Собственик и главен изпълнителен директор: Защо емоционалното признание, доверието и взаимното разбирателство са решаващи за успеха на компанията

Хората искат да бъдат забелязвани. Те искат да бъдат разбрани, уважавани и признати за това, което постигат. Това важи както за служителите, така и за мениджърите, главните изпълнителни директори и собствениците на компании.

Но именно на върха на една компания възниква специфична психологическа динамика: главният изпълнителен директор иска да бъде забелязан от собственика. А собственикът иска главният изпълнителен директор да разбере какво емоционално значение има за него неговата компания.

Зад балансите, инвестиционните решения, корпоративните стратегии и управленското представяне стоят хора. Хора с гордост, отговорност, страхове, очаквания и желание да създадат нещо значимо.

Който пренебрегне това емоционално измерение, може би разбира цифрите на компанията, но не и хората, които решават нейното бъдеще.

Ключовото прозрение: Успешното управление на компанията не се дължи единствено на икономическата компетентност. То изисква също взаимно признание, доверие и емоционална интелигентност.

Съдържание

1. Хората искат да бъдат забелязвани – дори и на най-високите позиции в компанията

Нуждата от признание е една от основните човешки мотивации. Хората искат да усещат, че тяхната работа, личност и принос се забелязват.

С нарастването на отговорността тази нужда не изчезва. Тя просто променя формата си на изразяване.

Един служител може би иска да бъде признат от своя ръководител за постигнатите резултати. Един главен изпълнителен директор иска да знае, че собственикът цени неговите решения, отговорността му и личната му ангажираност.

А собственикът на компанията иска неговото ръководство да разбира какво значение има компанията за живота му.

Един главен изпълнителен директор може да бъде уважаван от хиляди служители и въпреки това да не се чувства достатъчно признат от един-единствен собственик.

По същия начин един собственик може да притежава икономически успешна компания и въпреки това да има усещането, че вече никой не разбира какво е изградил и на какво се е жертвал за това.

Това показва: икономическият успех и емоционалното признание са две различни измерения.

2. Психологията между собственика и главния изпълнителен директор

Взаимоотношенията между собственика и главния изпълнителен директор са сред най-сложните управленски взаимоотношения в една компания.

И двамата носят отговорност. И двамата преследват икономически цели. И двамата искат да бъдат успешни.

Въпреки това техните гледни точки се различават коренно.

Гледната точка на собственика

Собственикът често мисли в категориите поколения, активи, корпоративна идентичност и дългосрочна отговорност.

За него не става въпрос единствено за оборот, печалба или възвръщаемост на капитала. Вероятно става въпрос за компания, която той самият е основал, изградил в продължение на десетилетия или е наследил от семейството си.

Основният му въпрос е:

„Дали моята компания наистина е в добри ръце при този човек?“

Гледната точка на главния изпълнителен директор

Генералният директор отговаря за стратегията, служителите, оперативните резултати, инвестициите и икономическото развитие.

Той трябва да взема решения, чиито последствия може би ще станат видими едва години по-късно.

В същото време той иска да знае дали собственикът признава неговите постижения и способността му да преценява ситуацията.

Неизказаният му въпрос би могъл да бъде:

„Виждаш ли изобщо какво правя всеки ден за твоята компания?“

Качеството на тази връзка е решаващо за това дали ще възникнат доверие, откровеност и конструктивно сътрудничество, или пък недоверие, борба за власт и емоционална дистанция ще повлияят на управлението.

3. Емоциите на собственика: гордост, страх, доверие и дело на живота

За много собственици една компания е много повече от икономическо участие.

То е част от личната им история.

Може би са започнали с малко служители, поели са финансови рискове, отказали са се от личната си сигурност и в продължение на години са инвестирали почти всеки свободен час.

Затова зад предприятието стоят емоции, които не фигурират в нито един баланс.

Гордост от постигнатото

Предприемачът гледа към нещо, което без неговата смелост, идеи и решения може би никога не би се появило.

Тази гордост не е непременно суета. Тя може да бъде израз на лични постижения, упоритост и идентификация.

Страх от загубата на делото на живота си

С предаването на оперативната отговорност може да възникне тревогата, че други ще вземат решения, чиито последствия ще застрашат това, което е създадено в продължение на десетилетия.

Този страх не трябва да има рационално основание, за да окаже емоционално въздействие.

Доверие и уязвимост

Който повери на главния изпълнителен директор ръководството на своята компания, не само прехвърля отговорност, но и се отказва от част от своя пряк контрол.

