming.

De vraag ontstaat vandaag. Het antwoord komt later.

CAPEX Live Boardroom Simulation pakt het anders aan.

De vraag verandert het model.

Het model berekent de portefeuille opnieuw.

De raad van bestuur vergelijkt de gevolgen.

En neemt een besluit.

Vragen stellen. Berekenen. Vergelijken. Beslissen.

De snelheid van de berekening beïnvloedt de kwaliteit van de discussie

Het gaat er niet om dat een algoritme de beslissing van het bestuur overneemt.

Integendeel.

Het management blijft beslissen over strategie, doelen, prioriteiten, aannames en beperkingen.

Maar de gevolgen van gewijzigde aannames kunnen direct zichtbaar worden gemaakt.

Daardoor kan de discussie verschuiven van meningen over mogelijke gevolgen naar een vergelijking van berekende alternatieven.

Het algoritme beslist niet.

Het houdt de beslissingsruimte berekenbaar.

Wat als de bezuiniging niet 15 %, maar 17 % bedraagt?

Of 12 %?

Of als het budget hetzelfde blijft, maar de financieringskosten stijgen?

Of als een strategisch project ineens verplicht wordt?

Of als een productiefaciliteit pas zes maanden later beschikbaar is?

Of als de raad van bestuur de weging van een strategische doelstelling aanpast?

Elk van deze veranderingen kan een andere projectcombinatie opleveren.

Een statische portefeuille geeft antwoord op statische vragen.

Een dynamisch beslissingsmodel kan gewijzigde omstandigheden opnieuw berekenen.

StratePlan: de portefeuille aanpassen aan de nieuwe realiteit

StratePlan modelleert CAPEX- en projectportefeuilles op basis van vastgestelde budgetten, economische of strategische doelstellingen, middelen, afhankelijkheden en andere kwantificeerbare voorwaarden.

Als het management een van deze voorwaarden aanpast, kan de portefeuille onder de nieuwe omstandigheden opnieuw worden geoptimaliseerd.

Uit:

500 miljoen euro CAPEX.

wordt:

425 miljoen euro CAPEX.

Maar het belangrijkste is niet alleen het nieuwe budgetcijfer.

Het belangrijkste is:

de bijbehorende portefeuille.

Wat als je CAPEX-budget morgenochtend zou worden gekort?

500 miljoen euro → 425 miljoen euro.

Dan moet je niet eerst vragen welke afdeling 15 % moet inleveren.

Vraag je:

Welke combinatie van projecten zouden we vandaag kiezen als 425 miljoen euro vanaf het begin ons budget zou zijn?

Want als de omstandigheden veranderen, moet niet alleen het budget worden aangepast.

De portefeuille moet opnieuw worden bekeken.

Het management bepaalt de nieuwe realiteit.

De wiskunde berekent de gevolgen.

De raad van bestuur beslist.

VERTROUW ONS NIET. REKEN HET ZELF UIT.