Това изисква доверие.

А доверието винаги означава и да допуснеш уязвимост.

Нуждата от значимост

Собственикът може би не желае да бъде възприеман единствено като инвеститор.

Той иска опитът, ценностите и цялостният му принос като предприемач да бъдат уважавани.

Наследството за бъдещите поколения

Особено в семейните предприятия и семейните офиси важен е въпросът какво от собствената предприемаческа дейност ще остане в дългосрочен план.

По този начин предприятието се превръща не само в икономически актив, но и в носител на лични и семейни ценности.

Затова главният изпълнителен директор не просто ръководи предприятие. При определени обстоятелства той носи отговорност и за жизненото дело и емоционалното наследство на друг човек.

4. Защо главният изпълнителен директор търси признанието на собственика

В рамките на своята организация главният изпълнителен директор често заема върха на йерархията.

Той получава внимание, разполага с правомощия за вземане на решения и носи отговорност за много хора.

Но властта и признанието не са едно и също нещо.

Именно спрямо собственика може да възникне специална емоционална зависимост.

Изпълнителният директор не желае да бъде оценяван единствено по финансови показатели. Вероятно той би искал да бъде възприеман и като личност, която поема отговорност, поема рискове и трябва да взема трудни решения.

При това могат да се разграничат три нива:

• Да бъде забелязан: Собственикът признава действителната отговорност и предизвикателствата, пред които е изправен главният изпълнителен директор.
• Да бъдеш признат: Главният изпълнителен директор усеща, че неговата компетентност и личната му ангажираност се ценят.
• Да се усеща значимост: Главният изпълнителен директор знае, че приносът му към бъдещето на компанията се счита за ценен.

Тези нужди се проявяват по различен начин при различните хора. Не всеки главен изпълнителен директор се нуждае от една и съща форма на признание.

Въпреки това важи следното:

Който е на върха, получава много внимание. Но вниманието далеч не означава, че човекът наистина се забелязва.

5. Отпускане и контрол: емоционалният конфликт на предприемача

Много предприемачи рационално осъзнават, че трябва да делегират отговорности.

Емоционално обаче точно това може да им е трудно.

В продължение на години или десетилетия те са се научили, че техните собствени решения определят успеха и провала.

Контролът вероятно е станал важна част от тяхното предприемаческо самосъзнание.

Когато един главен изпълнителен директор взема решения, които собственикът би взел по друг начин, това не винаги води само до професионален конфликт.

Могат да бъдат засегнати и по-дълбоки въпроси:

• Губя ли контрола над собствената си компания?
• Опитът ми все още ли се уважава?
• Разбира ли ръководството нашите първоначални ценности?
• Има ли изобщо значение моето мнение като предприемач?
• Какво ще стане, ако дадено решение застраши делото на живота ми?

Такива емоции могат да повлияят на поведението на ръководството, без да бъдат изрично изразени.

Предизвикателството се състои в това да се делегира ясно оперативната отговорност и в същото време да се даде възможност за стратегически обмен, основан на доверие.

Да се откажеш от контрола не означава, че делото на живота ти губи значението си. Означава да прехвърлиш отговорността по начин, който да гарантира неговото бъдеще.

6. Когато обективните конфликти всъщност са емоционални конфликти

На заседанията на управителния съвет, събранията на акционерите и стратегическите разговори често се обсъждат цифри.

В центъра на вниманието са бюджетите за капиталови разходи, целите за възвръщаемост, стратегиите за растеж, инвестиционните приоритети и разпределението на ресурсите.

Но зад привидно обективните различия в мненията могат да се крият емоционални теми.

Например, даден собственик отхвърля инвестиция, въпреки че тя изглежда икономически привлекателна.

Може би той оценява риска по различен начин. Може би преследва дългосрочни цели, които не са били взети предвид в изчисленията. Но може би също така се чувства пренебрегнат при вземането на решения.

Един главен изпълнителен директор може да защитава дадена стратегия особено категорично, защото сам е вложил много труд и лична убеденост в нея.

В такъв случай критичният въпрос може да бъде възприет като съмнение в неговата компетентност.

Това не означава, че всеки икономически конфликт има психологически причини.

По-скоро означава, че рационални и емоционални фактори могат да действат едновременно.

Понякога собствениците и главният изпълнителен директор обсъждат инвестиции, въпреки че истинският конфликт засяга доверието, признанието или контрола.

Ето защо професионалното управление на предприятието изисква две неща: способността да се разпознават емоционалните динамики и дисциплината да се анализират икономическите решения по разбираем начин.

7. Взаимното признание като основа на успешното ръководство

Устойчивите отношения между собственика и главния изпълнителен директор не се изграждат чрез едностранно възхищение.

Тя се изгражда чрез взаимно уважение.

Какво се изисква от главния изпълнителен директор от страна на собственика

Доверие в неговата компетентност, ясни правомощия за вземане на решения, конструктивна обратна връзка и признание на неговата отговорност.

Какво се изисква от собственика спрямо главния изпълнителен директор

Уважение към неговата предприемаческа история, разбиране за дългосрочните му цели, прозрачност и отговорно управление на поверените му средства.

Какво е необходимо и на двамата

Открита комуникация, общи стратегически цели, солидна основа за вземане на решения и готовност да приемат различни гледни точки.

Важно е да се отбележи:

Признанието не означава да се съгласяваш с всяко решение.

Собственикът може да цени главния изпълнителен директор и в същото време да подлага стратегията му на критичен анализ.

Изпълнителният директор може да уважава собственика и въпреки това да даде различна икономическа препоръка.

Именно тази комбинация от емоционално доверие и обективна независимост е важна предпоставка за професионално корпоративно управление.

8. Емоционалната интелигентност като стратегическа лидерска компетентност

В контекста на лидерството емоционалната интелигентност означава, наред с другото, да осъзнаваш собствените си емоции, да разбираш гледната точка на другите и да се справяш конструктивно с междуличностните напрежения.

За главните изпълнителни директори и собствениците тази способност е особено важна, тъй като техните решения имат далекостигащи последствия.

Емоционално интелигентният главен изпълнителен директор не се опитва единствено да разбере каква възвръщаемост очаква собственикът.

Той пита също така какви ценности, опит и дългосрочни цели стоят зад тези очаквания.

Емоционално интелигентен собственик не оценява единствено резултата от дадено решение.

Той взема предвид и при какви условия и с какви несигурности главният изпълнителен директор е трябвало да вземе решение.

И двамата осъзнават, че качеството на едно решение не трябва да се оценява единствено въз основа на последващия му резултат.

Дори едно внимателно подготвено решение може да доведе до нежелан резултат в условия на несигурност.

Ето защо е важно не само да се измерват резултатите, но и да се подобрява качеството на основния процес на вземане на решения.

9. Решенията на собственика: Когато личните ценности се сблъскват с икономическите решения

Решенията на собствениците често се различават от чисто оперативните управленски решения.

Те съчетават икономически цели с дългосрочна отговорност, лични убеждения и предприемаческа идентичност.

Един собственик може едновременно да желае:

• да подобри възвръщаемостта на капитала,
• да осигури финансова стабилност,
• да развива стратегически важни бизнес сфери,
• да запази работните места и ценностите на компанията,
• да намали зависимостта от отделни пазари,
• и да подготвим компанията за бъдещите поколения.

Тези цели могат да си противоречат.

Инвестиция с висока краткосрочна възвръщаемост не е задължително да бъде най-доброто решение за компания, чиито собственици дават приоритет на дългосрочната стабилност.

От друга страна, една инвестиция, предпочитана по емоционални съображения, може да има икономически недостатъци, които трябва да бъдат ясно посочени.

Затова решаващият въпрос не е само: коя инвестиция осигурява най-високата възвръщаемост?

По-добрият въпрос е: коя комбинация от инвестиции най-добре отговаря на нашите икономически и стратегически цели при дадените рамкови условия?

Тук започва преходът от класическото инвестиционно планиране към систематичната „Decision Intelligence“.

10. „Decision Intelligence“: Как математиката допълва човешката преценка

Емоциите, опитът и предприемаческата интуиция са важни съставни части на стратегическите решения.

Те обаче не могат да заменят систематичния анализ на икономическите алтернативи.

Именно тук mAInthink влиза в действие със StratePlan.

StratePlan съчетава математическата оптимизация на портфейла със стратегическите цели на собствениците и мениджмънта.

Вместо да оценява отделните инвестиционни проекти един по един, технологията анализира възможните комбинации в рамките на цялостния инвестиционен портфейл.

При това могат да бъдат взети предвид, наред с другото:

• наличните бюджети за капиталови разходи (CAPEX),
• инвестиционни разходи и очаквани икономически ползи,
• стратегически приоритети,
• взаимозависимости между проектите и задължителни инициативи,
• ограничения на ресурсите,
• времеви зависимости и многогодишни периоди на планиране.

Дори при 50 независимо избираеми проекта математически съществуват над един билиард възможни комбинации от проекти.

При 100 проекта те са повече от 10 в степен 30.

Ръчната оценка на всички алтернативи е практически невъзможна.

Математическите методи за оптимизация могат систематично да проучват такива пространства за вземане на решения, без да е необходимо всяка комбинация да се изпробва поотделно.

StratePlan е проектиран да изчислява оптимизирани портфейли при зададени цели и ограничения.

Целта: до 60 % по-висока възвръщаемост на инвестициите (ROI) без допълнителни капиталови разходи (CAPEX) – в зависимост от изходната ситуация, данните и потенциала за оптимизация.

Решаващо значение има разпределението на ролите:

Човекът определя целите. Математиката изчислява алтернативите. Собствениците и ръководството вземат решението.

StratePlan не замества нито предприемаческия опит, нито емоционалната интелигентност.

Той допълва и двете с систематична математическа основа за вземане на решения.

11. Симулация „CAPEX Live Boardroom“: Да вземаме по-добри решения заедно

Традиционните инвестиционни процеси често отделят стратегическата дискусия от математическите изчисления.

Изпълнителният директор задава въпрос.

Финансовият отдел проверява цифрите.

Специализираните отдели разработват алтернативи.

Резултатът може да бъде обсъден отново едва след дни или седмици.

С симулацията CAPEX Live Boardroom StratePlan следва различен подход.

Собствениците, главният изпълнителен директор и финансовият отдел могат да разгледат различни сценарии по време на съвместна среща.

Например:

• Какво се променя, ако бюджетът за капиталови разходи бъде намален с 10 %?
• Коя комбинация от инвестиции постига най-високата икономическа възвръщаемост според нашите предположения?
• Какво ще се случи, ако трябва задължително да се реализира стратегически важен проект?
• Кои проекти трябва да бъдат отложени, за да се осигури ликвидност?
• Какъв ефект оказват променените приоритети върху цялостното портфолио?
• Как се променят резултатите при многогодишна инвестиционна стратегия?

StratePlan позволява бързи преизчисления, така че различните сценарии да могат да бъдат сравнявани директно в заседателната зала.

По този начин се създава обща основа за дискусия между собствениците и главния изпълнителен директор.

Технологията може да помогне за пренасочването на спора от лични позиции към обосновани алтернативи.

Вместо да обсъждат единствено кой е прав, и двете страни могат да проучат кое решение се представя най-добре в контекста на общите им цели.

Математиката не определя какви ценности трябва да преследва дадено предприятие. Тя показва какви последствия могат да имат различните приоритети и решения.

Това е особено ценно, когато собствениците и ръководството имат различни виждания относно инвестиционните приоритети.

Прозрачното изчисление не премахва автоматично емоционалните конфликти. То обаче може да помогне за по-ясното разграничаване на обективните различия в мненията от личните напрежения.

Обща цел вместо противопоставящи се позиции

Собственикът иска да запази и да развива делото на живота си.

Изпълнителният директор иска успешно да изпълнява своите ръководни задължения.

И двамата се нуждаят от надеждна основа за вземане на решения.

StratePlan може да подкрепи тази обща перспектива, като изчислява икономическите алтернативи при прозрачни рамкови условия.

Превърнете решенията в резултати. На живо в заседателната зала.

12. Заключение: Да видим хората зад решенията

Предприятията не се управляват единствено чрез цифри, процеси и технологии.

Те се ръководят от хора.

От хора, които търсят признание, поемат отговорност, поемат рискове и искат да създадат нещо значимо.

Собственикът иска делото на живота му да бъде разбрано.

Изпълнителният директор иска постиженията му да бъдат признати.

И двамата искат да изпитат доверие.

И двамата искат да знаят, че техните решения допринасят за успешното бъдеще на компанията.

Собственикът иска да знае, че делото на живота му е в добри ръце. Изпълнителният директор иска да знае, че неговите ръце се считат за подходящите.

Най-силните лидерски взаимоотношения възникват там, където емоционалното признание и икономическият професионализъм се съчетават.

Там, където човекът се забелязва, без да се избягват критичните въпроси.

Където има доверие, без да се налага напълно да се откаже от контрола.

И където решенията не се основават единствено на авторитет, опит или интуиция, а се допълват от прозрачни анализи.

Затова бъдещето на успешното корпоративно управление не се крие в избора между човешката интуиция и математическата оптимизация.

Тя се крие в интелигентното съчетание на двете способности.

Който разбира хората, създава доверие.

Който изчислява алтернативите, създава прозрачност.

Който съчетава и двете, подобрява условията за успешни решения в дългосрочен план.

Възможно е да пропускате възможности за възвръщаемост, без да го осъзнавате.

„Да не се изчислява е най-скъпото решение в 21-ви век.“ – Саша Рисел, основател и главен изпълнителен директор на mAInthink

13. Често задавани въпроси

Защо един главен изпълнителен директор би искал да бъде признат от собственика на компанията?

Дори мениджърите с висока степен на правомощия за вземане на решения имат човешки нужди от признание, доверие и лично значение. Оценката от страна на собственика може да бъде особено важна, тъй като той носи дългосрочната отговорност и често има крайната власт при вземането на решения относно управлението на компанията.

Какви емоции влияят на собствениците на компании?

В зависимост от личността и историята на компанията могат да играят роля гордост, страх от загуба, доверие, чувство за отговорност, нужда от контрол и желание за трайно наследство. Тези емоции могат да повлияят на икономическите решения, без да бъдат изрично посочени.

Защо на предприемачите им е трудно да делегират отговорност?

Особено основателите често са се научили през годините да управляват предприемаческите рискове чрез лични решения. Делегирането на отговорност може поради това да се възприема като загуба на контрол. Ясните отговорности, прозрачността и взаимното доверие могат да улеснят прехода.

Как взаимното признание подобрява отношенията между собственика и главния изпълнителен директор?

Взаимното признание може да насърчи откровеността, доверието и конструктивната комуникация. Изпълнителният директор се чувства уважаван в своята отговорност, докато собственикът усеща, че неговите дългосрочни интереси и лични ценности се вземат на сериозно.

Какво означава емоционална интелигентност в топ мениджмънта?

Емоционалната интелигентност обхваща способността да се възприемат собствените и чуждите емоции, да се разбират различни гледни точки и да се общува конструктивно дори в трудни ситуации. Тя допълва икономическата компетентност, но не замества задълбочения анализ.

Какво представляват „решенията на собственика“?

Решенията на собственика са решения, взети от гледна точка на собственика, при които икономическите цели се свързват с дългосрочните интереси, ценностите на предприятието, осигуряването на имуществото и, при необходимост, семейните или междупоколенческите цели.

Как „Decision Intelligence“ може да подпомогне собствениците и главните изпълнителни директори?

„Decision Intelligence“ съчетава структурирани процеси на вземане на решения с аналитични и математически методи. По този начин алтернативите, конфликтите между целите и възможните последици от различните стратегии могат да бъдат проучени по разбираем начин.

Може ли математическата оптимизация да разреши емоционалните конфликти между собственика и главния изпълнителен директор?

Математическата оптимизация не може да разреши емоционалните конфликти непосредствено. Тя обаче може да създаде обща фактологична основа, да направи икономическите конфликти на цели прозрачни и по този начин да подпомогне конструктивните разговори. Личното признание и доверието остават самостоятелни задачи на ръководството.

Какво представлява симулацията „CAPEX Live Boardroom“?

При симулацията „CAPEX Live Boardroom“ различни инвестиционни сценарии се преизчисляват математически по време на заседание на ръководството или на собствениците. По този начин например промените в бюджета, стратегическите приоритети и зависимостите между проектите могат да бъдат непосредствено сравнени по отношение на тяхното въздействие върху портфейла.

StratePlan замества ли решенията на главния изпълнителен директор или собственика?

Не. StratePlan подпомага вземането на решения чрез математическа оптимизация на портфейла. Определянето на корпоративните цели, оценката на качествените фактори и окончателното решение остават в ръцете на отговорните лица.

Следващото решение заслужава повече от едно предположение

Вие носите отговорност за капитала, хората и бъдещето на вашата компания.

Вие познавате вашите бизнес цели. Познавате вашите стратегически приоритети.

Но знаете ли дали настоящата ви комбинация от инвестиции е наистина най-добрата възможна при тези условия?

С StratePlan можете да анализирате математически инвестиционната си стратегия, да сравнявате алтернативни сценарии и да идентифицирате нов икономически потенциал.

До 60 % по-висока възвръщаемост на инвестициите. Без допълнителни капиталови разходи.

Не ни вярвайте. Изчислете го сами.